變更管理的步驟和流程
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變更管理的步驟和流程范文第1篇
按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：
1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；
2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；
3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。
CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產(chǎn)生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經(jīng)常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經(jīng)費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設(shè)計和規(guī)劃中預留接納變更的空間。保證在產(chǎn)生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。
變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經(jīng)驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創(chuàng)新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調(diào)研的詳細程度 T(4)等方面的數(shù)值，計算出軟件項目的各個過程中可能發(fā)生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規(guī)劃提供有力支持。
軟件工程步驟i可能產(chǎn)生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：
其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發(fā)生的變更概率。
C (ij)為各項因素對變更比率產(chǎn)生影響的系數(shù)，這個系數(shù)需要根據(jù)不同的開發(fā)小組情況和項目類型有所不同。系數(shù)的產(chǎn)生和修改則需要根據(jù)變更評估流程產(chǎn)生和修改。
D (i)為修正因子。
CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調(diào)通過規(guī)范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統(tǒng)開發(fā)的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：
變更管理的步驟和流程范文第2篇
關(guān)鍵詞：IT服務(wù)管理；ITIL；變更管理
中圖分類號：TP301 文獻標識碼：A 文章編號：16727800（2013）009003803
作者簡介：朱瑋（1982-），男，上?；萜沼邢薰拒浖こ處?，研究方向為IT服務(wù)管理。
1ITIL與變更管理
1.1ITIL簡介
IT服務(wù)管理是以流程為基礎(chǔ)，以客戶至上和服務(wù)質(zhì)量為核心的IT服務(wù)管理所定義的標準和規(guī)范框架。與傳統(tǒng)IT管理的最大不同在于，IT服務(wù)管理在加強IT和業(yè)務(wù)需求融合的同時還注重IT的投入和成本效益。同時ITIL架構(gòu)是以IT服務(wù)管理為核心，以ITIL規(guī)范為指導原則，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架構(gòu)體系，然后掌握ITIL在整個IT服務(wù)管理體系中所扮演的角色。
ITIL整個架構(gòu)由6個模塊構(gòu)成，其中包括業(yè)務(wù)管理（Business Perspective）、服務(wù)管理、ICT基礎(chǔ)架構(gòu)管理（ICT Infrastructure Management）、IT服務(wù)管理規(guī)劃與實施（Planning to Implement IT Service Manager）、應(yīng)用管理（Application Management）和安全管理。圖1描述了這些模塊的定義以及它們之間的關(guān)系。
ITIL規(guī)范中強調(diào)的核心理念是從客戶方面的業(yè)務(wù)處罰而不是IT服務(wù)提供者的技術(shù)角度去看IT服務(wù)管理的需求，即在提供IT服務(wù)的同時，應(yīng)該盡量抓住業(yè)務(wù)需求這個核心環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)管理模塊讓業(yè)務(wù)管理者根據(jù)自己的商業(yè)頭腦去分析IT相關(guān)問題，并且還需要深入掌握ICT基礎(chǔ)架構(gòu)支持和IT服務(wù)管理在提供兩點之間的IT服務(wù)過程中所起到的作用，同時需要協(xié)助它們更好地處理與服務(wù)提供者之間的聯(lián)系，以更好地實現(xiàn)商業(yè)利益。
