生產運營規劃

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生產運營規劃范文第1篇

關鍵詞：企業；運營；成本分析；影響因素；對策

一、商業企業運營成本的影響因素

企業的運營成本是始終貫穿整個企業在產品購買以及銷售還有運輸以及存儲等所有行為中的，并且主要的影響因素也是和這幾個行為之間有著比較緊密的聯系的。

（1）物流和運輸成本。運輸成本是始終貫穿于商業企業發展過程中的，針對運輸以及物流成本都需要做好細致規劃，并且針對其中有可能出現的不利因素做好預防準備。比如說物流產業市場存在較大的不穩定情況，如燃料費上升，還有損耗費用等多種難以預料的影響因素等等。還有比如在運輸過程中出現各種不確定性，對于運輸距離以及運輸量等方面都是存在較大的不確定因素的，還有可能有增加運輸成本的因素在里面。

（2）商品市場的波動。商業企業的經營和發展主要集中在對商品的購買以及銷售方面，所以，隨著商品市場不斷波動將會對企業的經營和發展都帶來比較明顯的影響。隨著我國市場經濟的快速發展，社會市場經濟不斷變化，市場價格的不斷變化將會對整個企業的生產和運營帶來較大的變化，甚至還有可能在一定程度上阻礙企業的發展。比如商品原材料價格不斷變化。還有就是市場方面存在較大的不確定性，尤其是競爭方面的不確定性。針對商品市場來說，競爭是無處不在的，尤其是當市場對于商品的需求不斷上升時候，市場的競爭也就更加明顯，這些都將有可能作用于企業，甚至有可能導致企業無法應對市場變化而破產。

二、商業企業運營成本的現代化管理

（1）良好的運營成本規劃和預算。首先應該對企業的運營成本做出比較完善的規劃以及預算，并且還應該從全局出發考查這些因素對于企業營運和發展將會造成哪些影響。主要考察的方面包含了以下幾個方面：第一個是要做到對細節成本方面的預算以及規劃。因為在企業經營和發展的過程當中將會產生很多細節方面的影響因素，最終作用于企業成本中。因此，需要盡量減少此類因素作用于企業生產和運營中。第二，應該對企業運營成本做好全局性的規劃以及預算。對于商業企業而言，其生產和運營是一個比較完整的過程，不管和成本有關的影響因素是什么，或者所占比例多大，說到底都是和企業生產運營成本規劃和預算有著十分緊密的聯系的。第三，應該對規劃以及預算做到具體化，細分到每一項成本預算中。

（2）注重對運營成本進行事前控制及管理。尤其應該注重對商業企業做到事前控制以及管理，做好事前控制以及管理主要可以從以下多個方面進行：第一，了解影響因素本身的特點，比如成本的季節性變化，所以，在進行成本控制以及管理的過程當匯總，應該對這些因素做出一個十分明確的區分。第二，主要可以采用以預防為主的方式進行控制。以預防為主，盡量降低成本消耗。

（3）運用現代化的管理手段。伴隨現代管理科學的快速發展以及實踐，我國有眾多的企業也開始使用現代化的生產和經營管理方式，通過運營成本方面的管理以及控制主要應該根據影響因素的具體特點不斷轉變的。所以，應該建立起一套完整適用于企業進行運營成本管理的較為完善的管理模式。做好事前以及事中，還有事后的管理，盡量減少在管理過程中出現盲目性。除了現代化的管理模式，現代化的管理手段對于當前商業企業運營成本管理也是必要的。在實際中，企業需要建立完善的成本影響因素檔案，將所有可控的因素進行歸類，從而為管理實現具體的對象化。

三、小結

商業企業是我國市場經濟下的重要企業類型，通過本文的分析可以看出，其運營成本的影響因素貫穿于企業整個產品購銷過程中。因此，要對其進行良好的控制，必須從多個方面入手，提高控制的有效性。

