全媒體運營和新媒體運營

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇全媒體運營和新媒體運營范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

全媒體運營和新媒體運營范文第1篇

可以說，轉型對于南都而言，已經不是一個階段性目標，而是一種伴隨性的成長方式。

關鍵詞：南都 全媒體轉型 發展 品牌

整體思路：先立后破

是“先立后破”還是“先破后立”？所謂“先破后立”，先打破舊有的固定模式，后創造出新的模式。而“先立后破”，是對轉型有全盤的考慮和階段性的推進步驟，根據“優勢資源整合弱勢資源，專業資源整合分散資源，先進模式整合落后模式”的原則來采取更為市場化的推動內部轉型的做法，也就是：不是人為地將新舊截然分開，而是以新融舊、共生發展、復合發展，以新的動作、模式、階段性成果，逼著舊模式不得不做出改變，從而形成一種倒逼機制，形成內部一種主動學習、主動改造、主動參與到轉型中來的氛圍。

一、南都轉型，屬于產業轉型

三網融合是媒介融合的一個大的產業背景和技術背景，IT業與電信業等產業力量全面向傳媒業滲透，更高層次的融合在電信、IT界與傳媒業等相關行業的各類機構大匯流的基礎上出現。因此，真正的媒介融合，不再是之前的局限在媒介范圍內來搞融合，要站在電信產業、傳媒產業、互聯網產業三者融合之上來探討和實踐南都全媒體集群，這樣，確保了南都在更高的格局上布局自身的轉型，起點高、目標遠大，同時在融合中可選擇、可折騰、可合作的空間豁然開朗。

二、南都轉型，屬于整體轉型

1.全盤考慮，重點突破。以南都品牌為驅動力、核心軸、核能源，以全媒體數字信息運營商為目標，同步推進三大支撐戰略，以及十大配套動作，這為轉型指明了方向、擬定了實現路徑，從而避免了誤打誤撞、胡亂試錯，進而提升了轉型成功的可能性。

2.重構內部運行機制。不是對傳統媒體的修修補補，也不是僅僅在傳統媒體之外搞一些新媒體項目、搞一些亮點工程、放一放煙花看起來很熱鬧，而是不回避內部核心問題，依托南都全媒體信息集成中心的建設和研發，實現從報業主導的分散型生產系統遷移到滿足全媒體生產運營需求的南都全媒體信息集成中心平臺，同時推進內部組織流程人才考核等方面的全面再造、內部利益格局內部優勢資源的分解重組、新資源的聚合、新能力的培養，以及通過對外合作新項目、新業務、新平臺、新內容的拓展來推動內部的逐步變革以適應外部的變化，從而構建起全媒體生產關系，提升全媒體運營能力。

關鍵：南都品牌+信息集成中心+網上數字業務平臺

一、南都品牌，是全媒體集群的核心軸、核動力、核能源

南都，曾經是現在也是《南方都市報》的簡稱；但現在已不只是指《南方都市報》，它更是全媒體集群的代稱。同時它也是品牌很強大影響力知名度很高的—個媒體。

怎樣確保在數字化的大潮中，南都這個品牌作為媒體的價值依然存在甚至更為發揚光大？而不是因為報紙的衰微和其他平臺的發展，像國外的百年老報那樣黯然關門，那么我們必須以這個為基礎，再往外延伸。

正如南都全媒體集群方略的核心思路，“圍繞品牌媒體（南都），以其市場占有量為基礎、品牌認同度為起點、價值觀傳播為核心、資源吸附力為樞紐，聚合傳統媒體與新媒體形態、渠道與力量，實現復合傳播與立體覆蓋，并最終打造從市場到品牌的更為縱深立體的、復合運營的傳媒集群”，簡單表述，就是：用品牌驅動南都全媒體集群。

二、信息集成中心，是全媒體生產運營能力的核心要件

重要性：信息集成中心，超越報業主導的生產系統，承載傳統媒體與新媒體的融合運營，承載線索、素材、生產加工、傳播、營銷、運營在內的南都全媒體事業的完整運營模式；全媒體組織流程、考核等再造都可以看作信息集成中心的重要組成部分，沒有信息集成中心的逐步逐期建設成型，全媒體組織流程、考核等再造配套動作實施就失去了依托、支撐。

目標：將以出報為核心目標的生產流程，改造成以數字化產品生產為主要目標、保持并提升報業出版效率的生產流程；將以城市投遞發行為主的報業傳播方式，轉變為以互聯網、移動媒體、廣電、戶外以及平面媒體相融合的信息傳播方式；將以報紙廣告銷售為主的盈利模式，升級為資本運營、品牌運營、技術運營、全媒體廣告運營相結合的全面運營能力。

構成：集成系統與中控臺互為支撐、不可分離。集成系統是中控臺運作的軟件平臺、功能支撐體系，是作為南都全媒體信息集成中心的內在部分，中控臺的功能首先在集成系統中以模塊的方式嵌入，沒有集成系統的支撐，中控臺僅僅是一個物理層面上的辦公環境而無法起到統籌調度的作用；中控臺是集成系統的指揮平臺、功能實現體系，是集成系統的外在顯示、視覺化、功能化。沒有中控臺，集成系統的所有功能就無法對現實的信息生產傳播營銷經營形成支撐、就無法發揮出相應的功能組合效力而呈現出功能渙散、一盤散沙的狀態。

集成系統，分為三期。第一期新聞生產集成，已經于2012年9月上線，所有的《南方都市報》采編人員都依托這個系統來開展工作。有了這個系統，南都新聞報道的格局從原始、低效、粗放、各自為戰的小作坊式生產模式，升級為敏捷、精細、大規模、協同式的集群式生產模式。第二期完成全媒體信息經營集成，在第一期所建立的平臺上完成全媒體產品的品牌推廣、訂單生產、客戶管理等經營流程集成，建立全媒體信息經營人員的績效考評模式，以及全媒體信息經營流程監控模式。第三期完成全媒體信息智能分析集成，充分挖掘平臺中央數據庫的信息價值，建立從點到面到層的立體統計分析模型，建立全媒體營運狀況跟蹤、預警機制，提供全媒體運營決策依據。

在2013年啟動建設國內第一個金媒體工作的指揮平臺，也就是南都全媒體信息集成中心的中央控制臺，在物理空間上實現一種切實的轉型。中控臺，相較于國外超媒體編輯臺的獨特性，由于受限于現有辦公場所，不能實現備媒體網站記者編輯在一個開放式的空間中集中辦公，而是專注于強化中控臺本身在南都全媒體集群信息生產營銷經營業務開展中統籌調度的功能，通過環繞圓環區即指揮區的六大功能區（信息區、集成區、指揮區、區、監控區、觀測區）的設置、各功能區專員的安排，細化、強化中控臺的功能。

