集中采購的好處

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集中采購的好處范文第1篇

關鍵詞 縣區 圖書館 文獻資源

中圖分類號：G251 文獻標識碼：A

1 制定縣區圖書館文獻資源建設采訪條例

縣區圖書館文獻資源的采購一直是各自為政的。業內人士對于鄉鎮圖書館建設中幾次反復而形成的文獻資源混亂局面記憶猶新，因此近些年來有許多單位在試行統籌縣區圖書館的文獻采購。確實，規范管理縣區圖書館文獻資源建設十分重要。縣區“天高皇帝遠”，加上管理權限長年來沒有理清，讓讀者看什么書一般是沒有人來管的。農村公共文化服務體系的建設也是要解決這個問題。所以，縣區圖書館文獻資源的采購規范化管理就提上了日程。

文獻采購規范管理的目的，是要摸索并形成適應農民現代生存需要的文獻資源體系。農民群眾從比較落后的生產力狀態中走出，要進入正在跨越式發展的現代社會，進入城鄉一體化的生活環境，進入現代農業的良性循環中，沒有與之相適應的知識和能力就無法自在的生存，這是一。中國農民受中國傳統文化幾千年的影響，從個體到社會已經形成了自己的“文化語言”，這是內心的根，需要不斷用傳統文化滋潤，這是二。從這兩點出發，農村文獻信息資源應該具備的范圍和特點就一目了然了。

要建立中國農村所需要和獨有的文獻信息資源體系，首先就要制訂縣區圖書館文獻采訪條例，條例制定的前提應該是全面的農村文化現狀調查，基點是從實際出發。條例既要顧及農村各類人員的文獻信息需求，又要考慮各文獻種類的相對均衡的分布，還要照顧特定人群的特定需要。對于農村流行的武打、言情、“口袋”之類的書要有恰當的定位，對于盜版書的嚴格把關也應該是重要內容。同時，也要注重提高圖書利用率的問題，要讓業內資深人士參與把關采購書目，避免盲目性；要在有限的途徑里充分吸收讀者對選書的意見；對連續性出版物盡量延長它的有效服務時間；注意控制電子文獻與印刷文獻的重復建設，總之，要在文獻建設中真正貫徹建設節約型圖書館的原則。條例初稿出臺后要進行試點推行，然后匯總意見修改后正式下達。要按條例來設計采訪工作的秩序，把程序環節規范起來，保證條例的暢行無阻。

2 創造條件建立圖書資源集中采購、總館配送的物流體系

在國家《“十一五”文化發展綱要》中關于總分館制的論述，主要內容就是文獻資源的集中配置，可見國家對于這個問題的重視程度。文獻資源集中采購配送，是發達國家和地區圖書館早就實施的一個力針，而且長期運作的經驗表明它能產生很好的效益。集中采購的基掣是相對充足的經費，可是據統計，目前全國2200多個縣級圖書館中有720家沒有購書經費，年購書量為零。我們堅信，隨著社會進步和發展，隨著圖書館法制建設的強化，此類狀況終消失。但我們在談論文獻資源集中采購配送的問題時，就必須從現實情況出發，從全國農村的是可行性出發。因此，我們姑且先不講實行總分館制。如果把經費從基層集中上來，采取江西南昌縣書館的集中采購，中心調度的方法進行資源建設，其好處有以下幾點：（1）比例占一的經費可以換得比例是十或者更多的經費購買資源的使用權，彌補了各網點因為經費問題造成資源短缺的不足，解決基層辦圖書館的最大困難。（2）節約人力，大量減少基層圖書館的書刊整序的用工量，從而把精力轉移到服務上去。（3）大量的集中采購，降低單位成本，也降低了國家撥款的總成本，數字不可小覷。（4）資源集中采購配送，強化了縣市圖書館的業務領導地位，形成了“以資源帶管理”的良好模式。（5）如果調度配置物流遵守定時定點的安排，讀者就每天都能借到新書。（6）整個地域的圖書館實行統一的管理模式，去除了交流的障礙，形成了“大圖書館”理念，共建共享、通借通還變成了事實。上述好處足以證明，文獻資源集中采購配送，是建設基層圖書館網扎實有效的途徑。

各地總分館制的嘗試和實踐正在逐步進行，但規模化地鋪開還有待時日。政府沒有啟動這項工程，不等于民間不可以嘗試。長春市的“圖書館聯盟”和佛山禪城的“聯合圖書館”等，盡管形式略有差別，其實質是一樣的，就是讓資源達到共享。總分館制不在名字，在于實質，它的主要體現形式就是文獻資源的集中采購配送，因此，各地在公共文化服務政策的支持下，應該盡早啟動共享文獻資源的試點工作，縣市館自身在采編、物流方面首先要做足人力和物力準備，然后將較有條件的一些館的資源購置費集中起來進行采購，建立文獻的周期交換制，開始共享式的集中配置。在經過一個階段的磨合后，就可以建章立制，正式運行。當然，畢竟是公共文化服務，國家有責任要按政策進行投入，所以各地要明確，先走一步實際上是推動政府介入的一個前提，當然也是手段。在試點過程中，要一方面及時糾錯補缺；另一方面則及時的、經常的向政府和主管部門匯報。如果政府在看到實際效果后介入，把財力支持的政策明確下來，把縣市館和基層館之間的人事關系理順了，那就是名副其實的總分館制了。從這點上講，縣市館資源集中配置先走一步的結果就肯定是總分館制。這應該說也是先打球，再被正式承認的一種改革。