服務(wù)管理模塊是ITIL體系架構(gòu)的核心模塊，它是ITIL與其它IT管理方法相比的獨特之處，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的內(nèi)容進行合理的區(qū)分和管理。服務(wù)管理模塊是由服務(wù)支持和服務(wù)提供兩個子模塊構(gòu)成。其中，服務(wù)提供由服務(wù)等級管理、IT服務(wù)財務(wù)管理、IT服務(wù)持續(xù)性管理、可用性管理和能力管理5個服務(wù)管理流程組成；服務(wù)支持由事故管理、問題管理、配置管理、變更管理和管理5個流程及服務(wù)臺職能組成。
1.2變更管理和ITIL
服務(wù)管理模塊是ITIL的核心，核心流程及管理職能可分成兩組。其中，服務(wù)級別管理、IT服務(wù)財務(wù)管理、能力管理、IT服務(wù)持續(xù)性管理、可用性管理為服務(wù)提供流程，其中配置管理、變更管理、管理、事件管理、問題管理流程和服務(wù)臺職能屬于服務(wù)支持流程。服務(wù)支持流程主要是面向用戶（End User），用于保證用戶得到合適的服務(wù)來支持組織的業(yè)務(wù)功能，保證IT服務(wù)提供者（Provider）所提供的服務(wù)質(zhì)量符合服務(wù)級別協(xié)議（SLA）的要求。這5個流程屬于運營層面的服務(wù)管理流程，它們之間的關(guān)系如圖2所示。
商業(yè)環(huán)境中的競爭非常激烈，為了支持企業(yè)快速發(fā)展并迎接新的挑戰(zhàn)，IT部門需要不斷改進其架構(gòu)，或者推出新的產(chǎn)品。然而，變更又會引起一定的風險，小的則會影響性能，嚴重的則會使整個產(chǎn)品停止生產(chǎn)?！白兏芾怼钡哪康木褪窃凇皶r間”和“風險”之間做出相應(yīng)的平衡，以達到最佳效果，并盡可能地降低風險；通過清楚而高效的溝通流程來加快變更確認的速度，不會因為某些步驟而延誤變更的最佳時機。以上文的門戶網(wǎng)站為例，當決定升級硬件，但仍然會因為硬件的升級而影響到相應(yīng)的服務(wù)，所以必須提交變更申請來表述升級的原因以及可能造成的影響、如何執(zhí)行以及下一階段的結(jié)果評估，同時必須獲得相應(yīng)協(xié)調(diào)人的批準才能執(zhí)行此次變更。
1.3變更管理簡介
變更管理（Change Management）的目的是管理整個變更的進程以及與變更相關(guān)的事件，同時減少相應(yīng)的錯誤。變更控制保證了所有的變更進程都得到控制，其中包含了變更的提交控制、分析控制、決策控制、批準控制、實時控制和實施后的控制。變更管理按可控的方式控制基礎(chǔ)設(shè)施或者服務(wù)方面的變更，這樣能將已經(jīng)批準的變更影響降至最低限度。
變更管理流程的目標是保證使用標準化的方法和規(guī)范來有效并及時處理所有的變更請求，這樣就能使變更所引發(fā)的故障對服務(wù)質(zhì)量的影響度降到最小，并改進公司的正常運作。
變更管理是企業(yè)中IT部門成功運營最重要的一個模塊。當前，IT部門是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要組成部門，并且集成到常規(guī)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)中。失敗的變更、停滯的變更、超預算的變更、資源不足的變更、溝通不暢的變更、獨立的變更以及處理不當?shù)淖兏际菬o法接受的，同時還要記住變更控制和變更管理之間的區(qū)別。
2變更管理設(shè)計與實現(xiàn)
2.1變更業(yè)務(wù)流程
變更的流程需要多級部門進行審核，變更業(yè)務(wù)流程如圖3所示。
2.2變更管理設(shè)計
3結(jié)語
隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理越來越需要IT信息化的管理系統(tǒng)，企業(yè)IT環(huán)境內(nèi)的設(shè)備和系統(tǒng)數(shù)量迅猛增長，同時IT環(huán)境負載也越來越嚴重，實現(xiàn)基于ITIL架構(gòu)的IT服務(wù)管理系統(tǒng)是一個非常具有挑戰(zhàn)性的項目。因此，要充分參考ITIL這個集聚大規(guī)模企業(yè)在多年IT管理領(lǐng)域的成功經(jīng)驗以及完善的標準和規(guī)范。
本文根據(jù)國際上推行的ITIL體系規(guī)范，結(jié)合我國當前情況和企業(yè)的實際狀況，以流程為基礎(chǔ)，以客戶至上為核心，提出了一套IT服務(wù)管理系統(tǒng)的整體架構(gòu)，設(shè)計并實現(xiàn)了變更管理，對于國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)IT管理和構(gòu)建一套IT服務(wù)管理系統(tǒng)具有極大的參考價值。
參考文獻：
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變更管理的步驟和流程范文第3篇
關(guān)鍵詞:精細化管理;問題管理系統(tǒng);管理信息系統(tǒng)
1 系統(tǒng)開發(fā)背景