三、網站，是各類型數字業務的樞紐型支撐平臺

新媒體是一個無疆界的組織，三網融合的基礎是放在互聯網上，無論是下一代廣電、下一代電信，最終都是下一代互聯網。在堅守南都媒體屬性、新聞觀和價值觀前提下，為了實現在可控可管中求新發展求新市場，對互聯網市場的謀求是重中之重。

在互聯網上有一個兼具商業屬性與媒體屬性的網站，這將是南部全媒體集群構想實現的重中之重，也是南都全媒體集群這項事業、這盤生意的—個不可或缺的主支撐點，也是南都全媒體集群新聞、資訊信息服務、行業應用服務等數字業務的—個樞紐型的依附平臺。成效：雛形初具

南都全媒體集群目前已經構建起由覆蓋大珠三角區域以及全國重點城市的城市日報群、周報周刊、手機、手持閱讀器終端、廣播電視、戶外LED聯播網、各類型網站、宮微群、自動售報機等構成的這樣～張巨型的、立體的、跨越不同時空的信息終端網絡集群，形成了三大系列全媒體矩陣和多元化的全媒體業務產品線，各組成部分是有機互動而不是拼湊而成、是運營一體化并各自具備相應的盈利能力。

一是形成了以《南方都市報》為旗艦的傳統報刊媒體矩陣，包括：綜合類日報——廣州總部的大珠三角城市日報群《南方都市報》、昆明的《云南信息報》、合肥的《江淮晨報》、清遠的《清遠日報》、泰國的《星暹日報》；行業類周報周刊——《南都周刊》《南都娛樂周刊》《風尚周報》《中國財富》《金融觀察》、地鐵雜志《南都METRO》、空港雜志《南都AIRPORT》、社區報《鵬城通》。并且保持持續增長和盈利的狀況，搶占信息源，不斷鞏固和加強南都全媒體集群在傳統報刊行業品牌龍頭的地位，這為南都轉型奠定了堅實的物質基礎。

需要說明的是，平面媒體僅靠單一傳播渠道收入會急劇下降，報紙廣告的銷售更多取決于全媒體品牌實力、全媒體產品群的多元化規模帶給廣告產品的附加價值大小，《南方都市報》廣告收入增長的勢頭，絕不僅僅來自于報紙本身，而恰恰來自于南都全媒體集群復合傳播、復合運營的效果，不斷增加的廣告收入額指標恰恰在很大程度上體現了南都全媒體集群運營的綜合指標。

《云南信息報》在2007年云南出版集團與南方報業傳媒集團聯合主辦前，已經連續每年虧損2000多萬元好幾年、排名市場最后一位，合作兩年后一舉實現扭虧為盈，從2010年開始每年廣告收入接近2個億、利潤超過3000萬元，市場地位躍升并穩固在第二的位置。

《南都周刊》以都市進程引領者的定位，作為一份以城市為關注對象的新聞類雜志，已經成為城市高端人群的一本高端讀物?！赌隙紛蕵分芸穭t在平面娛樂雜志領域一枝獨秀。

二是以南都安迪文化傳播有限公司、南方都市報經營公司、南都全媒體品牌，汽車/旅游時尚事業中心等作為跨行業業務主體，進行品牌跨界延伸，開發新聞生產、傳播鏈條的上下游資源的行業運營價值，實現從單一版面銷售模式、勞動密集型模式升級為整合復合式、智力型銷售模式，不斷升級現有廣告業務模式，不斷探索廣告收入之外的汽車、旅游時尚、娛樂、體育、文化藝術、公益等行業運營收入模式。

其中，南都安迪公司作為南都增值業務運營機構，2012年總營收超過8000萬元；南都全媒體汽車事業中心作為汽車行業服務的集成商，2012年總營收接近3億元，這個數字位列全國同類媒體前三的位置。《南都娛樂周刊》定位為娛樂營銷系統方案供應商，成立娛樂事業發展中心、中國娛樂營銷傳播研究中心，推出四項產品或者服務：娛樂營銷咨詢服務、影視營銷、明星公益慈善及各種商業活動、定制音樂會。

三是以南都網為旗艦，通過合作、自建、兼并等方式，在傳統報刊媒體之外，構建以南都網為樞紐的聯通網絡、廣電、無線、移動、戶外的文字、音視頻融合的數字業務主平臺，構建以南都網為樞紐的公益、汽車、旅游、時尚、地產等行業性的數字業務平臺，以大粵網為主構建廣東城市生活數字業務平臺，以凱迪網為主構建輿情數字業務平臺。

其中，南都網（奧-網）定位為：南都全媒體集群數字業務的主平臺，也就是官網、移動終端、無線業務、數字出版等數字業務主平臺。

同時，南都網（奧-網）也是目前集團內市場化屬性最強的網站：從2010年開始實現盈利至今，一舉打破平面媒體所辦網站不能賺錢的宿命，更主要的是通過市場化運營探索出了適合南都全媒體集群發展的運營方向及路徑，2012年總收入接近8000萬元，比2011年增長40%。同時，成功申辦《互聯網視聽服務許可證》，除時政新聞類不能獨立報道外，其他內容都可以自產、自播，徹底解決南都音視頻內容在南都網上播出的合法性問題，為南都發展多媒體業務掃清了障礙。

大粵網定位為：廣東城市生活網絡平臺，以珠三角為核心覆蓋全廣東，面向城市主流消費人群，致力于傳播本地資訊和文化。通過QQ客戶端的定向傳播手段，以本地化的新聞、資訊和生活娛樂產品，為廣東用戶提供一站式在線生活服務。2011年8月上線至今，核心指標均排名廣東區域網站第一名，2011年當年實現盈利，2012年營收6000多萬元，利潤率高達40%。

凱迪網作為南都在網絡上的又一個言論平臺，同時積極探索網絡言論價值產品化、產品商品化，提供以數據產品為核心的增值信息服務，最終打造高附加值的輿情產品銷售，在2011年開始推出“貓眼云情報”輿情系統。

南都官方微博群采取一級+二級官微的矩陣結構，其中@南方都市報目前新浪微博粉絲接近500萬、騰訊微博粉絲接近400萬，頻頻獲獎，如：在中國人民大學輿論研究所、靈思營銷聯合的《2011-2012年媒體微博運維白皮書》中，綜合影響力在全國所有媒體微博中排第一；在人民網2012年9月的《媒體微博影響力周榜》列居第二；在2012年11月新浪媒體影響力排行榜中報紙微博名列第一；而且2013年以來廣告收入已經超過400萬元。另外，@南都周刊新浪微博影響力位居媒體類前十名、近360萬粉絲。