要想啟動文獻資源集中采購配送，縣市圖書館就應該認真做好預案，解決三大問題。一是強化力量形成快速高效的采編機制。文獻資源的數量增加，種類繁多、載體復雜，而且因為面對基層館，采編流程必須高效，因此人員隊伍一定要素質強，要求要高。二是要建立總館配送的物流體系。這個體系有一個相對復雜的調度運行機制，A館的x部分書調往B館，而B館的Y部分書調往C館，C館的z部分書調往A館，這是三點之間的調度，那么四點之間，五點之間呢，并且中間一般不能有重復進入的書。這說明這個物流體系除了物質條件（汽車、書箱等）之外，還須有物流調度的智力核心。三是要建章立制，如經費集中的原則、方法的確定，各分館圖書的周期交換機制，統一排架、統一標志、統一管理的規定等。這些問題如何因地制宜去解決，都是需要縣市館的同志認真籌劃的。

3 關注數字資源建設

數字資源對于農民來說，現在也是越來越熟悉了。DVD的普及已經讓農民群眾對于數字資源的需求越來越迫切。所以，在農村的文獻資源置備方面，我們絕不能讓數字資源缺位。困難在于數字資源的管理比較復雜，其載體容易損傷卻很難檢查，不過特殊資源也可以采取特殊管理，比如不出借只閱覽，比如對有DVD播放機的讀者一次出借一天等。但是我們不能因噎廢食不買這些資源，把群眾拒之于門外不符合公共文化服務精神。除了部分數字音像資源的其他數字資源，如文獻檢索數據庫等，我們應該主要依靠全國文化信息資源共享工程的力量來開展服務。

參考文獻

[1] 高凡.信息資源建設的現狀與趨勢[M].圖書情報工作，2004.48（4）：1-10.

集中采購的好處范文第2篇

關鍵詞：供應鏈管理 采購策略 庫存策略 作業流程

采購的重要性與目標

（一）采購的重要性

采購對于組織的重要性源于兩個方面：費用效益和作業效力。具有采購談判技巧和良好供應商關系的經理會為他們的組織節省大量的資金。良好的采購實踐也避免了作業中出現的問題。

（二）采購的目標

1.采購中應考慮組織的戰略目標。高級管理人員在采購中應考慮長遠的利益，而不僅僅是減少費用。采購與組織的戰略目標息息相關，否則客戶服務水平就可能下降。

2.采購的九項細化目標。其分別為：提供一個不中斷的原料流、供給流和服務流；使庫存投資和損失達到最小；維持適當的質量標準；發現或培養合格的供應商；無論何時何地，只要可能，對購買的東西要求標準化；以最低的價格購買必要的物品和服務；改進組織的競爭地位；采購工作應該與組織的其他部門相協調；以盡可能低的管理費用實現采購的目標。

采購過程

（一）識別需求

識別需求可能是物料需求計劃系統提出的設備訂購要求，也可能是通過EDI（電子數據交換）系統簽定的，并經過了供需系統的評價。一旦啟動了采購需求，其他步驟則緊隨其后。

（二）鑒別供應商

鑒別供應商的復雜性依賴于采購的類型—新的購買、簡單的重新購買或者部分重新購買，也依賴于購買的產品和服務。

（三）鑒定和簽署訂單

該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標準、供應商的工作是否令人滿意等。

（四）監視和管理交貨過程

采購活動要保證以正確的價格和正確的數量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補。

（五）評價采購活動和供應商

當一次交易完成后采購者應該與供應商協商以避免以后出現同樣的問題。當多次交易不能滿足要求時，采購者應該尋求新的供應商。

選擇供應商的步驟

（一）分析市場競爭環境

分析市場競爭環境的目的在于找到合適的產品開發供應商，并尋找產品的需求，以確認客戶的需求；確認是否建立供應商合作關系，根據需求的變化確認供應商合作關系變化；同時分析現有供應商的現狀，分析、總結企業存在的問題。

（二）建立供應商選擇目標

企業必須確定供應商評價流程，明確實施的環節、信息流程，以及各個環節的負責人。供應商評價、選擇過程，也是一次業務流程重組過程，可以為企業帶來一系列利益。

（三）建立供應商評價標準

評價標準涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、風險管理和客戶滿意度等可能影響供應商合作關系的內容。

（四）成立評價小組

評價小組的成員主要來自采購、質量、生產、工程等與供應商密切合作的部門；每位成員必須具有團隊合作精神，具有一定的專業技能；組建的評價小組必須能夠同時獲得制造商和供應商企業最高領導層的支持。

