工程建設項目變更管理

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工程建設項目變更管理范文第1篇

關鍵詞：港口水運工程變更 管理 分析

Abstract: due to the port of long cycle water project construction, involving the economic ties and complex legal relationship, the natural condition and the influence of the objective factors, leading to the actual situation of the project and project tendering and bidding situation will be compared has some changes. Port water transportation engineering change including quantity change, project change (add or delete the original content of the project), schedule changes, the construction condition change etc, this paper port water project construction project changes are analyzed, and puts forward related Suggestions.

Key words: port port &waterway engineering change management analysis

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：

在港口水運工程建設項目施工過程中，不可避免地會發生工程變更，包括設計變更，進度計劃變更、施工條件變更和現場簽證變更等等，為了更好地滿足港口水運工程建設項目建筑物的使用和安全功能、降低建筑物（構筑物）的項目建設成本，提高其性價比，或為修正設計錯誤、遺漏，糾正施工中產生的錯誤等，施工階段的適量工程變更是必要的，并且幾乎是無法避免的，合理有序的工程變更對港口水運工程項目建設各方是有利的，具有工程建設的正面效應和推動作用，使建筑物或構筑物更能滿足其使用功能和安全功能，并在此基礎上降低建造成本、提升建筑質量等。但是，隨意的、不合時機和無序的變更將極大地影響工程質量、進度，導致項目投資增加。另外，港口水運工程建設項目變更往往涉及費用和工期的變化，工程變更處理不當，必然影響工程質量、進度、投資控制目標，甚至引起爭議或索賠，做好港口水運工程建設項目變更管理工作尤為重要，也相當必要。

一、港口水運工程建設項目工程變更的范圍

港口水運工程建設項目變更的范圍很廣，包括設計圖紙、進度計劃、施工條件、工程數量、技術要求、合同條件等等方面的變更。根據《天津市建設工程施工合同》，變更的范圍包括：

（1）更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸；

（2）增減合同中約定的工程量；

（3）改變有關工程的施工時間和順序；

（4）其他有關工程變更需要的附加工作。

從上述范圍可以看出，港口水運工程建設項目變更，從項目投資變化與否的角度，可以分為無投資變化的變更、投資增減的變更兩類。無投資變化的港口水運工程變更管理相對較易梳理，港口水運工程變更管理的重點應在引起投資增減的變更這部分內容，本文下述港口水運工程建設項目變更特指引起投資增減的變更。

二、港口水運工程建設項目工程變更確定的程序

根據《天津市建設工程施工合同》，施工中發包人對原工程設計變更，應提前14天以書面形式向承包人發出變更通知。承包人按照工程師發出的變更通知及有關要求，進行需要的變更。

承包人應在收到工程變更指令后14天內將工程變更價款（或）調整工期報告（監理）工程師協商，并報發包人批準。（監理）工程師或發包人收到報告后14天內未確認也未提出協商意見的，視為該報告已被確認。

承包人在收到工程變更指令后14天內不向（監理）工程師提出變更工程價款和（或）調整工期報告的，發包人可在發出變更指令14天后、28天內決定是否調整工程價款和（或）工期及調整金額，并書面提交給承包人確認。承包人收到報告14天內未確認也未提出協商意見的，視為該報告已被確認。

工程變更指令發出后，發包人與成包人均未在約定時間內提出變更工程價款和（或）調整工期報告，視為該變更不涉及合同價款和（或）工期的調整。

港口水運工程變更確認程序，在合同中一般會有較為詳細的約定，但根據筆者了解到的港口水運工程項目管理現狀，實際管理過程中與合同約定往往有一定的出入，特別是在時間期限上。建議港口水運工程合同雙方在工程變更出現后，及時進行確認，以保障合同己方的利益，避免不必要的合同糾紛。

三、港口水運工程建設項目工程變更價款的確定

根據《天津市建設工程施工合同》相關條款，承包人在工程變更確定后14天內，提出變更工程價款的報告，經工程師確認后調整合同價款。

變更合同價款按下列方法進行：

（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款。在這種情況下，合同中應約定增加部分的工程量或減少后剩余部分工程量的綜合單價確定的原則，以及變更增加或減少到原合同工程量的具體比例，方需調整價格。

（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款或執行原合同價格。在這種情況下，可以參照執行原合同價格，或者，參照原合同類似價格的綜合單價組價，而僅僅根據變更情況調整單價分析中的主要材料價格及耗量。

（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當的變更價格，經工程師確認后執行。此種情況相對較為復雜，需要合同雙方在合同中較為明確且詳細說明約定變更價款的方法。不同的施工合同中約定的方法不盡相同。例如，某些港口水運工程施工合同中約定此種情況下的組價方法：按交通部《2004年沿海港口水工建筑工程定額》、《2004年沿海港口建設工程概算編制規定》、《2004年沿海港口水工建筑及機械設備安裝工程船舶機械艘（臺）班費用定額》、《2004年水運工程混凝土和砂漿材料用量定額》只計取直接工程費及稅金，主要材料費按開標截止日期之前最近的《天津市工程造價信息》和《水運工程標準與造價管理信息》相應材料的中準價格計取；若《天津市工程造價信息》和《水運工程標準與造價管理信息》無此主材價格，則承包人按照工程變更、工程洽商發生當月的市場價格公平合理提出，報監理工程師和發包人進行審批。這種組價方式未計取間接費及稅金，其前提是因新增項目而增加的措施項目費用另行計算。還有一種組價方式，是按照相關定額組價（包括人工、材料、機械臺班、間接費、利潤、稅金），然后根據合同中標金額進行相應比例的下浮，這種組價方式，新增項目增加的措施費用便不再計取。