某公司是屬于異地辦公形式,銷售客戶部分在北京,技術(shù)部在桂林分公司,協(xié)作進行一個大型的綜合性網(wǎng)絡(luò)平臺的開發(fā),該平臺在開發(fā)過程中有個比較特殊的情況是,所有需求都是總公司逐步設(shè)計完善出來的,一邊開發(fā)一邊修改的過程,所以整個開發(fā)過程,需要北京公司的市場和規(guī)劃人員和桂林的技術(shù)開發(fā)人員密切的高頻率的交流,同時,因為該項目是個很龐大的門戶網(wǎng)站,包含幾十個子網(wǎng)站和獨立的小系統(tǒng),在研發(fā)過程中,舊的問題還沒有解決的時候,又出現(xiàn)了新的問題,新的問題在解決的過程中又出現(xiàn)更新的問題。盡管公司從各個方面進行了強化管理,但由于龐大的系統(tǒng)和有限的人力,總是不能很好的解決。
對此筆者通過精細化管理的思想來設(shè)計一套適用于當前這種情況的問題管理系統(tǒng)。隨著在開發(fā)應(yīng)用完善的過程中,筆者發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)大大的減少了問題管理中的各種不足和低效率的情況,提升了項目開發(fā)速度,同時對于精細化管理思想的細致應(yīng)用,使得該系統(tǒng)逐步拓展成為一個頗具規(guī)模的大型IT公司應(yīng)用的大型平臺。
2 基本設(shè)計需求和開發(fā)步驟
北京實創(chuàng)信通公司自從其2007年成立以來,就接受總公司委托,一直致力于面向上地信息產(chǎn)業(yè)基地和創(chuàng)新園等幾個高科技園區(qū)的綜合產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺的建設(shè)。由于該公司采取市場部在北京,技術(shù)部在廣西桂林分公司,兩邊協(xié)同開發(fā)的模式,因而在市場和技術(shù)以及技術(shù)開發(fā)本身對需求的實現(xiàn)程度等多個方面出現(xiàn)問題,尤其是大型平臺的開發(fā)過程中,出現(xiàn)了各類問題,數(shù)量和種類繁多,因此,公司很有必要設(shè)計并開發(fā)一套專門針對此問題及任務(wù)管理的系統(tǒng),利用信息化管理的手段嘗試解決這個問題。
該系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計經(jīng)歷了4個步驟,第一,分析實創(chuàng)公司當前項目開發(fā)過程中對于各類問題處理的方法和措施以及其他相應(yīng)問題,第二,針對現(xiàn)狀設(shè)計問題管理系統(tǒng)的需求分析。第三,設(shè)計問題管理系統(tǒng)的具體功能和表現(xiàn)形式。第四,根據(jù)具體應(yīng)用情況設(shè)計相應(yīng)的參數(shù)指標和內(nèi)部績效管理體系。
利用內(nèi)部管理系統(tǒng)以科技驅(qū)動型實現(xiàn)成本管理的發(fā)展步驟:
第一步:問題管理。
包括問題的提出,備案,問題的分配,問題的確認,問題的限時解決,問題的評論和交流,問題解決結(jié)果的提交,問題的驗收,驗收失敗的流轉(zhuǎn),問題類型的統(tǒng)計,解決問題花費的時間,責任人完成情況評價等功能。可以實現(xiàn)對于公司所有問題的精細化管理
第二步:計劃管理。
包括計劃的制定,整合、修改、流轉(zhuǎn)、批注到確認和,分配,確認,自動統(tǒng)計和總結(jié)全程在線流程,可以大大節(jié)省計劃階段的耗費時間,節(jié)約成本
第三步:流程管理。
包括對項目實施流程的多元化定制以及流程固化,對于控制點的驗收和對整個項目的進度把控等功能,可以避免對于流程的執(zhí)行經(jīng)常出現(xiàn)問題的情況等
第四步:成本管理。
包括公司日報,周、日工作時間統(tǒng)計查詢,周、日成本自動核算查詢,項目日成本核算查詢,項目成本自動預警,項目成本效益自動計算查詢,項目成本多維度查詢,個人任務(wù)成本查詢,公司周度月度成本報表自動生成等功能,可以全盤清晰化掌握公司的全部環(huán)節(jié)的成本。
第五步:績效管理。
包括個人詳細工作及耗費時間列表,請假管理,會議管理,身份管理(專職,兼職,臨時等),個人超時任務(wù)及提前完成任務(wù)自動統(tǒng)計,個人績效分自動統(tǒng)計等功能,可以清晰有依據(jù)的評估出員工的價值度以便真正在保證公司效益的基礎(chǔ)上,根據(jù)個人所產(chǎn)生的價值落實對個人的激勵,產(chǎn)生促進作用。
第六步:發(fā)展管理。
建立起完善的項目效率庫,記錄公司已有項目所有步驟和功能環(huán)節(jié)所耗費的時間和完成人員以及相關(guān)技術(shù)水平,根據(jù)設(shè)置的百分比值,自動估算同類項目應(yīng)該提高的效率和完成時間等,可以使得公司發(fā)展按預定的軌道進行,實現(xiàn)自筆者激勵功能。
3 問題管理系統(tǒng)的初步參數(shù)和流程設(shè)計
3.1 任務(wù)管理的流程是
提出任務(wù)——確認任務(wù)等級和緊急程度——分配給主管——主管分配給技術(shù)員——確認任務(wù)以及具體完成時間——完成任務(wù)的過程或者階段性報告——完成任務(wù)并申請主管驗收——主管驗收成功則提交總監(jiān)驗收——主管驗收失敗或者提交了修改意見則任務(wù)返回未完成狀態(tài)(要對任務(wù)完成情況進行評定,如任務(wù)失敗還是需要完善)——繼續(xù)完成并提交驗收申請——主管驗收成功提交總監(jiān)驗收——總監(jiān)自己驗收或者委托某人驗收并進行評定——驗收完成后正式交付任務(wù)——任務(wù)歸檔 。