（五）供應商參與評價

企業應盡早讓關鍵的供應商參與到評價程序的設計過程中來，保持緊密的合作關系。

（六）評價供應商

評價供應商主要是調查、收集有關供應商的生產運營等方面的信息，然后進行選擇決策，從而與合格的供應商建立伙伴關系。

（七）實施供應商合作關系

在實施供應商合作關系過程中，根據實際需要及時修改或重新開始供應商評價標準。

采購模式

企業中的采購部門的角色已轉變為參與企業整體戰略的發展。在實際的購買過程中，采購參與了產品的設計、生產決策以及企業運營的其他方面。如何組織采購才能最好地服務于企業，取決于公司性質、行業特點和許多其他因素（如市場狀況和需求物資的類型）。采購體系可以被視為兩個極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會采用絕對的集中采購或分散采購。近來的趨勢是對主要物資采用集中采購，這樣采購企業可以從經濟規模和其他方面受益。

（一）集中采購的優點

1.集中數量。集中采購的一個顯而易見的好處就是得到數量折扣、較低的運輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門更多的議價能力，供應商則因為大批的購買量而更愿意協商、提供更好的產品。

2.避免重復。因為采購人員集中辦公，公司級買家可以在調研之后提交一個匯總所有業務單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復的工作。這也可以減少買家的數量，降低勞動力成本。

3.專業化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務，這樣買家可以投入更多的時間和精力去研究它們所負責的物料，成為更專業化的買家。

4.較低的運輸成本。集中采購可以享受大批量整車運輸的優惠，小批量的運輸也可以安排直接從供應商送到使用地。

5.業務單元之間沒有競爭。在分散采購情況下，當不同部門采購相同物料且這種物料很少時，會出現內部競爭的情況。集中采購則避免了該問題。

6.公用公共供應基礎。公共供應基礎的使用，使管理和協商都變得更加容易。

（二）分散采購的優點

1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。

2.當地采購。如果公司支持當地業務，那么顯然當地的買家會更了解當地的供應商。使用當地供應商還會帶來更快和更加頻繁的運輸并由此產生更密切的供應商關系。

3.較少的。分散采購帶來更快的響應、較少的以及購買者和使用者之間緊密的聯系。與運營部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。

綜上，雖然集中采購會帶來更低的采購成本和更強的談判能力，但這種模式對于那些業務互不相干的大企業而言，可能過于嚴格而無法實行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業務單元層面是集中采購，可能會更有保障。這種混合的采購模式使得企業能夠發揮集中采購和分散采購各自的優勢。

采購決策

企業是自己生產還是采購物料、部件或服務，是一項影響企業競爭地位的戰略決策。傳統上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業則從戰略的角度來考慮采購決策對企業競爭優勢的影響。

（一）購買或外包的原因

1.成本優勢。對許多企業而言，成本因素是決定購買或外包的主要因素，特別是購買或外包的部件對于企業的運營和競爭優勢并不重要時。供應商因為擁有標準化的或一般的供應物料而具有規模化的競爭優勢，它們將相同的物品賣給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業需求的產品數量非常少，不足以支持它們去投資設備自己生產。一些外國的供應商還因為勞動力成本和物料成本低而享有價格優勢。

2.產能不足。由于企業的生產能力有限，它不可能再自己生產零部件。這種情況發生在需求增長超過預期，或者擴張戰略無法滿足需求。企業短期內從外部采購零部件，留出產能繼續關注主要運營。企業甚至可以在一些非常嚴格的條款下外包一些核心部件來滿足需求。如果管理得當，外包是短期內擴張生產能力的有效方法。

3.缺乏專門技術。有些企業缺乏必要的技術和專家進行生產。在一些非核心業務上保持長期的技術和經濟的能力會影響企業在核心競爭力上的投入。供應商擁有產品或加工的專利，而買家不能達到環境和安全標準的要求，所以排除了自己生產的選擇。

4.質量更優。采購的部件可能在質量上更優，因為供應商有更好的技術、方法、熟練的工人和規模經濟的優勢。供應商可以在研發投入更多的資金。供應商的高質量可以幫助采購企業居于產品和加工技術的領先位置，特別是在革新迅速的高科技領域。

（二）自己生產的原因

1.保護私有技術。為了保持競爭優勢，企業開發的某種設備、產品和方法需要保護。即使是一項專利，企業可以讓供應商生產某項產品但不公開技術。不公開技術的好處是讓對手出乎意外并在競爭對手之前推出新產品，可以使企業獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應商生產它們的中央處理器。

2.沒有合格的供應商。如果市場上沒有所需的零部件，或者供應商沒有生產此類產品的技術和能力，則買家在短期只能自己生產。作為一項長期戰略，企業可以采用供應商開發戰略，與新的或已經存在的供應商一起生產部件。