參考文獻：

生產運營規劃范文第2篇

一、合用范圍

合用于鄉村村級和鄉級農資農家店的建立、改擴建及治理。本規范規則了鄉村村級農資農家店和鄉級農資農家店的規劃、運營設備、設備和運營治理基本要求。

經過連鎖運營的方法，農資農家店是指設在鄉鎮或村。向鄉村居民首要銷售化肥、農藥、種子、農地膜、小型農機具、獸藥飼料等農業生產材料，并供應響應農技服務的鄉村零售商號。個中村級農資農家店設在非鄉鎮人民縣政府地點地的村；鄉級農資農家店設在鄉鎮人民縣政府地點地的行政村（或街道）

二、村級農資農家店的基本要求

一）規劃要求

中西部地域營業面積在20㎡以上。東部地域營業面積在30㎡以上。

二）運營治理基本要求

化肥、農藥等2類農資商品的種類配送率在70%以上。1運營化肥、農藥、農地膜、種子、小型農機具、獸藥飼料等農業生產材料在2大類以上。

與房屋分隔，2設在建筑的一層。店堂內通風、亮堂，墻壁和地上便于打掃；店面、店內標示必需是連鎖企業的一致字號或形象。

劃一美觀，3商品按品類劃分分歧區域分類、分種類擺放。有與運營商品相匹配的陳列貨架或柜臺，依據所銷售的商品狀況，采取自在的售貨方法。

并按相關規則按期送檢；具有與連鎖運營方法相順應的信息基本設備。4運用檢定及格的計量用具。

5有與其運營的農資商品相順應的倉儲設備、安全防護設備、辦法。

不得銷售冒充偽劣商品。6店內明示對顧客的質量承諾。

優先選擇銷售名牌產物。7銷售的商品宜符合本地的栽種構造。

同一配送及指定供貨商的商品由連鎖總部堅持商品準入準則，8堅持商品準入和可追溯準則。對證量進行負責。農家店自行收購的商品要對進貨渠道及進貨商進行注銷治理，對銷售的商質量量負責。

一切商品明碼標價。9執行國家物價治理政策。

無傳染性疾病；按期參與連鎖總部舉行的培訓，10從業人員必需身體健康。熟習農資商品的功能和運用辦法及相關常識，依法運營，按照連鎖運營總部一致治理的規章，老實守信；供應需要的農技服務和市場信息。

三、鄉級農資農家店的基本要求

一）規劃要求：東部地域營業面積在60㎡以上。

二）運營治理基本要求

化肥、農藥等二類農資商品的配送率在80%以上。1化肥、農藥及其他農資商品的大類完全；運營化肥、農藥、種子、農地膜、小型農機具、獸藥飼料等農業生產材料在3大類以上。

2符合第二條第二款村級“農資農家店”2-10條的基本要求。

采取柜臺面售與開架相結合的售貨方法，3依據所銷售的商品狀況。批零兼營。

能為消費者供應大宗商品送貨上門的銷售服務；能為村級連鎖店供應代購或批發、配送服務。4有需要的運輸東西。

生產運營規劃范文第3篇

場站設置是城市重要基礎設施建設。場站建設是城市公用事業方面的重大投資建設項目，對城市各方面影響較大。我國人口眾多，能源土地資源緊張，環境污染較嚴重。所以，場站建設應充分考慮節約用地；營運維修應減少各種能源消耗，加強環境保護和安全衛生。

根據城市公共交通發展的要求，場站建設應與公共交通發展規模相匹配，用地有保證，時間有保障。

2.場站規模發展的特征

城市公共交通物質基礎的主體-運營車輛和為保證運營生產必須的場站設施在建設發展過程中具有完全不同的特點。運營車輛以滿足城市居民的公共交通方式行業需要為目標，車輛逐年增置更新，不斷擴大規模。場站設施以保證車輛正常運營生產為目標，一次性建成投產。場站設施一旦形成保養維修生產規模則不能因車輛的增加而隨之隨意擴展規模，只能按階梯式地發展建設。