依托于上述報刊媒體、行業業務平臺、數字業務平臺，南都全媒體集群形成了包括媒體、行業營銷、移動應用、音視頻、活動等五大產品線、69個子產品構成的全媒體產品矩陣。

南部的產品，不再是單一的編輯思路的產物，而是集價值觀、技術、用戶需求、內容、資訊、渠道終端特性于—體，以用戶和市場為中心，以技術為驅動，以平臺為根本。

轉型，很持久。不可能一蹴而就，而是+不斷學習、不斷試錯、不斷培育新能力、不斷有陣痛、不斷有收獲的一個過程，需要循序漸進。

全媒體運營和新媒體運營范文第2篇

在運營商的引領下，一場競爭激烈的多媒體市場的爭奪戰正在設備商之間悄然上演。

挑起戰火的是運營商。隨著全業務運營時代的來臨，運營商一直在尋找一個能將固網和移動網絡串聯起來的業務，在3G時代贏得消費者的歡心?，F在，運營商找到了這把開啟3G寶藏的鑰匙――多媒體業務。

2009年9月10日，日本最大的移動運營商NTF DoCoMo攜手富士通、阿爾卡特朗訊、NEC、NSN、愛立信5家企業，共同制定了基于IMS(IP多媒體子系統)通信方式的網絡上實現增值服務的通用技術規格，并取得了聯合驗證試驗的成功。

事實上，青睞這一技術的并不僅僅有日本運營商NTT DoCoMo。目前，越來越多的3G運營商開始以IMS為基礎開展多媒體增值業務。國內三大運營商移動、聯通、電信也都對此表現出濃厚的興趣，并已開始部署IMS這一架構。

運營商的青睞，使得沉寂已久的設備商進發出少有的激情，紛紛開始發力多媒體市場。據知名市場研究公司InfoneticsResearch日前報告的顯示，從2009年第一季度到第二季度，全球IMS設備銷售收入大漲了108％，至1.64億美元。

然而，在這場由運營商引發的產業爭奪戰中，設備商誰能拔得頭籌呢?

運營商試水

雖然直到現在，IMS才被運營商認可并狂熱追求。但事實上，IMS并不是最新的一種技術，早在2006年就已經登臺亮相。

IMS被業界認可是在2006年的3GSM大會。當時，也許是看到這一技術將成為未來的發展趨勢，TeliaSonera、愛立信、沃達豐和諾基亞等廠商都宣布重點發展該技術。據統計，IMS系統已在全球部署超過數十個項目。其中包括西班牙Telefonica、丹麥TDC、澳大利亞cOMMANDER等固網的IMS商用部署，以及美國Sprint核心網與系統集成項目、北歐TeliaSonera、意大利TIM融合網絡等項目，其中意大利電信的IMS系統提供的業務已經商業化。

運營商為何青睞IMS?“IMS是繼3G成功部署后的下一步?！睈哿⑿趴偛眉媸紫瘓绦泄偎嘉膭P說，“2006年，大多數3G網絡升級到HSDPA(高速下行分組接人)。3G已經成為一個穩步增長的大眾市場。IMS和全IP代表著下一步，將充分利用移動寬帶所帶來的機遇。IMS在多媒體服務的創建過程中扮演重要角色?！?/p>

而且，由于IMS可以組合固定和移動業務，通過網絡的集成，用戶能夠利用雙模手機、Wi-Fi手機等通信工具，通過Wi-Fi連接到家庭寬帶或企業局域網，節省通信資費。

雖然IMS在國外已經商用，但對于國內運營商來說，IMS仍然是一個新鮮事物。雖然有過嘗試，但一直是雷聲大，雨點小。

2008年奧運期間，原北京網通開了運營國內首個IMS網絡的先河后，這一局面才在2009年得以打破?，F在，浙江移動已經在全省試水IMS全業務運營，5月份中國電信在上海的EV－DO商用網絡上也打通了國內首個基于IMS的視頻電話。

在國內三大運營商中，對IMS最有興趣的是中國移動。因為，電國移動固網市場非常薄弱，有著極大的發展固網市場的需求，所以目前建設IMS網絡的需求主要來自中國移動。

據了解，中國移動對IMS的態度一直比較積極，在工業和信息化部電信研究院主辦的“2009全球下一代網絡發展論壇”上，中國移動研究院網絡所所長魏冰表示，中國移動新建了CM-IMS的體系架構，基本上已經具備部署的條件。在整個IMS網絡里，中國移動具備了固定、移動融合的能力，也具備了固定、移動多媒體同時增值的能力。

據悉，面對啟動在即的全業務運營環境，中國移動業務支撐系統部結合公司全業務運營戰略，正在落實集團公司CM-IMS試點工作要求，牽頭部署業務支撐相關試點測試工作。根據工作計劃，IMS業務支撐專項研究小組將從IMS業務的計費、業務開通、客戶資料管理等相關研究出發，探索全業務運營的支撐模式。目前，IMS試點工作計費規范已經下發到試點省公司。

運營商對多媒體業務的喜愛，會給設備商帶來什么機遇?

設備商的戰斗

運營商對多媒體業務的看好，直接刺激了設備提供商在這一領域的投入，并加劇了設備廠商之間的競爭。

據了解，目前除了愛立信在IMS市場上獲得青睞外，諾基亞西門子、華為、中興也在市場上獲得不少運營商的認可。據咨詢公司提供的數據顯示，盡管網絡電視、音樂、游戲、視頻、廣播和打印等多媒體市場規模目前還不到265億美元，卻有望在今后5年增長至1325億美元。

針對這樣一個巨大的市場機遇，無論是愛立信，還是華為，或是諾基亞西門子，都不會無動于衷。

據了解，為了布局搶灘多媒體市場，愛立信早在2006年就開始籌劃。愛立信CEO思文凱就將多媒體業務獨立成一個特別事業部，與系統和服務部門并列為三大事業部。

作出這樣的改革，顯然是愛立信希望通過此舉來促進多媒體業務的開發。為推進這一業務，愛立信還進行了接二連三的收購。據了解，在3年時間內，愛立信居然進行了13次收購。仔細觀察被收購的企業，發現無一例外都與愛立信追捧的多媒體業務相關。

2007年1月，愛立信收購美國路由器制造商Redback。該公司主要提供有線網絡多媒體數據業務，在此領域一直處于領導者地位。在該公司加入愛立信短短的一年多后，愛立信贏得了巴西、中國、匈牙利、黎巴嫩、羅馬尼亞、西班牙、土耳其及英國等多家移動運營商的合同。而收購這家公司，愛立信僅花費21億美元。此后，愛立信又將Mobeon、Drutt、HyC等公司陸續收入旗下。

數年的布局，愛立信在多媒體市場上擁有的優勢已經明顯。據了解，在2008年，愛立信在全球就獲得了超過180個多媒體業務合同，其提供的多媒體業務更是讓人印象深刻。

除了愛立信在多媒體業務上的布局，國內設備提供商華為、中興也加快步伐，贏得了運營商的贊許。而另一個設備商巨頭諾基亞西門子通信不但擁有全球第一的IMS商用案例數，還有30多個成功的與主流運營商合作的商用案例和50多個試驗網絡。2009年初，北美最大的運營商之一Verizon就宣布采用諾基亞西門子通信的IMS解決方案，為其集團客戶提供豐富的多媒體業務，而且為其正在建設的、計劃于2010年投入運營的LTE網絡提供統一的業務控制。