3.更好的質量控制。如果條件允許，企業自己生產可以直接控制設計、生產流程、人力和其他投入以確保高質量的部件生產。企業自己生產部件會更有經驗和有效率，而供應商可能難以滿足精確的規格要求。如果供應商能應用更好的技術和方法生產更高質量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個更高的質量水平。

4.使用空閑的生產能力。對于企業剩余的生產能力，最好的短期解決方案就是生產部分零部件。 這種戰略對于生產季節性產品的企業是有價值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時候可以很快滿足生產需求。

5.控制提前期、運輸和倉儲成本。自己生產可以更好地控制提前期和物流成本，因為各個階段的設計、生產和運送都在管理控制之內。雖然原材料必須要運輸，但成品可以在靠近使用地生產，這樣可以減少倉儲維護成本。

6.降低成本。如果技術、產能、管理和勞動技能都允許的話，那么面對長期的大量零部件的需求，自己生產更為經濟。雖然由于資金的投入，自己生產會面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因為其中剔除了供應商的利潤。

參考文獻：

1.施國洪，李春林.供應鏈管理模式下采購策略的分析研究[J].江蘇大學學報（社會科學版）2005（4）

2.胡軍.供應鏈管理理論與實務[M].中國物資出版社，2006

3.馬士華，林勇.供應鏈管理[M].高等教育出版社，2003

4.趙林度.供應鏈與物流管理理論與實務[M].機械工業出版社，2003

5.閻子剛，呂亞軍.供應鏈管理[M].機械工業出版社，2003

6.徐章一.敏捷物流[M].中國物資出版社，2004

7.郭毅，梅清豪.物流與供應鏈管理[M].電子工業出版社，2002

8.牛魚龍.需求鏈物流：成本與利潤[M].海天出版社，2004

集中采購的好處范文第3篇

【關鍵詞】 企業集團;子公司; 行為控制;研究

子公司的某項重大舉動,很可能直接對母公司產生重大影響,給集團公司帶來不可估量的風險。在經濟全球化、競爭國際化的大背景下,企業集團要增強自身實力,提高參與競爭和抵御市場風險的能力,從而在未來激烈的市場競爭中求得生存和發展, 使得企業集團的整體發展具有可控性。因此,必須對子公司的一些重大舉措采取控制,如子公司的投資行為、籌資行為、采購行為和擔保行為等(如圖1所示)。

一、資金的集中控制

集團公司之所以要進行資金管控,目的是要了解下屬企業的經營狀況,控制財務風險,提高資金的使用效率。實行資金集中管理,有利于保證集團內部財務目標的協調一致;有利于投資方向的調整,使其能集中進行戰略方向的調整;有利于樹立“整體利益觀”,實現集團公司整體利益的最大化。集團型企業資金集中管理是實現企業資金高效運轉,實現效率與成本最優的有效途徑,是實現財務資金管理成為集團型企業管理核心的有效方式(傅麗娟,2005)。資金分散管理的弊病是:下屬企業多頭開戶,銀行存款過于分散,形不成規模,影響貸款力度;各子公司分別與銀行發生業務關系,造成攻關費用、財務費用的增加;子公司之間資金使用效率不高,貧富不均,有的子公司有大量存款閑置不用,有的子公司又不得不向銀行借款。因此,集團公司有必要對子公司進行嚴格的資金監督和調控。

根據集團公司與子公司的控制方式,行業的特點,以及集團公司的控制能力,集團公司對子公司的資金管控主要有如下四種模式(如圖2所示)。

(一)統收統支模式

指下屬企業不單獨設立賬號,一切現金收付活動均由集團公司的財務部門統一管理。這種高度集權的資金管理體制,對于資金的有效利用,降低財務成本,防范財務風險有較大的好處。但是,如果對于資金占用不能有效控制的話,各子公司可能爭奪資金使用量,不利于增強企業節省資金的意識。為了防止各企業對資金占用量的無限要求,有的集團公司在統收統支的基礎上,按下屬企業的生產規模和資金使用情況,建立了備用金制度,使企業在備用金的限額范圍內有了一定的自主決策權。

統收統支模式的運行環境,應當是交通或通訊十分發達,信息溝通非常便捷,業務比較單一,業務經營活動對資金的要求比較規范的企業。

(二)結算中心模式

“結算中心”是集團公司辦理各子公司現金收付和往來結算的專門機構。它和統收統支的區別在于:各子公司有自己的財務部門和在結算中心開立的獨立賬號,進行獨立的財務核算;子公司有一定的財務決策權限,在限額以內的資金子公司可以支配使用,但超出規定額的現金使用要經審批;各子公司的現金收入要存于結算中心,進行統一的調配;結算中心負責辦理各子公司的往來結賬。