3.2 任務(wù)管理的狀態(tài)有
狀態(tài)有:提交任務(wù)——任務(wù)性質(zhì)確定——第一次分配任務(wù)(總監(jiān))——第二次分配任務(wù)(主管)——確認任務(wù)(包含完成時間)——進行任務(wù)并階段性匯報(通過現(xiàn)在的日志或者跟帖實現(xiàn))——申請主管驗收——主管驗收并提修改意見——確認修改意見(包含完成時間)——進行修改并階段性匯報——再次申請主管驗收——循環(huán)該過程——主管驗收成功并評定改任務(wù)完成情況以及提交總監(jiān)驗收——總監(jiān)驗收或委托某人驗收——提交修改意見并分配給主管——主管二次分配給技術(shù)員——技術(shù)員確認修改意見并上報修改時間——循環(huán)該過程——總監(jiān)或總監(jiān)委托人驗收成功——總監(jiān)簽字提交交付——任務(wù)日志評價。
3.3 任務(wù)變更的情況
第一次提交任務(wù)——走任務(wù)流程——任務(wù)出現(xiàn)變更或者需求變更——在原有任務(wù)下進行跟帖——該變更任務(wù)由總監(jiān)進行第一次分配到主管——主管第二次分配到技術(shù)人員——技術(shù)人員確認需求并上報時間——該新確認時間自動更新原任務(wù)完成時間(但不刪除原先提交的預期時間)——進行任務(wù)并階段性報告(通過日志)——提交主管驗收——走任務(wù)管理流程 。
任務(wù)變更的簡單的說,就是在原先的問題的那個帖子下,再加一個跟帖,并以這個跟帖作為重新任務(wù)分配的的任務(wù) 。
3.4 問題管理的流程
問題管理的有些區(qū)別,就是多了一兩個環(huán)節(jié)主要是:
①提出問題(可以寫重要性和緊急狀態(tài),但是不是確定狀態(tài))——②問題的分類和重要性的確定(由總監(jiān)確認,如該問題是屬于無效問題還是有效問題,還是暫緩解決問題,以及該問題的重要性)——③問題的第一次分配給主管——④主管對該問題的第二次分配給技術(shù)員——⑤技術(shù)員確認該任務(wù)以及完成時間——走任務(wù)管理流程——主管驗收——總監(jiān)驗收——問題提出人驗收——總監(jiān)對該問題的歸檔和分類(如個人責任問題,還是非責任問題)——問題終結(jié)——記錄該問題整個流程——將該問題記錄到責任人的個人文檔。
3.5 時間管理
就是對于完成時間,由責任人或者主管提交的時間,假如筆者覺得不合適的話,可以進行修改,修改后,再交給主管以及責任人進行確認。 涉及到的管理
①任務(wù)管理;②問題管理;③時間管理;④問題的性質(zhì)管理;⑤任務(wù)的過程管理;⑥任務(wù)的交付管理;⑦問題和任務(wù)的歸檔管理。
4 功能模塊設(shè)計
該系統(tǒng)功能模塊的設(shè)計是從以前以文檔處理和工作流為主的管理方式,發(fā)展成為以知識的共享和交流,強調(diào)協(xié)作和團隊精神的協(xié)同化的辦公和服務(wù),以問題和任務(wù)(計劃)管理為主要應(yīng)用的功能。創(chuàng)建一個共同使用的辦公平臺和集成的辦公環(huán)境,使所有的辦公人員都在同一個桌面環(huán)境下一起工作,擺脫時間和地域的限制,實現(xiàn)電子化協(xié)同工作與知識管理。具體來說,在長期實踐過程中,逐步完善修改,確定出以下幾個方面的功能的構(gòu)造設(shè)計。
5 問題管理系統(tǒng)應(yīng)用條件及初始步驟
該系統(tǒng)是專門針對IT企業(yè)進行設(shè)計的,其需要的一個必要條件就是每個員工都有自己的電腦,而且在工作期間一直處在開機狀態(tài),這樣才能保持系統(tǒng)一直處在激活狀態(tài),并對員工的相關(guān)工作進行精細化的把握和控制。下面是該系統(tǒng)初次使用的基本流程和注意事項。
(1)該系統(tǒng)默認保存帳號密碼,登錄一次后,下次使用時候不用重新登錄,建議大家作為自己電腦的主頁,若是在外面電腦上使用的時候,則每次用完必須退出登錄。
(2)每次打開頁面后,最上方顯示的是兩個欄目是“筆者未確認的任務(wù)”和“筆者未完成的任務(wù)”。
(3)提出問題(任何人):就平臺以及管理管理,經(jīng)營上出現(xiàn)的任何問題,注意提問題的時候標明期望解決時間,同時最好上傳問題截圖圖片。
(4)分配問題解決任務(wù)(總經(jīng)理、副總經(jīng)理或技術(shù)總監(jiān)直接分配或委托部門主管分配):分配問題之前和責任人協(xié)商好大致的時間,分配的時候直接到具體的責任人,協(xié)助人以及完成時間。若有必要,需要對問題做一些分析說明。
(5)確認任務(wù)(任務(wù)責任人和實施人):任務(wù)責任人到系統(tǒng)確認自己的任務(wù)已經(jīng)接收。
(6)完成任務(wù)(任務(wù)責任人和實施人):接收到該任務(wù)的所有人都完成任務(wù)并提交任務(wù)完成,由任務(wù)責任人提交驗收申請。
變更管理的步驟和流程范文第4篇
我們通過“利潤=銷售收入-成本費用”這一簡單的財務(wù)公式可看出成本管理的重要性。因為隨著這一行業(yè)的不斷發(fā)展，及這幾年國家對房地產(chǎn)行業(yè)不斷的進行宏觀調(diào)控，提高售價已不被消費者所接受。各地產(chǎn)商只有通過內(nèi)部挖潛，采取科學、系統(tǒng)的方法進行成本內(nèi)部控制，通過精細化成本管理，使之企業(yè)利益最大化。 “省錢就是賺錢”，誰在成本管理領(lǐng)域走在前面，誰就在競爭中占據(jù)優(yōu)勢！