設備商對多媒體業務的看好，主要是在電信設備上，競爭已經越來越激烈，利潤也越來越低。百年老店――北電網絡就在這樣的競爭中敗落，成為被收購對象。設備提供商急需尋找另一片藍海來支撐其發展。其次是對多媒體業務的未來前景看好。據Info-neticsResearch一項最新研究發現，超過半數的IMS服務供應商受訪者計劃在未來12－18個月內部署視頻技術和整合移動固網服務。此外，80％的服務供應商受訪者正在或將于2011年在IMS上運營固定語音業務，使固話VoIP業務成為當前部署IMS的支柱。

顯然，在多媒體市場上，設備商之間的競爭正在加劇。

難題待解

雖然運營商對多媒體業務的看好已經不是秘密，但設備商如何讓運營商看中自己的技術卻是個難題。

在國內三大運營商中，移動、聯通、電信都在進行多媒體業務的布局。在諸多設備商的競爭中，愛立信似乎領先一步。早在2007年，愛立信就幫助中國網通(現在的中國聯通)建立了國內第一個IMS商用網絡。

據了解，運營商通過這一解決方案，能夠將數據、話音和網絡技術融合在一個基于IP的基礎架構中，并快速、高效地管理語音、文本、圖像和視頻等各項增值業務，從而為最終用戶提供一個更加豐富的個性化通信體驗。

當時，愛立信大中華區總裁馬志鴻表示：“此項協議再次證明，IMS已經成熟，能夠在運營商的網絡上進行大規模部署并為多媒體服務提供支持。”

但其他設備商也并不落后。在中國移動即將啟動IMS全業務網絡的部署與商用計劃中，華為、中興、諾基亞西門子通信、阿爾卡特朗訊等前期參與測試的廠商也提前預訂了一張“入場券”。

顯然，要成為運營商的座上賓，設備商之間還需更多時間進行比拼。而且，在多媒體業務落地開花的時刻，還存在不少問題。

全媒體運營和新媒體運營范文第3篇

新媒體出版與傳統出版有很大的不同，新媒體是一個很大的范疇，并不是簡單的建立個網站、發微博和微信，也不只是想把書刊中的內容挑選一部分放在網上，或交給平臺商就行了，而必須時時在考慮受眾都有什么，受眾想要看什么內容，涉及的內容也是多方面的，其中有新聞、社科、科技、教育、人文、生活熱點、少兒等等。出版社沒有掌握用戶，而網絡平臺經過多年運營，是掌握大量注冊用戶的。平臺商可以通過用戶行為分析，主動向網友用戶推薦相應的產品，這就是其運營的基礎。

出版融合，也即數字出版及媒體融合出版的主體仍然是互聯網，其強大的融合力使得基于互聯網應用而產生的數字出版一開始就擁有了信息化社會最先進的生產力的基因和強大的生命力。自此，數字新媒體成為了媒體發展方向的代表。出版融合的發展方向必然是完全IP化，從而導致全網絡融合，紙質圖書成為媒體產品的一部分，一個子集。用戶需求的融合，必然會導致用戶的產品和服務需求的融合，從而形成全媒體，M一步導致業務融合，從而形成全業務。這就需要我們有運營的概念。

媒體融合出版的流程

如何利用管理手段，盡快完成從傳統出版到媒體融合出版的轉化，就是我們這些出版管理人員需要盡快解決的課題。

傳統出版和媒體融合出版同樣是生產流程的融合，它們有相似之處又存在明顯的不同。傳統媒體行業經過不斷的經驗積累，早已形成了完整的生產體系，從最初選題的構想，到選題立項，再到實施階段的選題策劃、組稿、編輯、印刷、銷售，最終到財務結算，效能評價，這個完整的體系保證了內容信息的傳播質量和效率，可以說是非?？茖W和有效的。新媒體出版，則是以用戶需求為導向，通過滿足基于大數據庫的多維度閱讀需求，開發整合有效閱讀資源，在平臺上，通過用戶行為狀態來收集可用數據，為用戶提供閱讀服務和其他增值服務。新媒體數字化資源都是海量的，不是一本本的，規?；图傻?，通過對資源的碎片化與結構化處理以及知識挖掘等，構建知識的點、鏈、叢、樹和體。新媒體數字資源在開放存取模式下通過協同編纂系統，完成資源的按需定向、定點萃取和立體化編輯。媒體融合出版，在網站平臺上，有互聯網、移動互聯網和物聯網支撐，基于全媒體、全介質、全通道、全設備、全裝置進行內容信息的傳播。并且，根據用戶反饋，進行迭代服務。這是一個從用戶到用戶的完整的閉環。這完全不同于傳統出版的選題策劃、組稿、編輯加工、印刷、銷售的一個線性流程，一個開環流程。而是一個需求建構――平臺――用戶互動――增值服務――迭代開發……的流程。

例如，中國科學技術出版社的“學科發展報告”數據庫開發和運營，就是如此?！皩W科發展報告”不但一次次地內容補充完善，而且呈現形式、UI界面，都按照用戶的要求做了完善。

確定適合數字出版、媒體融合出版流程，就為運營打下了良好基礎。

內容運營

首先，要把握用戶的需求，采用精心選擇的內容，經過認真的編輯加工，通過技術開發，UI界面美化，打造出優秀的數字產品，提供良好的用戶體驗，為用戶創造價值。

其次，要進行用戶測試，及時將數字產品在網站上，讓用戶閱讀體驗，收集內容反饋，進一步改進產品，包括外觀界面和內容。

例如，“學科發展報告”及時地進行了內容補充，每年增加30―40冊的新內容。在UI界面上，也按照圖書館機構用戶和個人用戶的要求，做了修改，以便更適用于大中院校的教師和專業研究人員。

此外，媒體融合出版切實保證產品內容管理，能因噎廢食只追求發展速度和效率而忽略產品內容。

用戶運營

傳統出版是先有產品，后進行推廣。而且不能精確鎖定用戶，用戶往往是在電商、平臺運營商手中。產品策劃開發者與產品的用戶（讀者）之間互動少，參與感少，受眾的黏性不強，讀者對產品不滿時的應對手段就是下次選購產品舍棄這家出版企業和產品。數字新媒體出版則不同，如果受眾對媒體提供的產品不滿意，會馬上關閉頁面、卸載客戶端，轉而選擇其他競爭者產品，并把不滿迅速通過網絡傳播出去，進而影響品牌的口碑。因此，新媒體數字出版必須在每個產品中都傾注全力，打造品牌和影響力。特別是用戶口碑，用戶形成的口碑，才會直接在用戶中傳播，影響媒體融合出版的服務傳播和消費行為。

在運營媒體融合出版時，必須采用多種方法，如：用戶提供試用閱讀品，提供免費下載內容，有獎銷售，與其他產品打包銷售，等等。要學會使用互聯網企業獲取用戶的各種運營方法。