另外，工程價款變更增減，首先應當結合港口水運工程合同，當合同約定為固定總價且約定合同價款不可調整時，在合同約定的范圍內，不論發生何種工程變更，合同價款均應不予調整。

四、港口水運工程建設項目工程變更管理的建議

1．首先應建立完善的合同體系，通過合同條款的有效約定，減少工程變更對工程造價的影響。通常所說的設計變更、現場簽證、工程聯系單、工程洽商單等等，實質上都屬于工程變更形式的范疇。由于多種工程變更形式的存在，同時又沒有一個通行的規定程序，造成了工程變更程序不清、確認不明的情況，引起了很多有關工程的糾紛，甚至帶來了不少司法訴訟。因此，在施工合同中約定一個統一、明確的工程變更程序是做好工程變更管理工作的前提。例如，因變更導致合同價款的增減及造成的承包人損失，是否應由發包人承擔，延誤的工期是否應相應順延？工程師同意采用承包人合理化建議，所發生的費用和獲得的收益，應如何分擔或分享？等等。

工程建設項目變更管理范文第2篇

關鍵詞：工程建設；總承包；變更；管理

一、引言

工程建設項目總承包模式已在國內推行30余年，也達到了一定的廣度、深度與高度。無論業主、承包商還是其他項目干系人，都在管理技術、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年，由于工程建設中工藝技術復雜、周期長、外界因素影響日漸增多，很難在工程建設總承包合同簽訂時明確所有的技術指標、執行規范、使用要求等，由此可能發生總承包合同費用和工期的巨大變化。變更的發生，是承包商的主要風險之一，而且總承包模式下的變更具有更大的復雜性、多樣性。總承包商對變更的成功管理有利于控制項目風險、保障工程成本、工期和自身利益。

二、常用的工程建設總承包模式

1.設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包模式。EPC是英文Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，是指一個總承包企業或者總承包商聯合體與業主簽訂承包合同，并按合同約定承擔整個工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作，實現各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度及投資全面負責。交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

2.設計加采購承包模式（EP）。在EP承包模式中，按照合同的約定，承包企業只承擔工程項目的設計和采購工作，并對其安全、質量、進度和投資負責。

3.采購加施工承包模式（PC）。在PC承包模式中，按照合同的約定，承包企業只承擔工程項目的采購和施工工作，并對其安全、質量、進度和投資負責。本文討論的樣本就是某承包企業在某大型煉油項目（以下簡稱“樣本項目”）中承包的部分裝置，采用的是采購加施工的承包模式。

4.設計加建造承包模式（Design-Build，以下簡稱為DB）。在BD承包模式中，按照合同的約定，承包企業只承擔工程項目的設計和施工工作，并對其安全、質量、進度和投資負責。

三、總承包合同的類型

合同的類型雖有多種，但基本上可劃分為固定價合同與開口價合同兩大類。總承包模式下，業主一般采用固定總價合同進行公開招標或邀請招標。樣本項目業主采用的是邀請招標。總承包商的利益獲取點是對工程項目實行全過程管理，最大限度地避免設計、采購、施工之間的相互脫節和時間等待，將設計、采購、施工等工作有機融合在一起，進行統籌安排、優化設計、合理深度交叉，從而拾取節省、集約、技術增值和服務增值的效益。但這種效益也是建立在工程實施過程中對項目進度和投資進行有效控制上。同時，業主通過與總承包商建立合同關系，將大部分風險轉移給了總承包商，業主責任和風險較小，同時也極大地減少了業主的協調工作量。

四、總承包模式下工程變更的界定

總承包模式雖然有很大優勢，但由于總承包項目一般是固定總價合同，項目不確定因素較多，項目實施中難免會產生各種各樣的變更。本文重點論述與費用有關的變更在國內工程建設項目中應是如何管理的。通常總承包合同中對變更的起因都有界定，我國《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》第13條“變更和合同價格調整”中，對變更權、變更范圍、變更程序及變更價款確定等都有明確的定義。樣本項目總承包合同通用條款中，對變更的定義如下：第X.1.1條變更：指發包人書面通知或書面批準的，對工程所作的任何更改。包括：發包人直接下達的變更指令、或經發包人批準的由監理人下達的變更指令。第X.1.2條變更權：發包人擁有批準變更的權限。合同生效后至工程性能考核前的任何時間內，發包人有權下達變更指令。變更指令以書面形式發出。第X.1.3條變更建議權：總承包人有權隨時向發包人提交書面變更建議，包括：縮短工期，降低發包人的工程、施工、維護、營運的費用，提高竣工工程的效率或價值，給業主帶來的長遠利益和其他利益。發包人接到此類建議后，發出：不采納、采納、進一步補充資料的書面通知。總承包人收到發包人書面通知后，工程變更才能實施。在樣本項目中，業主編制了一系列的變更和費用索賠管理規定，各總承包商要按照管理規定執行。