本文從房地產(chǎn)企業(yè)成本內(nèi)部管理的幾大步驟及有效利用成本管理軟件以實現(xiàn)幾大步驟的嚴密無縫對接，從而做好全成本內(nèi)部控制；企業(yè)的財務(wù)部門在成本內(nèi)部管理中所起到的作用，這幾方面來作闡述。
1. 房地產(chǎn)企業(yè)所成本內(nèi)部管理的幾大步驟是制定目標管理成本、跟蹤執(zhí)行動態(tài)成本、最后進行業(yè)績評估，并將此過程與結(jié)果中的得與失在企業(yè)成本庫中進行沉淀，以為下一個項目的成本管理汲取經(jīng)驗。
1.1制定目標成本
目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。
目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
在目標成本的具體制定中，常因項目為了趕進度達到預售節(jié)點，未等設(shè)計完成應(yīng)開始匆忙招標、施工，造成在項目前期無法對目標成本進和準確測算。企業(yè)應(yīng)該認識到“欲速則不達” ，不能因為進度就犧牲了成本。應(yīng)嚴格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強“規(guī)劃設(shè)計”、“招標”環(huán)節(jié)，通過制定統(tǒng)一的流程與標準，保證目標成本的準確性。
在制訂目標成本時，企業(yè)應(yīng)綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線，使目標成本的準確度不因項目差異而不同并作為招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理的指導。
1.2在過程中作好動態(tài)成本的跟蹤執(zhí)行與控制。
對目標成本執(zhí)行過程的跟蹤——動態(tài)成本，這一步驟在成本管理是最重要的一步。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，以實現(xiàn)對成本的控制。
我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助。
在執(zhí)行過程中可以“一個中心，三條主線”來實現(xiàn)動態(tài)成本的跟蹤。
動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。
三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”。“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布：“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。
1.3業(yè)績評估
在完成前面的步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估。將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。
通過評估，我們可以找出差距，分析原因，制定改進措施。
2. 在成本管理中，企業(yè)選擇一套適合于自己經(jīng)營模式的成本系統(tǒng)管理軟件可有效有實現(xiàn)上述步驟的順利開展及對項目的監(jiān)控。
為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，企業(yè)借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。各部門可通過系統(tǒng)共享成本控制中一系列數(shù)據(jù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，減少重復工作，大大提高工作效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)通過成本管理系統(tǒng)建立起自己的成本數(shù)據(jù)庫，可對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔，在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。通過“成本數(shù)據(jù)庫”的建立，所有項目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)都沉淀下來，并對未來業(yè)務(wù)的開展發(fā)揮重要的指導作用。
企業(yè)在選擇成本管理軟件前要對自己企業(yè)的成本管理模式有所規(guī)劃，目前國內(nèi)的房企成本管理模式可供參考的有龍湖的合約規(guī)劃模式，萬科、中海等目標成本管理法。大概的框架相差不大，都是確定目標成本，進行動態(tài)成本檢測，責任成本考核等步驟。企業(yè)可根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略及管理方式選擇一套行之有效的成本管理系統(tǒng)。
3. 房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部門在成本內(nèi)部管理各環(huán)節(jié)中的作用
3.1參與項目前期招標工作及合同簽訂工作。
成本管理是以合約為主線的……..