例如，科學普及出版社的果脯網，是該出版社的內容平臺，需要用戶的數量、黏性和活躍程度。果脯網的運營團隊，幾年來多次搞各種線上線下推廣活動，如百度推廣、期刊推廣、易拉寶推廣，用戶建議提交、用戶征文等，聚集了人氣，提高了用戶訪問量和銷售下載量。

品牌運營

現代市場經濟表明，企業運營需要品牌，而品牌的知名度、美譽度、并非朝夕達成，融合發展是大勢所趨，在建立品牌過程中傳統企業的發展狀況各有不同，每一個企業都應根據自身實際情況制定自己的品牌發展戰略，采取切實有效的舉措，穩步推進。

數字新媒體，要用準確的定位，精確圈定自己的用戶，不同出版企業之間，圈定的用戶是完全不同的，如少兒、教育、科技、文學等出版企業，要采取不同的用戶，打造細分品牌?？梢砸罁约憾嗄晷纬傻膫鹘y圖書品牌優勢，通過渠道平臺，不斷強化數字媒體品牌。

品牌建立，要分階段通過產品內容和服務帶動實現，媒體產業鏈的各個環節需要聯動發展。第一階段，打造和推廣其優秀數字產品，提高產品的知名度，形成產品品牌。第二階段，打造平臺。優質產品與品牌將會進一步帶動平臺的發展，保證企業在很短的時間內在自己的平臺上聚集起眾多優質內容資源，使得新媒體產品的開發能與其他企業保持差異性，避免同質化，不斷提高美譽度。第三階段，經過一段時間的穩定前行，企業最終實現產品品牌、平臺品牌的綜合發展，提高用戶的忠誠度。

例如，科學普及出版社不斷在用戶中增強“全國唯一一家中央級科普出版社”的品牌形象，在科普業內，特別是科協系統內，形成了良好的品牌知名度、美譽度和客戶忠誠度，全國的地方科協系統購買科普電子書、科普APP、科普數據庫和科普視頻等，首選科學普及出版社的產品。這正是科普數字出版物與服務品牌形象的表現和效果。

編校質量控制

質量是運營的基礎，新媒體數字產品具有覆蓋范圍廣、傳播速度快等特點，一旦產品內容出現問題，給社會和出版企業帶來的損失是不可估量的。通過必要的流程和手段來規范信息傳播內容，確保質量。

融合中的媒體經過不斷發展壯大，需要更多的具有良好職業素質的編校人才，日常的業務和導向培訓不僅能防微杜漸，減少問題的發生，不斷提高數字產品的質量。

此外，積極收集用戶的意見，從中發現內容錯誤并進行改進，也是一個重要方法。在互聯網時代，用戶是產品的評價者、加工者、傳播者、消費者。維基百科就是一個很好的例子。媒體出版管理者，要調動用戶的積極性，當好生產組織者，而非傳統出版時代、工業化紙質出版物時代的生產者。

全媒體運營和新媒體運營范文第4篇

2014年，廣電網絡的整體收入僅為800億元，已經被三大電信運營商甩出幾條街，能否成為和電信運營商比肩的“第四大運營商”，似乎渺茫。與此同時，OTT繼續入侵廣電，2014年OTT機頂盒出貨量達到2400萬臺，2013年觀看網絡視頻的終端銷售量合計6.25億臺，而同年DVB機頂盒出貨數量僅為2600萬，OTT和網絡視頻嚴重分流傳統電視用戶，導致傳統電視開機率進一步降低。

這一切將廣電推到了懸崖的邊緣，再不轉型，或許廣電真的老了。

“最近我經常想，有線電視行業到底能生存多少年？”中國廣播電視網絡有限公司副總經理呂建杰說，“如果我們把有線電視行業的年限定為60年，現在這個行業差不多正好是40歲，什么事兒都差不多該想明白了?！?言下之意，就是廣電必須要做出改變了。

如何轉型，國家新聞出版廣電總局黨組副書記、副局長聶辰席給出的答案是“把加快構建智慧廣電作為轉型升級的重要目標”。

中國廣播電視網絡有限公司董事長趙景春的答案則更直接：“有線電視網絡自身的發展證明全程全網、互聯互通是信息網絡的本質要求，有線電視網絡整合勢在必行?！?/p>

網絡整合勢在必行

對于成立一個國家級的網絡公司，很多地方有線運營商其實是不歡喜的，他們害怕國網會搶奪他們辛苦多年建立起來的“城堡”。

CCBN主題報告會上，面對臺下的31個省的地方有線運營商的負責人，趙景春首先表明了國網的態度，不會做搶食者，打消地方有線運營商的疑慮，以期加速網絡整合進程。

趙景春說，國網公司不是有線電視網絡企業的一個新增者，一個邊際者，不是來搞大魚吃小魚，快魚吃慢魚的產權競爭，也不是通過低成本、差異化來搞分切現有市場蛋糕的產品競爭。

“總之，我們決不搞此長彼消的零和游戲，而是開辟屬于有線電視網絡企業的藍海市場，求得非零和的多贏共贏?！壁w景春說。

之后，趙景春多次用到比喻來游說地方有線運營商：“由于地域上分散運營，有線電視網絡有總量缺體量，各自為營，難以享受規模經濟的紅利，也有體制上的分割發展，有線電視網絡有系統、缺統籌，正如一筐土豆難以享受協同之力、結構之效、系統之和的紅利?！?/p>

究竟趙景春能否打動地方有線運營商的心？在CCBN現場，記者采訪了多位來自地方的工作人員，答案不盡相同。一些弱勢的地方有線運營商希望依附在國網這棵大樹上，實現新的突破。而一些發展比較好的運營商則擔心機構臃腫龐大帶來的弊病，反而影響業務發展。

不管網絡整合之路究竟以什么方式進行，設備商都表現出足夠的誠意，拿出更加貼合廣電運營商網絡建設需求的解決方案。

2015年，國網要著力推動網絡的雙向化改造以及國家骨干網的智能優化、城域網的擴網升級，使有線網絡向雙向、智能、泛在、安全的寬帶網絡發展。

雙向改造方面，華為推出了第二代小C，展臺工作人員告訴記者，相比于第一代C-DOCSIS，第二代小C將帶寬速率提升到1.5GHz，使得每個用戶能夠獲得等同于FTTH的入戶帶寬，思科也推出了新一代的C-DOCSIS解決方案，并表示即將推出符合DOCSIS3.0標準的方案。Intel也帶來了豐富的C-DOCSIS芯片解決方案。

中興和烽火通信則帶來了更為激進的FTTH解決方案，認為廣電不要再聚焦同軸光纖，而是大膽選擇FTTH?！耙恍╊I先的地方有線運營商可以考慮直接部署FTTH?！狈榛鹜ㄐ耪古_工作人員向記者表示。