五、工程變更分類

1.業主變更。業主變更通常指在設計、采購、施工各階段發生的變更，包括：工程/工作范圍變更、計劃調整、趕工指令、工程暫停、合同終止等及因執行新頒布的法律、標準、規范引起的變更。總承包商對業主變更可以提出費用和工期索賠。工程/工作范圍變更是最普遍的變更，是變更控制的主要對象。在工程建設中，工程/工作范圍變更主要表現為新增工程。新增工程可能包括各種不同的范圍和規模，其工程量也可能很大。因此，總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍和業主書面指令實施工程，要求項目主要管理人員，尤其是合同工程師要認真學習合同條款，熟悉合同內容及特殊要求、相關規定、標準，掌握總承包商的合同責任及法律義務。

2.總承包商變更。總承包商變更是由于自身原因引起的，一般包括：設計變更、設備材料變更、工期調整、施工措施變更、供應商或分包商履行合同的失敗、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照國際慣例，總承包商提出的各種書面變更建議，如果業主采納并給項目帶來利益應由合同雙方分享。總承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。但在樣本項目總承包合同中，明確寫明建議變更的利益分享在該項目不適用。一般由總承包商自身原因的變更，總承包商是無法向業主進行費用和工期索賠的，這也是對總承包商必須做好變更控制管理的要求。

2.1設計變更。一般總承包項目的合同基礎是基礎設計文件，項目的基本功能已確定，投資和進度目標基本確定，隨著詳細設計的開展，某些設計方案的調整和優化必不可少。對總承包商來說，設計在總承包項目中處于主動地位，設計工作的好壞直接影響總承包商的效益。在詳細設計過程中，設計人員應在原基礎設計文件上，盡可能進行設計優化，同時嚴格控制總承包商自身的設計變更，減少其對投資和進度帶來的不利影響。

2.2物資采購變更。物資采購變更內容有價款變更、貨物規格、供貨計劃等等。價款變更最多表現在采買過程中由于材料變化引起的。材料變更一般按照以高標準（等級）材料代用低標準（等級）為原則，但是產生的費用一般由總承包商承擔。

2.3施工變更。施工變更內容指在施工實施階段，對圖紙、材料、進度計劃、合同、施工條件、施工技術規范與標準、HSE管理要求等做出的修改。2.4其他方變更。其他方變更一般包括：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變、管理機構的變更、工程所在地的規章變動、勞動糾紛等。由于不可抗力持續而無法繼續施工的變更，一般只能對工期進行索賠。

六、變更的處理

1.變更處理程序。在總承包合同中，一般對變更都有約定。樣本項目總承包合同中對變更程序約定如下：第X.3.1條變更通知：為避免變更對工程的功能或使用功能等產生不利后果，發包人的變更事先以書面形式向總承包人發出通知。第X.3.2條變更通知的建議報告。總承包人接到發包人的變更通知后，有義務在10日內向發包人提交書面建議報告。第X.3.3條發包人的審查和批準。發包人接到總承包人根據第X.3.2條約定提交的書面建議報告后，在15日內對此項建議給予審查，并發出批準、撤銷、改變、提出進一步要求的書面通知。總承包人在等待發包人回復的時間內，不能停止或延誤任何工作。第13.3.4條總承包人根據第X.1.3條的約定提交變更建議書的，其變更程序按照本變更程序的約定辦理。

1.1業主變更指令。在項目執行過程中，業主往往會在設計、采購、施工過程中提出一些新的要求，并變更指令。除非承包商向業主提出不能照辦的理由并經業主同意，否則應遵照執行。變更指令的內容包括詳細的變更范圍、變更處理原則等。業主的這些要求，往往對項目和其自身是有利的，但其中有些是超出總承包合同范圍的，實際上構成了費用變更。總承包商一定要及時分辨出變更部分，按照合同約定執行變更程序。樣本項目業主變更規定：總承包商必須按《設計變更管理規定》、《施工變更管理規定》辦理設計變更通知單和施工變更通知單等手續。

1.2總承包商建議的變更。在總承包合同第X.1.3款變更建議權：總承包人有權隨時向發包人提交書面變更建議，包括：縮短工期，降低發包人的工程、施工、維護、營運的費用，提高竣工工程的效率或價值，給業主帶來長遠利益和其他利益。發包人接到此類建議后，發出：不采納、采納、補充資料等書面通知。總承包人只有收到發包人書面通知后，工程變更才能實施。就是說業主收到總承包商的建議書后，根據實際情況和工程需要，在合同約定的時間內給出是否批準或修改建議書的回復。雙方就變更方案和變更費用達成一致意見后，業主簽發正式的書面變更文件。總承包商確認收到該變更指令，則此變更成立。在業主沒有正式下達變更令前，總承包商不得擅自對工程實施任何變更，否則將導致業主方索賠。還有一種情況，第X.4.1條發包人有權以書面形式或口頭形式發出緊急性變更指令，責令總承包人立即執行此項變更。總承包人接到此類指令后，立即執行。發包人以口頭形式發出緊急性變更指令的，應當在48小時內以書面方式確認此項變更。同樣，總承包商最終也要得到業主的書面指令，以便事后進行索賠。

1.3總承包變更。總承包商在執行合同過程中，由于詳細設計優化、錯漏的修改和對成品設計文件的修改或完善、物資采購的變更和施工過程中的缺陷等原因引起的變更，業主一般不視為變更，如前面說所的總承包合同中第X.2.5條。但是總承包商還要按業主的相關程序辦理設計變更或施工變更等有關手續，因為業主要知道總承包商的設計變更、物質采購變更是否存在減少設備數量、材料以低代高、現場施工不按照設計圖紙施工、偷工減料等損害業主利益的情況。