結算中心模式給了企業更大的自,在整個公司形成了一個資金使用和控制的網絡,而結算中心就處在網絡的中心,對資金進行合理有效地調節。

(三)內部銀行模式

內部銀行是將銀行的管理模式引入企業財務管理的一種方式。集團公司財務部下設企業內部銀行。主要職責有如下幾個方面:每個子公司都在內部銀行開設賬戶,企業一切經營活動中的資金通過內部銀行來進行往來結算;集團公司內部可以發行支票和貨幣,支票和貨幣僅供集團公司內部流通使用;內部企業需要用款采取貸款方式,并收取一定的利息,同時子公司的資金存放在內部銀行也可獲得存款利息,資金的有償占用可提高資金的使用效率;子公司不能對外借款,子公司也不能相互拆借資金,一切資金由內部銀行進行監督、調度和結算。

(四)財務公司模式

財務公司與前面幾種方式最大的不同點就是財務公司是獨立的法人,它不僅具有集團內部的結算中心、信貸中心、融資中心功能,還具備了對外的投資中心功能。

財務公司是由中國人民銀行批準的,其資金來源主要是吸收集團公司各下屬子公司的出資和部分金融機構的參股。中國人民銀行對財務公司業務有一定的限制,比如,財務公司不能吸收社會公眾的資金,不能對外開展存貸業務,財務公司主要功能是為本集團的資金管理和投融資服務。但是財務公司經批準可以向社會發行公司債券,還可以進行同行拆借資金,這樣就拓寬了財務公司的融資渠道。

財務公司將內部資金管理和對外投資相結合,將自主經營和自負盈虧相結合,是集團型企業進行資金管理的最具活力的形式。但是集團財務公司要建立嚴格的投資審批程序,防范金融風險,以免因財務公司的投資失誤,造成整個集團資金鏈的斷裂,使集團公司陷入滅頂之災。

此外,段然(2008)提出企業集團公司與所屬子公司直接對接的資金扁平化管理方式,通過嚴格劃分各級次的職責權限,強調資金管理部門資源配調的權威性,采取高度的集中化管理和完全的收支兩條線,以實現資金來源、使用、去向的統一籌劃、統一配置和統一運作,實現高度集約化,充分發揮資金作為企業集團公司運行和發展資源的規模效應,保持企業集團公司現金流在嚴格監控下均衡有效。

二、子公司籌資行為控制

如果子公司的籌資系以其自身的資產向銀行擔保而取得,則從法律實體上看,子公司籌資風險(主要表現為到期不能還未付息的風險)則由其自身承擔。在這種情況下,其風險損失不會直接影響母公司損益。但是,子公司的籌資行為從兩方面影響母公司的財務實力或資本擴張實力:一是子公司的債務最終通過清算資產來解決。由“資產=負債+權益”的平衡關系,使得母公司在子公司的投資(在子公司賬面上/表現為實收資本或股本)不但不能增值,反而減值或最終承擔有限責任(以其投資額為限),因此會對母公司財務實力產生不良的影響;二是子公司由于借款產生的實際籌資風險,在一定程度上會通過市場而影響母公司的市場形象,從而間接提高了再籌資的難度和再籌資成本,這顯然也不利于母公司資本擴張和實力的增強。

如果子公司的籌資系以母公司的資信或財務做抵押或擔保,在這種情形下,子公司的債務危機直接危及母公司的財務狀況,嚴重的情況下會使母公司大廈毀于一旦(這種例子實在不是少數)。由此可以看出,母公司除了加強對子公司的投資(資本投入)及其權益管理外,為了真正落實其資本保值增值的初衷,還必須對子公司的籌資行為加以規范。規范的重點主要包括以下方面:一是凡是子公司以母公司為擔保或以母公司資產作抵押的貨款,不論數額大小,均由母公司管理部門審批,禁止任何以母公司名義而未經母公司審批的貸款行為。二是總量控制,即對那些母子公司實行分權模式的集團,作為母公司應保留對子公司負債額度(或比率)的控制,限額(比率)以內的貸款由子公司自行決策,超過限額(比率)的則由母公司審批。這里的限額是指子公司總的對外負債額度,比率則指由母公司核對的安全的資產負債率。

三、子公司投資行為控制

子公司可通過以下投資行為削弱集團公司對其的控制,損害集團公司的利益:一是子公司通過投資設立孫公司,通過建立“多級法人”,拉長鏈條,削弱集團公司的控制。二是子公司轉投資活躍,導致資本大量虛增,削弱了母公司對其的控制。這種經濟假象,理論上可以無限膨脹。反映到集團母公司財務數據上,就會使得管理層的決策失誤且對子公司的資產難以控制。三是子公司董事還會可利用轉投資來控制本公司股東會,對抗母公司的控制。如甲公司中母公司占一定股份比例,乙公司中母公司占一定股份比例。甲、乙兩子公司為逃脫母公司的控制,就相互進行轉投資。甲、乙公司的董事可事前相互約定,在乙公司進行重大人事選舉或表決其它重要議案時,甲公司所持有的表決權,依據乙公司董事的意愿行使。反之亦然。這樣,董事就架空了母公司對其的實際控制,使股東會喪失了應有的權力,導致了董事、操縱公司事務的局面出現。