3.2把握和控制好資金支付節(jié)奏。
3.3參與對工程結(jié)算的審計。
工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。
3.4正確進行項目的成本核算，合理進行竣工項目的成本結(jié)轉(zhuǎn)。以全面正確地反映所開發(fā)產(chǎn)品的成本全貌，也為項目的務(wù)清算打好基礎(chǔ)。
3.4.1對項目部形成的竣工動態(tài)成本，形成項目決算成本
變更管理的步驟和流程范文第5篇
【關(guān)鍵詞】建設(shè)項目；工程變更；造價控制
1 引言
工程變更的原因多種多樣，工程變更引起的造價工作也是復雜的，變更對造價的影響也是各不相同的。我們應(yīng)對各種變更進行有效識別，通過不同控制方法，設(shè)定不同的變更處理流程，有效地控制工程變更。在建設(shè)工程項目管理的過程中，工程項目的變更作為一項關(guān)鍵因素，管理不好往往將導致工期延誤，難以控制投資。工程變更進一步導致的工程索賠，合同糾紛和訴訟，加劇了業(yè)主和承包商之間的沖突。但是，由于建筑產(chǎn)品的獨特性能和各種主觀和客觀的因素，任何建設(shè)項目，工程變更是不可避免的。因此，加強工程變更管理和建設(shè)工程項目造價控制具有重要意義。
2 工程變更產(chǎn)生的原因分析
工程變更，包括項目的變更，數(shù)量變更，進度的變化，建筑的變化和其他條件。變化的原因也多種多樣，如由雇主發(fā)出的訂單變更，由于設(shè)計錯誤和設(shè)計圖紙必須修改、實施的新的技術(shù)和知識需要更改方案或計劃，環(huán)境的變更，政府規(guī)章或要求的變更等。引起工程變更的因素可以歸結(jié)為以下幾種：
2.1 設(shè)計變更
擬建項目施工合同履行的過程中，所有參與者提出，最后由設(shè)計單位補充或更改發(fā)出工程變更訂單的形式，可以歸結(jié)為設(shè)計變更。設(shè)計變更包括范圍十分廣泛，是工程變更的主要內(nèi)容。常見的設(shè)計變更包括：由于計算錯誤下發(fā)的工程變更，遺漏或不足的設(shè)計發(fā)出補充通知設(shè)計，業(yè)主、承包商或監(jiān)理方所提出的設(shè)計的優(yōu)化調(diào)整。
2.2 施工措施變更
承包商在施工過程中，由于地質(zhì)環(huán)境，施工境況，施工條件等因素的變化，向監(jiān)理工程師和業(yè)主提出的變更。施工措施的變化在施工合同履行中可能全過程存在。
2.3 條件變更
施工過程中，施工條件沒有達到業(yè)主按照合同約定的或者發(fā)生不可抗力因素，致使工程無法按照預定計劃實施。如業(yè)主承諾交付的施工圖紙沒有及時完成，致使工程無法繼續(xù)；業(yè)主提供的施工臨時用水用電發(fā)生斷水或者斷電情況，導致施工生產(chǎn)無法順利進行；特大暴雨導致山體滑坡致使工程停工。
2.4 計劃變更
施工過程中，由于上級的命令，技術(shù)或運作上的需要，發(fā)生時間順序的改變或者原定施工進度計劃的調(diào)整。如工程施工中，根據(jù)工程的進度，部分項目需提前竣工，這種情況就是典型的計劃變更。
2.5 新增工程
施工過程中，業(yè)主往往增加施工項目建設(shè)規(guī)?；蛘甙才诺慕ㄔO(shè)內(nèi)容是原招標工程量清單之外的。
3 工程變更的管理
為加快工程變更處理進度、縮短時間周期、盡量避免或減少變更對工程實施的影響，工程變更可實行分級管理審批制，即:先按變更項目的種類、工作量大小劃分為一般變更設(shè)計、重要變更設(shè)計、重大變更設(shè)計等3級；在實施中再根據(jù)所發(fā)生的變更等級逐級上報有關(guān)部門審批。
3.1 一般變更設(shè)計
一般變更設(shè)計在項目實施中最為常見，也必然會發(fā)生，但它涉及規(guī)模較小、技術(shù)要求不高、投資變化不大，往往可由監(jiān)理工程師在與設(shè)計代表會審后直接批復，報項目業(yè)主備案。
3.2 重要變更設(shè)計
重要變更設(shè)計是指在項目實施中發(fā)生的涉及規(guī)模較大、技術(shù)要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監(jiān)理工程師、設(shè)計單位（代表）及項目業(yè)主提出審核意見后報項目法人主管單位（地市級）審批。