2.變更價款確定。變更的費率或價格是業主和總承包商雙方協商的焦點。除非合同另有規定，業主應根據合同條款確定或與承包商商定變更項目的計量方法、費率和價格，進而確定變更項目的合同價格。合同中已有適用于變更工程的綜合單價，按合同已有綜合單價計算變更工程價款；合同中只有類似于變更工程的綜合單價，可以參照此綜合單價計算變更工程價款；合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由業主與承包商協商綜合單價或執行當地的指導價格。

七、合同價格調整

有變更就會有費用發生，就會涉及到總承包合同價格的調整，樣本項目總承包合同第X.7條約定：合同價款固定價格部分，除合同中約定的變更外，不因人工、設備材料、機械價格變化及工程量變化而調整。設計聯絡單、工程聯絡單、材料代用申請等必須根據發包人的相關管理規定，轉化為工程變更，并經發包人批準、由總承包人實施。需要變更合同費用的，總承包人按照發包人《項目費用變更和費用索賠管理辦法》提交費用變更申請，只有按發包人工程變更審批流程轉為合同變更的，方可作為合同價格調整的依據。關于合同價格調整的爭議，一般都是先協商解決。如果經協商，未能對工程變更的費用、合同價格的調整達成一致，發生爭議時，采取仲裁或訴訟解決索賠爭議。

八、總承包商變更應對

1.準確界定工程/工作范圍。在工程總承包模式下，變更的主要成因是工程/工作范圍變更。因此，準確界定工程/工作范圍在項目合同談判階段尤為重要。總承包商在簽訂項目總承包合同時要對相關條款逐條進行嚴格審查，工程/工作范圍描述盡可能做到全面準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣總承包商才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的誤會。總承包商也要對超出總承包工程/工作范圍內的內容提前以書面方式正式告知業主，得到業主書面批準后才能實施。

2.加強變更技巧，轉嫁風險。總承包商要注意分包商變更與業主變更的轉化關系，從總承包商的立場出發，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業主變更，即及時將分包商提出的由于業主原因產生的變更索賠提交給業主，形成對業主的索賠。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業主的總包合同條件同步到與分包商的合同中，讓分包商也承受業主的合同條件約束。

3.加強對設計的管理力度，減少設計變更。總承包商的優勢在設計控制。設計的優化將會帶來項目的利益。能否抓住設計變更至關重要。總承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期策劃工作，為設計創造良好的工作條件。嚴格控制設計質量，將設計質量優劣與效益節約掛鉤，促使設計部門提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低。同時，現場要配備專業管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規范化。

4.加強變更管理。總承包商要提高管理人員的業務素質。作為一個有經驗的總承包商，不是直接具體控制施工方案，而是對分包商所提供的施工方案進行審核、優化，提出適合合同的規劃，追求正當效益最大化。所以相關專業管理人才將直接影響控制效果。在總承包模式下，充足且優良的項目組織和實施專業技術人才和管理人才是現場變更管理、費用管理及項目其他各個方面管理的保障。

九、結語

工程建設項目變更管理范文第3篇

關鍵詞:設計變更；原因；管理控制；價款；實例

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著工程建設規模的大型化、建設環境的復雜化，建設工程一般具有材料種類多，建設周期長的特點，工程設計變更對于一般的建設項目，尤其是對工期長的大型和特大型建設項目來說幾乎是無法避免的。同時，工程設計變更對工程項目的影響是實實在在的，是造成工程造價變化的主要根源之一，隨意的和無序的變更將極大地影響工程質量和進度，并且導致項目成本增加。因此，深入分析設計變更出現的原因，并采用必要的管理控制措施，對于減少和規范設計變更，保證工程效益和質量具有重要意義。

1 建設工程項目設計變更原因分析

在建筑工程項目的實施過程中，經常遇到來自業主方(或承包方)對項目修改的要求，設計方由于業主要求的變化或現場施工環境、施工技術的要求的變化而產生設計變更。這些變更經常導致項目工程量變化、施工進度變化、業主方與承包方在執行合同中的爭執等問題。這些問題的產生，一方面是由于項目管理人為因素等主觀原因，導致在施工過程中出現許多招標文件中沒有體現的工程量或新增工程，因而不得不改變施工項目或增減工程量；另一方面是由于工程自然條件因素、市場變化因素等客觀原因，導致改變施工工藝及設計施工圖紙，造成停工和工期延誤等，使工程變更不可避免。這些都需要造價咨詢方協助業主方科學分析設計變更原因，采取有針對性的控制措施，以便有效控制施工階段的工程造價。

2 設計變更管理控制

2.1 設計變更分類及項目劃分

設計變更的準確分類和項目的科學劃分是設計變更走向程序化的基礎。為了更好地研究和控制設計變更，就必須準確地對設計變更進行科學分類。設計變更可根據變更內容的重要性、技術復雜程度和增減投資額等要素分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類。