因此,必須對子公司的資產經營活動方面實行嚴格的產權控制,規定各子公司在進行下述經營決策時,必須事前向母公司報告并求得批準:有關公司資本的增加和減少;設立子公司和向其他公司投資;新的事業計劃和設備投資;年度預算和決算;公司章程變更;重大合同簽訂、重大擔保;董事的變動等。如德國奔馳公司就明確規定,子公司無權向銀行貸款,更不能自行決定發行股票和債券,一切籌資和重大投資活動都由母公司負責。

四、子公司擔保行為控制

子公司為孫公司和其它公司的亂擔保行為,使子公司背上了沉重的債務包袱,以至影響了企業集團的發展。子公司的亂擔保行為,究其原因,有兩個因素值得注意:一是對國營背景的企業而言,企業負責人,為與企業毫不相關的債務作擔保;二是我國公司法規定的漏洞導致無法約束這種嚴重危及企業生存行為的出現。我國《公司法》第60條第3款規定:“董事、經理不得以公司資產為本公司的股東或其他個人債務提供擔保。”但沒有限制董事、經理為其他公司及其法人股東作擔保,也沒有限制公司本身的擔保行為能力。同時,對亂擔保行為的事后懲罰措施不力或者法規沒有明確也是引發亂擔保行為的重要因素。《新的擔保法司法解釋》第四條規定:“董事、經理違反《公司法》第六十條的規定,以公司資產為本公司的股東或者其他個人債務提供擔保的,擔保合同無效。除債權人知道或者應當知道的外,債務人、擔保人應當對債權人的損失承擔連帶賠償責任。”但對董事、經理越權或擅自對其它公司擔保產生的消極影響如何處罰并沒有明確的規定。因此,企業集團必須制定出一套周密、完整的公司對外擔保制度。從我國當前集團企業運行機制來看,禁止和限制子公司對外擔保不失為防止資產流失的一種有效措施。

五、子公司采購行為控制

集團公司對下屬子公司的物資采購是關系公司運作成本和運行效率的大事。縱觀中國企業成敗的歷史,許多大的企業集團都是因為子公司在物資采購上的失控而導致公司經營的失敗。一般來說,物資采購管理模式主要有兩種,一是分散采購,二是集中采購。分散采購是指子公司自行決定采購價格、數量,自行選擇供貨廠家的一種采購方式。集中采購是指集團公司通過建立統一的采購中心來實行采購控制。高現昌(2009)通過對煤炭企業采購模式研究發現,原有的分散采購模式使煤炭企業物資管理工作多頭松懈,采購成本非常高,影響了煤炭企業整體管理水平的提升和經濟效益的提高。而集中采購的好處是可以通過大批量的集中進貨來壓低采購價格、控制采購成本,并能有效防止下屬企業管理人員采購中的腐敗行為。集中采購有以下模式。

(一)完全集權模式

所有物資由母公司采購中心負責采購,并負責配送。這種方式比較適合子公司大都分布在同一個城市和原材料品種使用比較少,并且原材料的來源地也比較單一的企業。如統一由母公司從國外進口,并且從單一港口報關的原輔材料,這樣在運輸配送上就不會額外增加成本。采購中心代表集團公司按不同的市場主體與企業進行結算。

完全集權模式可以有效地控制采購成本和原輔材料的質量,但是由于集中采購不便于及時反映企業的需求情況,如果控制不好,有可能因為集中采購沒有及時供貨而延誤企業的生產,也可能因為供貨太多,造成企業原材料庫存積壓,影響企業資金周轉。所以集中采購一定要建立好計算機聯網系統,或者是反應靈敏的報表系統,隨時掌握下屬企業的生產和銷售動態。另外,如果集團的采購中心與企業按同等市場主體運作,會增加結算層次,可能會引進稅費上的增加。

(二)集中定價模式

原輔材料的采購指導價格由集團采購中心根據國內外市場行情統一下達,下屬企業可以根據本公司的實際生產情況自主選擇供應商進行采購,采購中心只進行價格監督。集中定價模式適合那些原輔材料品種稍多,原輔材料的供貨來源渠道較廣的生產企業。

集中定價能對企業的采購提出合理的指導和監控,并且采購中心不承擔企業生產過程中及時供貨的責任,對于發揮企業在采購中的自,減少庫存,加快資金和存貨周轉有好處,是一種比較可取的集團型公司對原材料采購進行有效管理的模式。

(三)指定供應商模式

指定供應商模式是一種由集團公司指定供應商的采購管理辦法。它適合對質量要求較嚴格,價格波動較大的原輔材料的采購監控。首先,由集團公司對供應商進行詳細的考察,供應商的產品質量有一定的保障;其次,集團公司對供應商的產品價格的波動可以隨時掌握;最后,集團公司指定供應商在對企業進行監控的同時,又給了企業更大的自,企業可以在原輔材料的定價上有一定上下浮動的空間,在采購量上可根據生產需要自行決定,這樣就能靈活地適應企業的生產和市場銷售的變化。

【參考文獻】

[1]傅麗娟. 集團型企業資金集中管理與企業銀行[J]. 海南金融, 2005(9).