3.3 重大變更設(shè)計
重大變更設(shè)計是指超越上述重要變更設(shè)計規(guī)模的、或重大工程質(zhì)量事故處理以及地（市）主管部門認為有必要上報審批的工程變更。它涉及的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)標準與工程投資變化都大，必須在監(jiān)理、設(shè)計單位、項目業(yè)主、地（市）主管部門提出審核意見后報省級主管部門進行專題研究處理。
4 現(xiàn)階段建筑項目工程變更管理所存在的問題
現(xiàn)階段我國建設(shè)項目工程變更管理的現(xiàn)狀不容樂觀，存在的問題表現(xiàn)在以下方面：
4.1 缺少對建設(shè)項目工程變更全過程的管理和控制
工程變更往往存在項目的全過程。目前，大多數(shù)業(yè)主和監(jiān)理單位一般把工程的實施階段作為控制的重點，對決策階段、勘察設(shè)計階段以及項目建成后缺乏相應(yīng)的管理和控制。實際上，絕大多數(shù)實施階段工程變更產(chǎn)生的原因正是由于項目前期決策和設(shè)計階段質(zhì)量不高，只有管理和控制好項目前期的決策和勘察設(shè)計質(zhì)量，才能根本的控制好實施階段的工程變更。所以要加強全過程控制，從源頭上抓起，降低工程變更的頻率和程度。
4.2 建設(shè)項目管理機構(gòu)中變更管理職能失位
各類工程變更往往內(nèi)容繁多，情況各不相同，很多業(yè)主和監(jiān)理方的項目管理機構(gòu)缺少高效、科學地應(yīng)對。對于如何受理工程變更、如何準確計量工程量以及如何商定變更價款，項目管理機構(gòu)往往組織職責不規(guī)范明確，沒有確定的崗位職責和法定的處理程序，盲目處理工程變更，也做不到及時有效的反饋工程變更處理后的效果。
4.3 對工程變更缺乏有效的評審比選
項目各參與方往往對工程變更的技術(shù)、經(jīng)濟、進度、安全、質(zhì)量等諸多因素缺乏綜合評審，沒有進行有效的價值分析或者是多方案比選，結(jié)果一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案本身就是個錯誤的方案，造成不必要的損失。
4.4 未能建立起合理的責任考核制度
大多數(shù)建設(shè)項目對工程變更管理的績效沒有進行科學的考核。由于缺乏相應(yīng)的責任制度和激勵機制，項目管理人員在進行工程變更時沒有管理的壓力，也沒有對工程變更進行控制的動力，造成工程變更管理的失控。結(jié)果是我國建設(shè)項目“三超”現(xiàn)象無法控制，投資大大超出。
5 工程變更的處理原則
在處理工程變更時應(yīng)遵循的原則有以下幾點：一是為嚴肅工程項目建設(shè)管理，加強工程的質(zhì)量、進度和投資控制，必須明確工程設(shè)計文件，一經(jīng)批準，不得任意變更。除非確實需要，才根據(jù)工程變更分級按規(guī)定程序上報審批，并嚴格遵循部、省各有關(guān)規(guī)定。二是各級工程變更設(shè)計的管理與審批必須以確實需要、符合工程技術(shù)標準和規(guī)范、有利工程進展、節(jié)約工程成本、保證工程質(zhì)量與進度、兼顧建設(shè)各方利益等為基本原則。三是工程變更項目不得將同一工程細化分解成多次、多項小額工程變更設(shè)計上報審批。四是在工程變更設(shè)計過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當手段獲取工程變更設(shè)計的審批，杜絕工程變更設(shè)計中的各項腐敗行為。五是提出變更設(shè)計申請時，必須隨附完整的工程變更設(shè)計資料，即申請報告、變更理由、原始記錄、變更設(shè)計圖紙、變更工程造價計算書等。六是對于工程變更設(shè)計，駐地監(jiān)理人員必須嚴格把好第一關(guān)，根據(jù)工程現(xiàn)場實際數(shù)據(jù)、資料嚴格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準確地做好工程變更的核實、計量與估價，切實做到公平、合理并按規(guī)定程序正確受理。七是為避免影響工程進度，工程變更的審批應(yīng)規(guī)定嚴格的時間周期，一般在7～15d內(nèi)批復。八是工程變更設(shè)計經(jīng)審查批準后，由監(jiān)理工程師根據(jù)批復下達工程變更令，承包人應(yīng)按變更令及批準下達的變更設(shè)計文件施工，并相應(yīng)增減有關(guān)工程費用。