1)Ⅰ類設計變更，包括:變更涉及到建設原則、建設規模、技術標準、重大方案等內容；單項一次設計變更增減投資在10萬元(不含)以上者。

2)Ⅱ類設計變更，包括:變更內容技術比較復雜，影響工程主體結構、整體布置和使用性能；單項一次設計變更增減投資在2～10萬元(含)者。

3)Ⅲ類設計變更，包括:變更技術相對簡單，對工程主體結構或整體布置不影響，變更后技術條件、使用條件和效能不降低；單項一次變更設計增減投資在2萬元(含)以下者。

同時，為便于造價管理，必須對設計變更的項目屬性進行科學劃分，其劃分原則為:

1)同一工點或同一原因引起的其內容不可分割的一次性變更，為一項設計變更。

2)同一工點中的不同變更內容、同一原因類型的不同工點、同一變更內容的不同段應分別劃分為不同的設計變更項目。

2.2 設計變更的處理及審批程序

在建筑項目施工階段，當通過設計變更原因分析，確定設計變更無法避免時，嚴格的設計變更管理方法和審批程序是控制工程造價的關鍵。施工、設計、監理、業主等單位提出計變更要求，必須履行設計變更審批程序，造價咨詢單位應通過協助業主方制定􀀁設計變更審批表􀀁的形式進行逐級審批，其處理及審批程序如圖1所示。

圖1 設計變更處理程序

審批表的內容應清楚表明設計變更的工程名稱及部位、原設計的情況、設計變更原因、設計變更內容、設計變更預算、增減費用等。在過程管理時，首先，提議單位必須提出變更理由和技術經濟分析資料，經其主管負責人(施工單位應為項目經理、監理單位應為項目總監、設計單位應為項目負責人)審查同意后，方能填報《設計變更審批表》進入審批程序。其次，最終審批權必須在通過施工單位負責人、項目總監、項目設計負責人、造價咨詢項目負責人、業主現場代表會審批基礎上，由業主單位項目負責人審批后生效。設計變更批準后，

由業主單位將《設計變更審批表》交一份給設計單位，設計單位據此進行設計變更，其余3份分別交監理、施工、造價咨詢等單位存檔，作為結算依據。

2.3 設計變更價款的處理

建筑工程設計變更的工程計量由施工、監理、造價咨詢單位及業主方逐項審定，按程序編制成竣工資料，并依據《建設工程工程量計價規范》(以下簡稱《計價規范》)、《建設工程工程量清單計價定額》(以下簡稱《計價定額》)按實計算。綜合單價的確定應遵循以下原則:承包方的投標書中已有適用的綜合單價，按已有的綜合單價確定；承包方的投標書中有類似的綜合單價，參照類似的綜合單價確定；若承包方投標文件工程量清單中沒有相同或類似的項目，可按合同約定的《計價規范》、《計價定額》及相關文件組價后按投標時下浮比例下浮(應扣除不可競爭部分和招標人部分后進行對比確定下浮比例)，其中，材料價格的確定按投標書中材料單價執行，投標書中沒有的材料價格按當地同期信息價執行，既沒有信息價投標書中也沒有的材料價格，可由業主方和承包方根據市場價認質認價，材料價按雙方認價執行。在實際工程中，通常有很多的設計變更項目都能在承包方的投標價中找到，造價人員應認真檢查分析原投標書中項目綜合單價，做到一一對應無遺漏，避免在造價控制中產生不必要的爭議。

關于承包方投標價中只有類似于變更工程情況的價款確定，可將投標價中的類似項目作為設計變更項目綜合單價的基礎。此種方法可從2個方面考慮:其一是尋找相類似的項目，如屋面水泥爐渣找平層變更為珍珠巖找平層，可以參照原水泥爐渣項目清單，直接調整材料差價解決，而變更項目的施工工藝的難易程度、施工工序、人工消耗等，可以通過參照類似項目，調整類似項目清單的系數等解決。其二是按《計價規范》的計算規則和該項目執行的《計價定額》編制的一般規定，根據實際的人工、材料、機械價格，參照消耗量定額確定合同價款。在這一過程中，造價咨詢單位作為變更價格審核的主體，應嚴格按照變更程序，按上述價款確定原則，在詳細的造價分析資料的基礎上，合理確定變更后的價款，其費用應在合同文件預留的暫列資金中解決。由于設計變更所產生的勘測設計費用，原則上:􀀁類設計變更，勘測設計費列入設計變更文件中，并報批準單位審定，對于因設計單位責任造成的􀀁類設計變更，不另計勘測設計費；Ⅰ、Ⅱ類設計變更不另計勘測設計費。工程設計變更價格的確定過程如圖2所示。

圖2 設計變更價格的確定過程

工程建設項目變更管理范文第4篇

關鍵詞：建設項目；成本管理；問題；解決辦法

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：

成本管理是運用現代信息科學的基本原理，對企業生產經營過程中發生的資本運動及其結果進行全員、全過程、全方位的控制。建設工程項目的成本管理是建設工程項目造價管理的一個重要環節, 就目前建設工程項目成本管理來看, 還存在著諸多的問題, 需要制定周密的計劃, 對項目前期進行認真細致的分析, 制定和落實各項責任制度, 創新成本控制的方式方法,實現最佳的保障效益。

一、建設項目成本管理基本原則

1、總體成本控制原則。成本管理目標是降低項目總體成本，而非最小化局部成本，企業應以最小化總體成本為出發點和最終目標，合理確定各部門成本控制目標，實現部門目標與總體目標的有機結合。