集中采購的好處范文第4篇

【關鍵詞】博弈論；利益；雙方；電力；招標采購；合作

在電力企業的建設和發展中，物資采購成為一項重要的工作，成為提高電力企業經濟效益和保證電力企業生產質量的重要途徑。當前，電力企業的物資采購逐漸向著集中招標采購的方向發展，同時在集中招標采購中涉及到多個利益方，這就需要結合博弈論建立完善的電力集中招標采購機制，為保證物資采購的質量、優化物資采購的價格創造有利的條件。

一、博弈理論在電力采購中的應用

電力企業的物資采購是一個綜合性的過程，不僅關系到電力企業的發展和經濟效益的提高，還涉及到多個利益方，這就需要結合博弈論對物資集中采購機制進行研究，為順利推動電力企業的物資集中采購提供參考和借鑒。

（一）一次采購過程中交易雙方的博弈

在電力企業的采購中，經常會遇到與不熟悉的供應商企業進行交易，這種情況下發生的采購一般被認為是一次采購，并且企業的行為具有明顯的不確定性，即兩個利益方可能會進行積極的合作，也可能是進行假合作，并且利益雙方是以最小的投入獲得最大的經濟效益。

這時就需要結合博弈論對一次采購進行分析：在兩者進行合作時，如果供應商通過隱瞞能夠得到更多的好處，供應商會選擇隱瞞，這就會對電力企業帶來相應的風險和損失，同時電力企業給供應商的信息越多，就會增加供應商的籌碼，這也就在一定程度上為電力企業帶來了不利。因此為了保護自身的利益，合作雙方在初次合作時，總會想方設法的保留自己的信息，因此兩個利益方是否相互合作信任是一個囚徒困境的博弈。如果雙方是進行積極合作，雙方都會獲得十個單位的收益，但是如果電力企業選擇積極合作，而物資供應商選擇隱瞞自己的信息，供應商就會得到12個單位的收益，而電力企業指得到5個單位的收益，反之亦然；如果雙方都選擇隱瞞，雙方只會得到8個單位的收益。因此在電力企業的一次采購過程中，雙方的博弈反應出了一個較為深刻的問題，即個體理性與集體理性之間存在著較大的矛盾，只有兩者采取積極的合作，不去隱瞞各自的信息，就會獲得最大限度的收益。

（二）無限次采購過程中交易雙方的博弈

在電力企業的物資采購發展中，必然會與部分供應商建立長久的合作關系，即那么兩者的采購就成為無限次采購，這樣雙方的博弈就變為了無限次的重復博弈問題，這是以第一次的采購為基礎的。如果二者的初期的合作中選擇積極的合作，二者在重復博弈中一般就會遵循該原則，若是采用隱瞞，就會加大二者合作的困難，如果是一方選擇隱瞞，另一方選擇合作，在后期的合作中，另一方就會采用報復的手段進行信息的隱瞞，不利于電力物資采購的順利進行。

二、電力集中招標采購機制的研究

在博弈論的基礎上，電力集中招標采購機制包含了多個環節的工作，需要從招標人、評標人、投標人和招標人等多個方面研究。

（一）基于博弈論的招標人激勵、約束和監督機制的研究

在電力集中招標過程中，需要借助信息技術和網絡技術，開展電子商務，這樣不僅可以降低招標人的服務成本，還可以增加了招標的規模，對激勵招標人積極的參與到集中招標采購中起到了激勵作用，實現了集中招標的標準化和規模化。

除了要對電力集中招標人進行激勵以外，還需要建立相應的約束機制和監督機制，這就需要綜合考慮集中招標中各個環節的花費，建立相應的標的物成本構成模型，并對各個驅動因素的變動情況進行監督，同時還要對招標人的工作績效、工作能力以及工作態度進行監督。

（二）基于博弈論的評標人激勵、約束和監督機制的研究

評標就是對投標方的各個因素進行審核，主要包括其技術、商務、信用等，這是進行定標的基礎和前提，在這一過程中，評標人對評標的結果起著至關重要的作用。這就需要對評標人進行激勵、約束和監督，保證集中招標結果的公平、公正和合理。

（三）基于博弈論的投標人激勵、約束和監督機制的研究

電力企業通過集中招標，可以吸納那些交易成本低的供應商，并且可以最大限度的降低供應商的生產成本和交易成本，這就有效的增加了中標人和投標人的實際效用，便于激勵投標人積極的參與到集中招標中。同時，增加投標者數目，有利于降低采購價格。集中招標采購很明顯能夠吸引更多的、來自更大范圍的投標人加入投標，并逼追投標人在合法狀態下出底價，從而建立了集中招標采購對合法投標人的約束機制，確保招標人能夠用盡可能低的價格購入所需設備。此外，還需要對投標人進行監督機制，保證其各項工作都符合法律和合作的要求，保證集中招標工作的順利進行。