由于城市公共交通能夠實現正常運營，在相當大的程度上取決于場站設施功能保障上，所以場站設施建設必須與車輛發展規模相協調。然而根據場站規模發展的特征，車輛與場站設施的建設必須統一規劃、系統建設的前提下，前者逐步實施，后者分步實施。

3.場站規劃必須與建設周期相適應

城市公共交通規劃期限必須與城市總體規劃的期限相同步。規劃期限一般分為近期、中期、近期。隨著時間的推移，中期向近期轉換，遠期向中期轉換直至規劃期屆滿。

場站建設是城市公共交通發展的保障，同時又是投資大，建設周期長的工程建設項目。所以，要確保城市公共交通的正常發展，在規劃時必須考慮建設周期對場站建設實施的影響。

某城市建設公共交通第×保養場，從提出項目申請到審計項目結束，歷時12年。其中項目申請就經歷了四年。工程項目辦理涉及的政府部門局、委、辦各級職能部門十三個，申報辦理項目11年，而實際工程項目建設于8月18日開工，至次年6月30日竣工，歷時10個月12天。如果以有效申報到工程竣工為止，也要歷時五年半。

為了確保場站建設能跟與城市公共交通規劃發展，場站規劃應該提前一個規劃期，即在編制近期公共交通規劃時就需要制訂中期場站詳細規劃。

4.場站規劃應能納入城市建設規劃中去

場站建設規模和位置應根據城市公共交通生產的特點和居民業行的方便性要求進行設計。場站用地應根據城市建設發展規劃，人口發展規模與分布以及土地利用等作相應的規劃，并且對規劃中的公共交通場站用地應做好有效的規模控制。

某城市公共交通因現有場站設施不能滿足近期營運車輛快速增長的需求。根據公共交通規劃，準備籌建第×保養場。由于該規劃對近期場站建設僅作初步規劃，雖然整個公共交通規劃已經獲市政府的批準，但其中場站用地并未納入城市建設用地規劃控制之中。所以目前只能在規劃定點之前作用地性質變更處理。因為該保養場所需之地已經做了居住用地的詳細規劃。這樣就因在規劃是點中增加變更用地性質工作，應大大地延長了項目建設的周期。

所以，場站建設的用地規劃很有必要及時納入城市用地建設規劃中去。同時，場站建設項目本身也應列入城市建設規劃中去。這樣可以簡化場站建設申報程序，縮短場站建設周期。

5.場站建設應能納入城市建設管理中去

城市公共交通場站建設是城市中重大投資建設項目，是城市管理中的一項重要工作內容。所以，該項目的實施，前期工作繁多，涉及許多政府職能部門的管轄。為了提高工作效率，縮短項目實施的周期，不僅場站建設的規劃應能納入市政府以及有關職能部門的日常管理工作中去，以加強政府對城市客運交通建設的組織領導，確保城市公共客運交通場站規劃的順利實施。

6.場站規劃設計

場站規劃設計主要有兩個內容。一是建設用地的計算。二是場站選址。

場站設施建設的依據是車輛發展規模

生產運營規劃范文第4篇

關鍵詞：供應鏈視域下；生產運營；計劃制訂；管控

近年來，隨著經濟全球化、信息時代的到來，社會競爭日益激烈日益激烈。其中，企業內部競爭方向發生了變化，不再是下游客戶之間的競爭，上游資源供給鏈亦出現了競爭。此外，市場需求、資源供給更趨多元化、個性化。對于產品的質量、成本、種類等，客戶提出了更高的要求。就企業以往的生產運營計劃而言，其重心集中于內部生產、物料需求等方面，忽視了外部供應鏈對企業發展的影響。供應鏈視域下，為提高自身核心競爭力，企業亟需改革生產運營計劃。

1 生產運營計劃概述

所謂的生產運營計劃，即將客戶置于主體地位，對商流、物流、資金流等施行統一管理、控制，在科學的成本范圍之內通過供應商、制造商等環節將優質的產品輸送給目標客戶，并在業務合同等的約束下，形成緊密合作、高校傳遞的動態營銷網絡。生產運營計劃在企業發展中占據著舉足輕重的位置，其以優化系統流程、資源等為基礎，能夠快速回復客戶需求，并規劃、制定出適宜的產品運送、交付計劃。