2、協同一致原則。工程建設項目的進度管理、質量管理、安全管理、施工技術管理、物資管理、勞務管理、財務管理等一系列項目相關管理部門，在依據總體成本目標設定其各自的部門管理目標時，還應加強部門間的溝通與協調，共同努力實現工程建設項目成本控制目標。

3、動態管理原則。工程建設項目的成本產生于項目建設全過程，因此項目成本管理并非一成不變，它是一個動態過程，企業應該根據項目建設實際情況隨時準備調整成本管理方法及策略，并及時糾正項目成本支出違背成本管理目標之處，全力保證總體成本管理目標的實現。

二、建設項目成本管理存在問題

1、項目成本管理人員綜合能力不高

當前我國大型工程建設項目市場仍然處于壟斷競爭狀態，提高工程建設項目成本管理能力尚無法成為工程建設企業的核心競爭力，這就導致很多工程建設企業忽視了項目成本管理的重要性。工程建設項目的成本管理人員是項目成本管理的直接執行者，他們對成本管理的意識及綜合能力直接或間接影響著整個工程建設項目總成本。目前，工程建設企業中負責項目成本管理工作的項目經理，通常是由具有較豐富施工經驗和專業知識的土建人員擔任，盡管他們能較好地安排項目實施進度和保證施工質量，但卻相對缺乏建設項目成本控制意識及綜合能力，許多項目經理片面地把局部成本最小化當作工程建設項目成本管理的最終目標，不注重事前預算管理和工程結束后的核算管理，最終導致了過高的項目總體成本。

2、項目成本管理體制不健全

目前工程建設項目成本管理體現尚存在一定缺陷，主要表現在兩個方面：其一，雖然政府已出臺了許多相關規章，但企業尚未形成完善的項目成本管理體制，沒有做到將成本管理相關責、權、利細化并層層分解到各相關管理層、部門及崗位，這樣一來，當建設項目發生諸如盲目開工、勘察不充分等問題時，往往出現互相推托的無人問責現象；其二，缺乏合理有效的監督協調機制，在實際工作中，各管理部門對工程建設的看法往往存在認識偏差，做不到盡職盡責，不能很好地相互配合，最終無法有效監督工程建設項目的實施情況。

3、項目成本管理方法不當

項目成本管理以總體成本最小化為總目標，標準的成本目標管理法是以總目標為向導，自上而下層層分解并落實總目標，嚴格實施責任追究制，由各部門及個人分別完成其所應負責的部分，自下而上地實現項目總目標。然而，有些建設企業在實際項目管理工作中未能制定具體的成本目標，更沒有將目標細化分解至各相關部門，因而最終也沒能落實到工程建設項目實施的各部門及崗位。

4、項目成本管理制度執行不力

首先，有些工程建設項目沒有嚴格按照招標程序規范操作，如在建設場地未最終敲定的情況下急于招標，所設計的施工圖紙未能達到應有水平，沒有對標的市場價格作深入調研，項目前期論證工作做的不到位。其次，有的用于工程建設項目的輔支出等項目管理性費用超支，甚至超過項目總預算的15％，而通常情況下這一占比應約等于8％，工程建設成本額外激增情況嚴重。最后，有些施工工程建設項目的簽證變更審批程序往往流于形式，如存簽證內容與簽證人員筆跡不相符的情況，再如有些簽證日期在工程結束日期之后。

三、建設項目成本管理問題解決辦法

1、提高項目管理人員的綜合素質

工程建設企業可采取參觀見學、交叉鍛煉、院校深造、依托網絡學校培訓等多樣化方式，幫助項目管理人員提升成本管理能力和更新知識結構，建立并完善項目管理人員及財會人員的培養機制。堅持以人為本，建立有效合理的人才激勵機制，有機統一項目管理人員的“權、責、利”，充分調動工程建設項目管理人員的成本管理積極性及其主觀能動性，培育其共同管理意識，以項目成本管理為己任，變消極服從為主動管理。為降低工程建設項目管理人員的流動性，建設企業應做到人盡其才、才盡其用，合理調配項目管理人才資源，依據企業實際和項目管理人員自身情況，有針對性地增加人才培育投入，以使工程建設項目管理人員專業知識過硬、組織能力更強，綜合素質不斷提升。

2、健全成本管理體制，完善監督考核機制

首先，建立完善的工程建設項目目標成本管理責任體系，是建設企業有效實施項目成本管理的前提條件，建設企業應建立起各相關職能部門人員“齊抓共管，共同執行”的項目目標成本管理責任體系，明確人員、時限、任務及目標，努力做到人盡其責，在充分考慮目標成本的前提下保質保量地完成每一個建設項目。

其次，為充分調動項目管理人員的工作積極性，建設企業應進一步完善工程建設項目成本管理監督考核機制，依據項目成本管理效果采取獎懲措施，項目成本控制與考核須本著“節約至上，超支至下”的原則，嚴查在建工程成本開支是否合規及是否列入項目實際成本，工程結算是否嚴格控制在上級計劃經費范圍內等等。每項工程建設項目結束時，企業應組織有關部門綜合驗收、考核并劃分考評結果等級，同時在完善監督考核機制時，要注意工程建設項目質量考評與工程經費效益考評同等重要。

3、優化項目成本管理方法

第一，工程建設項目管理部門應建立項目成本控制信息系統，利用該系統中的工程造價模塊，分析并利用工程建設周期和市場相關信息，以合理控制工程造價，同時優化成本管理方法控制成本，動態調整成本控制目標，從而降低項目成本，提高工程建設項目投資效益。