集中采購的好處范文第5篇

【關鍵詞】物資供應 降本增效 采購模式 成本構成分

有計劃的商品流通，是物資供應方式的基本特征。它的表現形式有兩種：①由生產企業或物資供銷企業根據國家下達的指令性物資分配指標向需用單位供應物資的方式。這種供應方式，可以是定點定量，即固定供應企業和供應數量；也可以是定點不定量，即固定供應企業，而不固定供應數量。②在國家計劃的組織和協調下，由生產企業或物資供銷企業向需用單位配套承包供應物資的方式。上述兩種供應方式，都稱為“計劃供應”。除了計劃供應的方式外，其他大量的一般性物資（包括允許生產企業自銷的那一部分計劃分配的物資），則實行非計劃供應的方式，即由供需雙方自由購銷。這種方式對補充計劃供應的不足，搞活物資流通，促進國民經濟的發展，同樣有著積極的作用。

隨著市場競爭的日益激烈，世界先進企業早將目光注視到最具有增值潛力的物資供應環節，物資供應已演變成為企業成本控制的核心環節，成為企業新的效益增長點。目前油田企業物資供應管理已被納入企業資源管理范疇，發揮著獲取資源、控制成本、保障生產經營正常運行的核心功能。兵馬未動，糧草先行，把物資供應工作做在勘探項目施工前面，把好生產經營物資供應“源頭”關 ，努力提升“源頭”效益，降低生產運營成本，是行使物資保障職能的供應人責無旁貸的使命。

一、抓好生產物資需求計劃“源頭”，建立形成施工設計引導采購模式

物資供應始于需求的產生，終于需求的滿足。物資需求計劃準確對降低物資供應成本起著關鍵作用。準確、及時的物資需求計劃，可以有充足時間尋找資源、做到合理利用資源、降低儲備規模，增加詢比價的空間，降低采購成本。

為準確把握生產物資需求計劃，提前介入需求計劃的形成過程，近年來，物資供應部門經過不斷的保供實踐，逐步建立起項目設計引導采購模式。所謂項目設計引導采購模式，就是提前介入項目施工設計方案，根據施工設計對所需生產物資要素進行分析匯總，編制物資需求計劃。對生產重點物資，供應部門采取了“早介入、早預警”措施，保證了生產物資安全、及時供應和經濟供應。項目設計引導采購模式另一個作用是：及時應對生產施工方法改變，調整生產物資要素需求，確保開發效益和經濟效益的雙豐收。某開發鉆井費用最初預計占到了項目總投資的一半以上，加上各項費用，項目生產成本超過了總投資。如果按照這一方法施工，勢必造成虧損。面對這一實際問題。項目組改用了多井面積組合激發。施工方法的改變，意味著生產物資要素需求的改變。物資供應人員組積極配合項目組參與成本預算，為施工方法的改變提供了可靠的材料成本決策依據。

二、抓好物資采購“源頭”，防止利潤隱形流失

物資采購是物資管理的關鍵環節，它不僅是保證生產的需要，更是預防項目利潤隱形流失的需要。采購成本的降低不僅意味著利潤的提高，而且創造了降低產品售價以增強市場竟爭力的機會。據法國埃爾夫石化公司測算，節約5%的采購成本相當于增加25%的銷售所獲得的利潤，可見重視物資采購工作價值地位，對企業增加利潤具有舉足輕重的作用。

（一）抓好物資采購集中管理，利用集中采購規模效應降低采購成本

近年來，按照中石化和油田加強物資集中管理的要求，在分公司層面，供應部門明確了多項生產物資的統一集中權限，實行 “歸口管理、集中采購”，使過去分散的資金得到統一使用，充分利用集中采購規模效應降低采購成本。在采購過程中，依照“性價比最優”原則，做到采購價格在全油田最低，性價比在歷年采購中最優。

（二）著力培育主力供應商，形成穩定的供貨渠道

隨著供應鏈管理思想的發展，企業已將供應商作為企業的外部資源，通過與主力供應商建立長期緊密的業務關系，實現供應鏈上的共贏。近年來，分公司供應部門把培育主力供應商，形成穩定的供貨渠道作為一項重要工作來抓，進而達到安全、及時、經濟供應的目的。特別是在遇到保供難題的時候，注重發揮主力供應商作用，讓他們幫助解決工作中遇到的實際難題。

三、強化物資成本構成分析，努力提升“源頭”效益

近年來，物資供應部門緊密結合公司生產經營形勢，積極響應集團公司“經營一元錢，節約一分錢”的號召，牢固樹立“少花錢就是多掙錢”的理念，變革思維，精打細算，在保供過程中強化物資成本構成分析、時刻關注降本效果，努力提升“源頭”效益。

（一）重點對大宗物資成本構成分析和供應渠道上下功夫、做文章

對消耗約占生產成本12%生產物資，在生產主要物資成本構成分析和供應渠道上精打細算是降本增效的一項重要手段，對比分析附加在產品成本之外的非成本因素就占采購成本20%左右。為凈化采購渠道，規范市場行為，形成以主渠道為主的采購方式，供應人員通過做大量扎實細致的工作，實現了生產所需產品直供。