在承載網和骨干網方面，華為和中興也帶來了解決方案，其中不乏SDN、400G OTN、NFV等新鮮技術元素。

“有線電視網絡是繼續分散運營還是整而合之？何謂正確選擇？我想理由可以多種多樣，但正確答案只有一個。那就是規律。”趙景春反反復復強調，有線網絡整合勢在必行。

加速向云平臺遷移

當前，不少廣電運營商已經加速向全媒體運營商轉型，而這對傳統廣電煙囪式的封閉架構提出了挑戰，也對廣電運營商傳統的運作方式提出了前所未有的挑戰。

引入云計算和大數據技術，實現“采、編、播、存、用”的智能化生產，實現傳統媒體和新媒體的融合，向全媒體轉型已經成為有線電視運營商、電視臺和內容提供商的共識。

聶辰席表示：“打造智慧廣電，要實現平臺智能化、生產智能化和管理智能化，充分應用云計算和大數據技術，真正做到用戶為王、內容為王?！?/p>

事實上，媒體云早在前幾年就已經出現，而且不少廣電系廠商都推出了媒體云解決方案，但由于有線運營商和電視臺轉型需求并不迫切，而且云計算技術并不成熟、安全性還有待改善，媒體云只停在概念階段，鮮少在廣電有實際應用案例。

不過，如今有線運營商面臨的挑戰已不同從前。國家新聞出版廣電總局科技委主任杜百川認為，2015年，電視臺和有線電視將全面轉向云平臺架構。

他說：“不管是什么廣電新技術，都必須考慮將來云架構下的廣播電視制作和分發。電視臺制作，網絡衛星傳輸，地面、衛星、有線分發的傳統架構正在發生改變。全國范圍廣播電視節目制作集成分發消費服務云架構，可以將節目制作、節目分發和服務、節目服務消費集中在一個平臺上?！?/p>

在CCBN2015之上，涌現了多種多樣的媒體云解決方案，華為帶來了業務定義的全媒體云解決方案，新奧特則聯手阿里云、華通云數據打造了全媒體云平臺――ONAIR，另外還有永新視博、數碼視訊等傳統廣電系廠商都展出了媒體云解決方案。

“互聯網+”帶來更多想象空間

不完全數據統計顯示，2013年OTT機頂盒出貨量達到1380萬臺，2014年OTT機頂盒出貨量達到2400萬臺，出貨量不斷上升，OTT對廣電的入侵日益兇猛。面對OTT的迅猛來襲，廣電不再是一味打壓和封鎖，而是以一種更加開放的態度歡迎OTT的到來。

2014年，DVB+OTT落地應用推進工作組成立，開啟了廣電DVB+OTT元年；由廣電主導的TVOS系統正式，打破了傳統封閉落后的有線電視加密技術體系；多地廣電運營商與互聯網廠家開展多維合作，代表著傳統有線運營商開始從運營模式上謀求轉變。

在CCBN2015智能終端與OTT論壇上，搜狐家庭娛樂事業部總經理肖軼表示，在用戶越來越被其他終端分流的趨勢下，只有通過與互聯網企業合作，廣電運營商才能重新讓用戶回歸大屏。

數碼視訊推出的融合DVB與OTT的視頻平臺方案已經在廣東省網、內蒙古省網、天津泰達以及甘肅敦煌等地方有線運營商落地。

全媒體運營和新媒體運營范文第5篇

南方都市報(以下簡稱“南都”)在2009年提出構建“南都全媒體集群”,希望從內容、形態、渠道、影響等方面達到全覆蓋,這種集群建構貫徹了集團整體戰略思路并作為集團全媒體試點步步推進。

南都對集團向全媒體轉型的戰略支持

我們希望南都按照楊興鋒社長的構想,首先做強做大報系旗艦南方都市報,并且通過實施南都跨區域辦報這個基礎確保在傳統報刊行業龍頭的地位、優先做好跨媒體集成這個核心、嘗試拓展跨行業業務這個延伸,力圖實現全媒體生產能力、全介質傳播能力的躍升,構建起南都“全媒體集群”,真正做到“南都,無處不在”,最終實現全方位的全媒體運營(如圖1)。

“跨區域”辦報,實現城市群全覆蓋,這是我們的基礎戰略(如圖2)。南都全媒體,首先并不是棄守本業的標新立異,而是繼續強化報系旗艦南方都市報的核心競爭力。1997年南都在廣州從一份日報起步,從2000年起十年間實現“2+6珠三角城市日報群”;接下來將創辦港、澳讀本,實現“2+8大珠三角(含港澳)城市日報群”。同時,希望通過復制云南信息報模式,實現從區域性城市日報群,到全國性城市日報群的布局,為跨媒體和跨行業業務進入新的區域市場確立立足點。目前已有數家不同區域的城市日報正主動與我們接洽合作。

“跨媒體”集成發展戰略,這是我們的核心戰略。跨媒體分為三個集成階段,三個階段之間也有銜接(如圖3)。第一個階段是平面媒體階段,除了跨區域辦報基礎戰略中講到的城市日報群,由“報”而“刊”加上南都報系中的《南都周刊》、《南都娛樂周刊》、《風尚周報》、《麻省理工科技創業》(中文版),全國發行,在各自不同的行業、專業領域內深耕、深覆蓋,與全國性城市日報群的全覆蓋,遙相呼應。廣電介于傳統媒體與數字媒體之間,正是基于城市日報群所建立的品牌、內容生產理念和能力、公信力,我們開展了與廣電媒體的合作。2009年與廣東電臺新聞臺合作以南都內容為主導的“南都視點?直播廣東”(FM91.4),初步實現南都內容節目化、產品化、品牌化,雖然只是一檔每天半小時的節目,卻是南都試水廣電領域的重要一步,而這個節目在目前的成功,打開了南都進軍廣播電視領域的大門,進而為在媒體品牌之下創出一系列跨媒體的內容產品品牌,初步積累了行業與市場的經驗及知名度、認知度。接下來,我們將加強與珠三角城市電臺電視臺的合作,實現從內容到內容捆綁經營合作、從欄目到頻道整體合作,進一步積累平面媒體內容有效轉化成音視頻內容到廣電等不同介質的媒體上傳播的經驗,同時嘗試實施珠三角“省版――南都視點?直播廣東”+“地方版――南都視點?直播江門、中山等珠三角城市”模式以做深做實“直播廣東”、進而建立起與珠三角日報群相依相成的廣播聯播網。

依托于平面媒體積累的品牌力、內容生產理念和能力、公信力,以及音視頻內容產品生產傳播營銷,才延伸出第二階段的數字業務開發。通過合作、自建、兼并等方式,構建城市廣電媒體、新媒體渠道群,在傳統報刊媒體之外,構建以奧一網為樞紐的聯通網絡、廣電、無線、移動、戶外的文字、音視頻融合的數字業務主平臺。2009年我們成立全媒體運營委員會,整合奧一網南都網,以整合后的奧一?南都網作為南都未來數字業務(也就是官網、移動終端、無線業務、數字出版等)的主平臺,奧一?深圳網將作為城市社區門戶的模式,隨南方都市報在珠三角的城市覆蓋而復制:佛山飛鴻網、惠州東江網等,尋找有別于傳統新聞門戶的新的發展空間。2009年,入股凱迪網,探索網絡言論價值產品化、產品商品化,提供以數據產品為核心的增值信息服務,最終打造高附加值的文化價值銷售。南方365電子商務網,是我們試水電子商務平臺的嘗試。我們也在尋求合適的通道、方式進入網絡電視領域。