第二，企業應在設計、采購、施工等各環節將成本目標自上而下從三個維度進行細化分解：一是時間維度，即把年度成本目標細分為季度、月度乃至周、日目標等最小化可控成本分目標，且所有分目標由具體可控部門及個人負責；二是縱向維度，即將成本目標全面落實至各個層級；三是橫向維度，即把成本目標分解到各層級后再落實至各層級相關部門，并相應明確前后關聯責任。

4、建立健全動態化全過程項目成本管理體系

（1）工程建設項目決策階段的成本管理。項目決策階段的成本管理在一定程度上決定了工程建設項目總成本和全過程，工程建設企業在這個階段應著力做好可行性研究和編制工程投資估算，全面調查分析擬建設工程項目在預期效益、經費落實、技術裝備等方面的情況，用工程投資估算來控制項目總成本，充分考慮建設期間材料價格上漲等可能影響項目建設成本的各種因素。

（2）工程建設項目設計階段的成本管理。工程建設企業要嚴格按照項目設計標準與要求，重點做好工程設計，因為作為工程預算、決算和施工的編制依據，工程設計圖效果的好壞直接影響著工程建設項目總成本。建設企業在設計的各階段應積極推行設計招投標和限額設計，從各設計方案中選出能夠滿足工程建設項目任務要求的最佳方案，以最大化降低工程建設項目成本。

（3）實施階段的成本管理

實行目標成本管理。首先, 明確工程項目管理人員工作的管理控制目標。按階段、專業把整個項目進行成本控制分解, 在每一個項目的運作中明確具體管理人員的職責和權利, 對項目進行全過程的跟蹤管理, 定期編制工程投資跟蹤報告, 把項目的實際支出額與設計概算、施工圖預算進行比較, 找出偏差, 進而制定控制措施。其次, 把造價計算和成本分析管理的工作職能分離開來, 有經驗的造價人員、財務管理人員應對項目造價的計算結果進行審核,并分析合同、簽證和設計變更等因素對成本影響。

加強工程變更管理, 嚴格控制現場簽證。在建設項目施工過程中, 不可避免地會有許多變更, 這些變更因素會直接對工程成本產生影響, 是項目進行過程中成本控制工作的重點之一。在施工階段,要減少設計變更, 盡可能地把設計變更控制在開工之前。應嚴禁通過設計變更擅自擴大建設規模, 提高設計標準, 增加建設內容。對必須發生的設計變更, 應及時核算設計變更的造價, 采用先比較分析后變更的辦法解決設計變更方案, 同時變更的處理必須遵循相應的程序, 避免造成變更損失。現場簽證是項目建設過程中的一項經常性工作, 許多工程項目由于現場簽證不慎, 使成本控制工作處于被動, 增加了新的工程費用。因此, 工程簽證要求工程技術人員必須與工程造價人員、經濟管理人員相互配合,及時辦理現場簽證。應嚴格簽證權限制和簽證手續程序, 同時還應把握住現場簽證的范圍。成本控制部門應嚴把審核關, 拒絕不合理的現場簽證。

控制材料用量, 合理確定材料價格。在工程項目成本控制中, 材料價格的控制最主要的。材料費在工程造價中往往占有很大比重, 約占工程直接費用的70% 。因此必須在施工階段嚴格控制材料用量, 合理確定材料價格, 控制價差水平。要廣泛掌握建材行情, 做到多詢價, 多深入調查核實, 防止低價高報, 以次充好, 品質與價格不符的現象發生, 有效控制工程造價。

要正確處理好工期、質量與造價的關系。一般情況下, 在保證工程質量的前提下, 要想項目早完工, 投入使用, 就要加快施工進度, 采取一定的趕工措施, 這樣就會增加人力或機械設備及費用, 從而增加工程造價。與合理工期相比, 延長和縮短工期都會增加造價。只有在質量合格, 工期合理的條件下來控制工程造價, 才會取得較好的效果。

總之，鑒于項目建設的專業性及復雜性, 要做到有效控制和管理建設項目成本, 這就需要業主對項目成本管理既要全面又要有側重點, 要有投資控制的經濟頭腦,從組織、技術、經濟、信息管理等方面采取措施, 減少或避免建設資金的流失, 最大限度地提高建設項目的投資效益。

參考文獻：

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[3]畢星.基于項目管理理論的工程項目成本管理系統研究.天津大學博

士畢業論文，2006.

工程建設項目變更管理范文第5篇

關鍵詞：項目管理；企業管理；主導思路

一、項目管理中存在的問題

1.管理人員的專業知識缺乏，難以勝任崗位要求。

工程建設綜合指揮辦公室應由各類工程管理和專業技術人員組成，其成員一般是工程建設項目專家庫的人員。在落實中，由于各級各單位缺少懂專業的工程管理人員，綜合指揮辦公室的許多成員是從各相關單位抽調的人員組成。這些人員或多或少不了解基本的工程專業技術，不懂基本的項目管理知識和工程建設法規，因此在工程建設中出現許多人為的失誤。例如：不嚴格論證設計方案，隨意編造設計概算，隨意變更設計內容。