6 建立工程變更控制流程
由于工程變更對工程項目的影響巨大，國內(nèi)外研究人員針對性的提出了很多工程變更的控制辦法，如程序控制、強化監(jiān)理制度以及加強投資決策者對投資的管理和引導等。但由于工程變更的復雜性，對工程變更的控制還應(yīng)該從技術(shù)手段、經(jīng)濟手段以及法律手段多方位進行系統(tǒng)研究，建立系統(tǒng)控制流程。
6.1 業(yè)主方控制流程
業(yè)主方工程變更內(nèi)部控制流程中，各個部門要各負其責。可以由工程部負責受理工程變更建議書，初審工程變更建議方案，包括確定工程變更的種類、決定是否屬于重要的工程變更或重大的工程變更。對于一般工程變更，工程部既受理工程變更的審查同時也要受理變更建議方案的審核。對于重要的工程變更或重大的工程變更，工程部則在初審合格的前提下提交設(shè)計部。設(shè)計部門的任務(wù)是進行技術(shù)性評審，主要評審工程變更方案是否可行和先進。設(shè)計部技術(shù)性評審完成后一般提交合約部。合約部的任務(wù)是經(jīng)濟性評審。經(jīng)濟性評審進行的環(huán)節(jié)包括測算或復核工程變更方案成本，比較分析工程變更方案實施前后投資額的變化以及工程變更對進度的影響等。銷售部可以進入價值性評審環(huán)節(jié)，主要是比較分析工程變更方案實施后的功能改進與成本之間的關(guān)系，進行價值系數(shù)比較，選擇系數(shù)較大的方案作為推薦方案。業(yè)主方總工程師最終審要的工程變更。對于重大工程變更，應(yīng)該進入業(yè)主方董事會進行審查。如果重大變更造成規(guī)模和標準超出原批準范圍時，則應(yīng)報原項目審批機關(guān)重新審核確定。工程變更實施完成后，合約部進行價款的中間結(jié)算和合同價款及進度調(diào)整。同時，根據(jù)對工程變更進行效果評估實施獎罰。
6.2 承包商控制流程
承包商提出工程變更的原因有很多，可以歸結(jié)為兩個方面：一是對原圖紙?zhí)岢鲎兏鹪O(shè)計變更；二是對已確定的施工組織設(shè)計或施工方案提出變更，屬于施工措施上的變更。第一種情況往往是承包商考慮自身利益或從順利推進工程角度提出的，監(jiān)理工程師和業(yè)主及設(shè)計各方應(yīng)認真分析審核，善于識別，有針對性地按照合同條款和相關(guān)規(guī)定的流程進行處理。
第二種種情況既可能是承包商自身原因?qū)е拢舶I(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的。對因承包商自身原因?qū)е碌模跐M足進度和質(zhì)量的前提下，增加或減少的工程費用不予調(diào)整。對因業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的整，據(jù)實結(jié)算增加或減少的工程費用。
7 結(jié)語
工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應(yīng)用計算機管理系統(tǒng)及時準確地掌握工程項目的造價動態(tài)信息，達到主動控制造價目的，使不致發(fā)生工程做完、結(jié)完帳才知道工程已經(jīng)突破預算的事情，各級領(lǐng)導在事情并未發(fā)生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態(tài)。這樣工程造價就得到根本性的控制，整個工程管理也將從粗放式管理進入一個科學管理的時代。
參考文獻
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