第三個階段的移動互聯網是未來所系。移動互聯網的核心,是互聯網應用能夠真正實現“Anytime,Anywhere,Anyway”。進入移動互聯網時代的南都全媒體集群,將真正實現全介質傳播、實現對城市的信息全覆蓋,讓任何人在任何地點、任何時間獲得想要的東西,滿足用戶對信息的規?；枨?、即時即地需求、多樣化和個性化需求,同時滿足個人表達的互動性需求?！耙苿踊ヂ摼W”,不單單指通過無線方式、手機進行互聯網接入和數據傳輸,而是以人為中心的互聯網,服務/產品隨著人的移動而流動,其中手機、手持閱讀器是主流終端。無線移動終端,一定是未來媒體的必爭之地,我們絕不能在這個領域無所作為或輕易讓渡甚至放棄主導權,目前除奧一網早中晚三期的彩信版南都手機報外,最近我們陸續開發了iPhone、iPad等多款智能手機及移動終端的客戶端,同時在奧一網開發了南方微博,與深圳一家公司合作手持閱讀器項目也在實際運營實施中(可能未來將有一個多媒體、多功能的信息終端成為主流用戶的選擇,這算是我們為以后信息終端的洗牌、聚合做準備)?？梢栽O想一下,除了手機、手持閱讀器終端,加上大珠三角區域性密集覆蓋及全國性重點城市深覆蓋的城市日報群、周報周刊、廣播電視、戶外LED聯播網、電子商務網站、城市生活門戶網站等構成一張巨型的、立體的、跨越不同時空的信息終端網絡,能讓我們提供的信息、產品與服務,按照用戶所需的時間、用戶要求的方式以及用戶期望的容量、在不同時空中跨越不同終端來傳遞,形成信息流、產品流、服務流,保證用戶得到持續性、一致性的服務體驗。

“跨行業”拓展戰略,這是我們的升級戰略。是通過開展品牌增值業務,開掘新聞生產、傳播鏈條的上下游資源的運營價值,實現從單一版面銷售模式、勞動密集型模式升級為整合復合式、智力型的銷售模式(如圖4)。一方面,升級現有廣告發行經營業務,比如:從發行到發行物流,比如“當當網”貨品配送項目,承接深圳發展銀行的信用卡及賬單配送業務;從珠三角日報群傳播網到逐步覆蓋珠三角核心城市群的南都LED聯播網這樣一個戶外電子介質傳播終端;《淘寶天下》廣東區發行運營,獨家廣東人民廣播電臺城市之聲頻道(FM103.6)的廣告經營,全社通戶外廣告牌,實現了從報紙廣告經營到廣電、戶外廣告經營,再到網站廣告經營的跨越,進而實現由經營的深度介入而帶來整體層面的合作;合資成立廣東益民旅游休閑服務有限公司,升級單一的旅游專欄廣告經營為旅游行業經營平臺。另一方面,2009年南都傳播研究院成立,先后又成立汽車、房地產、視覺、經濟等行業性的分院,這正是在全媒體方向下項目孵化與新業務模塊探索的機制準備。南都娛樂周刊、奧一番茄網及南方都市報娛樂資源進行整合營銷,并與雅虎中國娛樂頻道全面合作;論壇、展會、公益活動等品牌營銷活動,從以創意和傳播為核心的活動平臺到以資源整合為核心的社會平臺,呼叫中心已成為新聞業務、經營業務、品牌增值業務的重要平臺和窗口;內容售賣由直接的單向出售到將其作為一種全媒體資源,創造出進入其他平臺以及深度合作的切入點。也孵化出電子商務、咨詢、娛樂演出、培訓、數據庫營銷等新業務。需要說明的是,電子商務、數據庫營銷、網站廣告經營等業務,需要在整合廣告發行經營現有業務和升級業務的基礎上,才能夠順利開展下去。

三大戰略性業務的公司化、資本化運營。為了推進三大戰略性業務的飛速發展,2010年我們重新定位南方都市傳媒有限公司,這是一個南都跨媒體跨行業跨區域中經營性業務自主運營平臺、南都傳播研究院中有商業開發價值的研發項目的商業部分承接平臺、對外合作投融資的平臺、資產增值平臺、未來南都主營業務主平臺。而定位為“南都全媒體層面的品牌運營及管理平臺”、“現有經營模式、銷售模式之外的新商業模式的探索平臺”的南都傳播研究院,將與南方都市傳媒有限公司結成“品牌、資源、業務、利益”的“既各自獨立又互為依托”的共同體。

構思南都全媒體集群的兩個著眼點

構建全媒體集群前應該想清楚什么?我們通過初步探索,認為應該注重“兩個著眼點”:

第一點,跳出媒介融合,站在三網融合的格局來談全媒體集群。

三網融合是媒介融合的一個大的產業背景和技術背景,IT業與電信業等產業力量將全面向傳媒業滲透,更高層次的融合將會在電信、IT界與傳媒業等相關行業各類機構大匯流的基礎上出現。因此真正的媒介融合,不再是之前的局限在媒介范圍內來搞融合,應該站在電信產業、傳媒產業、互聯網產業三者融合之上來探討和實踐南都全媒體集群,這樣的話,我們在融合中可選擇、可折騰、可合作的空間豁然開朗。

第二點,將采取媒體+平臺的方式,南都全媒體集群既是一種事業,也是一種市場。

“媒體+平臺”的戰略取向,是“媒體”在前,首先這是一個媒體平臺,南都新聞觀和價值觀是平臺運轉的第一法則,平臺兼具事業和產業性質,在可控可管中求發展求市場,其核心就是雙面屬性下的做大做強。

大凡成功的新媒體模式,幾乎都是利用了傳統媒體某些固有價值特性上的一種功能延伸、泛化或價值擴張,媒體產生核心價值和通過核心價值盈利的本質并沒有改變。也許采編部門生產價值觀、發行部門向讀者推廣和傳播價值觀、廣告部門向客戶推廣和銷售價值觀,這樣一個價值觀產業鏈,其鏈條將被溶解以及產品化、用戶化、一體化、體驗化,用戶和微博等社會化媒體將成為我們價值觀的推薦引擎。南都,其生產包含著高度的智力和獨特報格,它不斷介入社會公眾議題,主動擔當社會責任,它的新聞觀、價值觀,以及公信力,都集中體現在“辦中國最好的報紙”的目標追求與“時代進程的記錄者,言說者;現代社會的培育者,陪伴者;公民意識的啟蒙者,同行者”的角色定位中。