2.綜合指揮機構級別低，組織協調工作難度大。

市級住建部門，抽組建設單位有關人員組成工程建設項目綜合指揮辦公室，代替建設單位組織大型工程項目建設的一系列組織協調活動。在落實中，有些單位把綜合指揮機構設置在使用單位，不但造成工程管理協調難度大，而且干擾建設集中精力抓好中心工作。綜合指揮機構設在使用單位，綜合指揮機構與使用單位的職責分工混亂。這種模式下，綜合指揮機構與使用單位的下屬機構，綜合指揮機構的業務工作仍按以前的行政隸屬關系進行審批。使用單位的領導對綜合指揮機的業務工作行政干預太大，綜合指揮機構的專業化管理優勢很難發揮。

3.綜合指揮項目管理責權不明，綜合指揮機構發揮作用欠缺。

綜合指揮工程建設項目管理實行負責人登記簽字和終身負責制度。工程建設綜合指揮項目部負責人是工程建設項目管理的第一責任人，其他人員按照分工和有關規定承擔相應的責任。同時，《辦法》還規定：綜合指揮工程建設項目建設計劃和經費逐級下達至工程建設項目綜合指揮辦公室；任何單位和個人不得挪用和截留程經費。工程建設項目綜合指揮項目部按照工程建設項目建設進度和合同約定，申領、支付工程進度款。在落實中，項目部不簽訂工程建設項目綜合指揮責任書，沒有實行負責人登記簽字和終身負責制度。甚至有些單位把工程建設計劃和經費逐級下達至使用單位，工程建設經費由使用單位領導審批支付，造成綜合指揮機構受制于使用單位，無法有效控制建設規模和標準。綜合指揮機構既沒有履行職責的責任，也缺少發揮作用的權力。

4.綜合指揮機構介入時機太遲，項目管理的關鍵環節失控。

綜合指揮工程建設項目工程設計任務書批復以后，工程建設管理部門向工程建設項目綜合指揮辦公室下達建設任務。綜合指揮辦公室組建工程建設綜合指揮項目部，簽訂工程項目建設責任書，對工程建設項目實施綜合管理。在落實中，組建綜合指揮項目部，實施項目的建設管理工作嚴重滯后；甚至個別單位在工程建設項目施工時，才組織工程建設項目的建設管理工作。工程建設項目總體規劃設計方案和建筑設計方案的論證與評估、勘察設計階段的質量管理與造價控制和施工監理招標由使用單位組織。這些工作是工程建設項目管理的關鍵環節，專業技術性非常強，決定整個項目管理的成敗。

5.綜合指揮項目管理缺少評估制度，不利于項目管理的激勵和監督。

對在工程建設項目建設管理工作中做出突出貢獻的單位和個人，依據廉政紀律的有關規定，給予獎勵。違反本辦法，因管理不當，造成工程建設項目建設經費嚴重超支，或者發生嚴重工程質量問題，或者發生工程安全責任事故，或者利用職務之便謀取不當利益的，對相關單位和個人給予批評和處分；構成犯罪的，依法追究刑事責任。

二、改進工程建設項目管理的措施

1.盡快建立專家庫。

用專家庫的方式對項目管理的專業骨干進行管理，除綜合指揮辦公室相對固定少數人外，其他技術骨干平時分散在各自單位，組建項目部時再抽組集中，這既有利于培養和保留專業技術骨干，又布利于干部在本單位和建設項目部都能發揮作用。建設項目部負責人和工程技術負責人必須從專家庫中選取。

2.嚴格界定綜合指揮機構的級別。

綜合指揮機構設在城建（市級住建局），有利于綜合指揮機構獨立履行綜合指揮管理職責，充分發揮綜合指揮機構專業化管理的優勢。嚴禁在使用單位設立綜合指揮機構。對使用單位來說，基本沒有組織大型工程建設的經驗和能力，既不能抓好大型工程建設項目的管理，也會在不同程度上干擾了單位抓好中心工作的建設和發展。

3.嚴格履行綜合指揮機構職責，規范綜合指揮管理業務工作。

綜合指揮辦公室向使用單位簽訂項目建設責任書。工程建設項目建設管理中，嚴格落實負責人簽字和終身負責制度。初步設計、建筑方案圖、重要設計變更和工程移交等4個關鍵節點必須征詢使用單位意見并簽字。工程建設項目的建設經費逐級下達至綜合指揮辦公室，嚴禁下達給用單位。工程建設項目建設管理中的業務工作，嚴格按照工程建設管理相關法規組織實施。

4.把握實施綜合指揮的時機，嚴控項目建設管理的關鍵環節。

工程建設項目工程設計任務書批復以后，綜合指揮辦公室及時組建綜合指揮項目部，實施建設項目的建設管理工作。工程設計任務書批復后，建設規模和投資額度均已明確，基本具備建設條件；而且后續的初步設計編制、規劃設計方案和建筑方案的論證、勘察設計階段的質量管理和造價控制、施工監理招標等前期，是整個建設項目的關鍵環節，專業技術性非常強，由綜合指揮辦公室負責更有優勢、更能控制好項目管理的關鍵環節。

5.盡快推行建設項目評估制。

工程建設項建設管理，要盡快推行建設項目評估制，提高項目建設方案的科學合理性，確保工程建設的質量和效益。通過建立、實行評估制度，形成決策跟蹤反饋、調控糾錯和責任追究機制，可以最大限度地避免因前期論證不充分、方案設計術合理、管理程序不規范等造成的損失。

參考文獻