2 目前供應鏈時域下的生產運營計劃存在的問題與解決對策

2.1 存在的問題

（1）市場環境的不穩定。市場環境的不穩定，主要體現于以下兩個方面：a.在生產運營過程中，市場需求、外部環境臨時生變，例如：供應產品不足、產品質量不達標等。b.系統內部出現不穩定，例如：接受訂單缺乏原則性，系統不堪重負，人力資源短缺等。

（2）供應鏈相關企業協作意識有待加強。經調查發現，供應商、制造商、分銷商等相關企業僅僅明晰局部信息，對供應鏈信息缺乏整體把握。一般來說，利益是上游企業的出發點，下游企業則以客戶需求為參考依據進行生產能力匹配，將自身最大程度的產量作為最佳生產運營計劃。然而，現實中，供應鏈的最大產能并非是所有相關企業最大生產能力的加和。在缺乏協作的前提下，上下游企業極易在生產運營計劃方面產生意見分期，從而嚴重影響了整個供應鏈的經濟效益。因此，供應鏈相關企業應加強協作意識，進而提升產業利益與聲譽。

（3）生產運營計劃制定的不完善。通常，在制定生產經營計劃時需要企業內部多個部門的參與，且分段完成。制定出的生產經營計劃須滿足預測準確度較高，部門之間要充分交流、溝通、緊密合作等要求。但是，就目前來看，我國企業部門注重職能化，尚未一體化規劃，致使生產運營缺乏統一、規范。為此，企業采取產銷會以協調生產運營中出現的問題。由于利益不同，企業進行協調時難度較大，甚至會引發矛盾產生。

2.2 解決的對策

（1）相關企業需要加強對于市場的準確把握。準確把握市場需求，是科學合理制定并管控生產運營計劃的堅實基礎。企業只有在明確自身實際發展情況，熟悉上下游企業生產狀態的前提下，才能更好地結合市場需求并及時修正生產運營計劃，以確保整個供應鏈高效運行[1]。

（2）企業建立基于客戶的生產運營計劃。客戶對生產運營計劃的制定至關重要。建立與客戶同步的生產運營計劃，企業的制造加工過程、信息系統等須同步運行及作業[2]。以物流為基礎，對預計、實際的客戶需求制定生產運營計劃時，企業須詳細制定計劃、目標，并與分銷商等緊密合作，加速產品流轉，實現供需平衡，進而達到資源的最大程度優化。

（3）針對供應鏈生產計劃加強優化管理。加強供應鏈生產計劃管理，應確保信息的實時反饋，并建立完善的生產協調控制工作流程。工作流程的建立，確保了生產的同步性，促使供應鏈的生產與供求關系同步進行。在具體實施過程中，企業須注重信息的及時反饋，以訂單為線索進行全面監控與檢查。此外，企業須注重分析子計劃流程，及時察覺并處理其存在的問題，做到“防患于未然”，以確保整個工作流程處于可控范圍之內。

結語

總而言之，供應鏈視域下的生產運營計劃制訂和管控極其需要信息技術的支持。信息技術在企業理論研究、實踐等方面都發揮著不可替代的作用。企業生產運營計劃的實施，給企業戰略、經營理念等帶來了嚴峻的挑戰。經研究發現，未來供應鏈生產運營計劃對企業之間的協調合作提出了更高的要求。此外，未來供應鏈生產運營計劃發展更加趨向于全球化、高端化、敏捷化等。我國各企業應正確認識自身實際發展狀況，深入了解上下游企業生產狀態，把握市場需求，制定出科學、合理的生產運營計劃，以提高供應鏈相關企業的經濟效益，進而提升其自身核心競爭力。希冀，我國各企業通過采取建設性策略，在制定、管控生產應計劃方面取得實質性的發展，使我國企業成為行業翹楚。

參考文獻

[1]董鵬.基于供應鏈視域下的生產運營計劃制訂和管控研究[J]. 北京石油管理干部學院學報，2015，04：8-12.

[2]董鵬，劉立軍，汪雁飛，余呈先.基于供應鏈視域下的生產運營計劃制訂和管控（續2）[J]. 汽車工程師，2015，10：16-20，55.

生產運營規劃范文第5篇

火力發電企業運營價值管理體系的設計必須以實現企業整體價值最大化為目標。火電企業運營價值是指在現有資本規模下經營創造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現率的折現額。企業整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰略。火電企業在運營價值戰略規劃過程中要把握以下原則：

1.以實現運營價值整體提升作為戰略規劃的設計、選擇和實施的基礎。

2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰略規劃方案，以企業內部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。

3.在企業內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰略規劃加以實施。

4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解為年度目標，并在企業內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業務計劃預算。

5.基于年度戰略規劃目標和業務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業務組合。

二、火力發電企業運營價值管理閉環體系設計

1.火力發電企業運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環節的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經營的歷史數據和生態環境進行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經營環境，制定出既能保證階段性戰略目標實現，又切合公司運營管理實際的目標值。火力發電企業運營價值預算仍是借助前面對EVA驅動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和只影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，經過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經營與生產單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業通常的財務預算一致，在價值創造的導向下進行的全面預算管理。

2.火力發電企業運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅動因素出發，結合企業運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現火力發電企業運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA核算相關聯，即分析對應影響的方面、控制的資產與價值創造的關系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關系、管理的內容與價值是什么關系、怎樣管理來實現落實價值管理的要求。

3.火電企業運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創造過程。火電企業運營價值管理過程控制同樣強調對價值創造的整個過程進行實時控制。火電企業運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制。火電板塊的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據，以部門行為準則為指導，不同階段的側重點各有不同。

3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰略規劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本等相關部門運營管理工作實際，根據自身的業務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。

3.2監控階段。監控階段是對價值目標實現過程的監督與控制，其側重于強調明確價值目標，監督運營價值管理按目標戰略落實。監控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現過程中，資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現目標的關系。

3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現的考察，過程控制的檢查強調持續性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價值管理工作領導小組對資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本四個價值管理中心價值目標實現情況的檢查。領導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。

3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性。火電運營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發，及時采取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現策略，提出實現價值目標的具體應對措施。

3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經過一系列監控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現的階段。火電企業運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。

4.火力發電企業運營價值管理報告體系設計。火力發電企業運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋。基于EVA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業未來會計期間經營情況的正規定量說明，是未來經營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業戰略規劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業績評價方法對預算計劃的執行結果進行分析評價，以求有效引導企業管理者的決策向著企業價值最大化的目標前進。火電企業基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現上級對各部門運營價值管理的動態監控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業整體運營價值管理目標為起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業價值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統，及時反饋EVA預算的執行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。

5.火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現企業運營價值管理戰略，以實現火電企業價值創造為最終目標的業績評價考核體系。發電企業的經營業績水平不僅反映在資產、資本的規模上，還會體現在規模、效益和質量的有機統一，因為規模發展并不一定能為企業帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業決策明確方向，有的放矢的進行企業管理和改革，從而為股東創造更多的財富，實現更大的企業價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發，設計能更準確反映火電企業運營價值管理的綜合評價體系，以實現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業戰略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關聯的、完整的評價體系。EVA則是站在企業價值最大化的為出發點評價企業的運營價值創造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關注企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發電裝機容量利潤、資產負債率、存貨周轉率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關注火電企業的市場份額與客戶關系，指標類型均為調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關注火電企業的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷售電量，指標類型均為調節指標，具體指標包括發電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；④學習成長層面的考核指標主要關注火電企業的關鍵崗位核心人員、信息系統應用以及成長潛力，指標類型均為調節指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數、科技投入產出比、軟硬件系統更新周期。

三、結語