隨著數字技術、網絡信息技術和現代通訊技術的融合發展,“信息生產――傳輸渠道――消費需求”無限爆發,資源瓶頸被打破,“匱乏的競爭”、“有限的競爭”進化到“豐裕的競爭”。報紙以前靠刊號、行政區域等形成的競爭區隔,以及大眾傳播模式中信息傳受主體之間垂直的、線性的、分隔的通路,都逐漸被一一消解。因此,報紙靠控制壟斷某個環節獲得競爭優勢的戰略不再適用,而應該向平臺方這個核心角色轉換。而所謂平臺,就像購物商場之于買家和賣家、信用卡之于商家和消費者,通過一定的“通用介質”即“數字技術、互聯的網絡和通用的傳輸協議標準”,在用戶和信息源提供方之間搭建一個扁平的、通用的交互場域,雙方主體只要通過接口接入這個交互場域,就可以實現與另一方中任何主體的聯通。

信息傳輸形態和產業組織形態的變革必然帶來市場格局的重構。內容和介質、市場利益主體和功能從一體化到分離,誰先占領平臺,誰就將掌控未來的整個市場。包括報紙、廣電和電信等原有市場利益主體最重要的戰略調整必然是朝著基礎平臺運營商的方向發展,搶占平臺高地(如圖5),而這場平臺爭奪戰中除了勝利者,其他角色將轉變為服務于這個基礎平臺的應用平臺甚至專項服務的提供商。對于報紙等紙質媒體來說,如果不能利用好自身的內容生產理念和能力優勢,儲備向平臺過渡的技術和資源基礎,很有可能在未來淪為單純的圖文信息內容的提供商。

南都全媒體集群的目標及實現路徑

南都全媒體集群的目標:全媒體數字信息運營商,媒體和信息的混合運營商,成為現代通訊社。我們是這樣界定這個目標的:不僅僅是信息提供商,更是信息運營商;不是全媒體渠道、介質的擁有者、運營商,而是全媒體信息平臺的提供商;不僅僅是信息的生產者,也是信息的集成者;更加是傳承南都媒體功能、輸出南都社會價值及商業價值的媒體品牌信息運營商。雖然目前我們不可能控制那么多網絡、信息終端,但逐漸具備的信息規?；筒町惢瘍瀯?以及平臺所具有的集成和運營優勢,就可以粘住更多的渠道、終端,控制更大范圍的市場,吸聚更多的外部內容。

1.從內容入手,建設“基礎平臺+應用平臺”

可以看到,騰訊、阿里巴巴、盛大、蘋果等的成功在于它們采取了平臺模式,平臺模式是一種具有高度破壞性的競爭方式,是以對傳統產業造成顛覆性破壞和整體重構來獲得發展的。例如維基百科對傳統百科全書產業的顛覆,蘋果手機對手機產業的顛覆,谷歌云計算模式對微軟個人電腦的挑戰。因此,在整個社會經濟模式向平臺化轉變的過程中,不向平臺模式學習,就會被采用平臺模式的競爭者所擊敗。其中,蘋果手機代表的是以終端構建平臺的模式,蘋果并沒有為其手機捆綁過多的功能,而是把大量的精力用于打造一個具有完美用戶體驗的終端產品、開發具有開放程序接口的手機操作系統,以此形成的網絡效應來構建一張無形的虛擬網絡。再通過iTunes后臺,把前端的需求與后端的應用程序供給連結起來,形成一個具有交叉網絡效應的多邊平臺。

南都全媒體集群應該選擇什么樣的方式切入平臺體系建設呢?我們是這樣考慮的:

第一,平臺是一個網絡的概念,有層級,第一層的基礎平臺不能決定一切,基礎平臺的價值在于能否建構起一個多樣化的價值網絡,“誰控制關鍵環節就能控制整個產業”的傳統產業鏈競爭法則逐漸失效,這就給具有鮮明價值觀的報紙媒體轉型留有了空間。其中,基礎平臺捆綁應用平臺組成完整的產品組合提供給用戶?；A平臺架構基礎網絡,提供基礎產品和服務,但不直接向最終用戶提品和服務,結合應用平臺才能實現功能;應用平臺,依托于基礎平臺,通過內生和與產業生態中的伙伴合作,搭建各種功能或者專業性的平臺,開發應用服務產品,通過最終產品和服務與用戶相連。

第二,應用平臺彼此之間是有關聯和層級關系的,越往上走關系就越間接,就越難以直接開發。第一級應用平臺“內容平臺、支付平臺、商務平臺、信息平臺”是第二級應用平臺“媒體平臺、經營平臺和廣告平臺”的基礎,內容平臺是建立媒體平臺的基礎,商務平臺與內容平臺的結合就是經營平臺,商務平臺與信息平臺的結合就是新型的廣告平臺。電信擁有基礎平臺、但沒有很好的內容平臺,如果電信不能跟強大的內容平臺形成聯合,電信就不可能一步上去開發媒體平臺和廣告平臺,這正是電信在媒體廣告市場開發方面一直做不起來的重要原因。

因此,對于南都來說,目前優勢資源在圖文內容及其內在的內容生產理念和能力上,不像電信、廣電那樣擁有通訊網、廣電網,不可能同廣電電信一樣采取從基礎平臺做起、吸聚其他應用平臺的路徑選擇,只能從內容平臺的做大做強開始,通過做大做強中間層級的內容平臺來吸聚上中下各層級平臺的資源并成為平臺生態體系的重要組成部分。如果把內容平臺做得很強了,就可以與基礎平臺談判,也可以延伸到其他應用平臺?，F在自身不能做、不夠實力談合作的平臺,就必須先放一放(見圖6)。

2.平臺搭建的階段性目標步驟

第一步,從中間層級的內容平臺入手,從而建立起“應用平臺層面的內容平臺+基礎平臺層面的內容數據庫+奧一網”這樣一個只面向南都內部的價值網絡。其中,基礎平臺的思路是“以奧一網為入口的有線和無線移動互聯網+中央數據庫”。廣電和電信都有一張數字化網絡作為基礎平臺,但新媒體是一個無疆界的組織,無論是下一代廣電、下一代電信,最終都是下一代互聯網。中央數據庫是平臺形成交互的核心,包括內容、用戶、商戶數據庫,以及各種應用平臺數據庫的整合。內容平臺的思路是,先做強自身的多媒體信息產品,組建一個包括南方都市報、南都周刊、風尚周報、奧一網、凱迪網、手機報、移動終端閱讀器、廣播電視節目、戶外LED聯播網、各區域城市日報等信息源的內骨骼化的價值網絡,做出品質,做出品牌,做出市場。

第二步,依托強大的內容平臺、奧一網、內容數據庫,通過合作掌控更多來自社會機構、終端、互聯網的信息源等網絡資源,完善中央數據庫和應用平臺網絡。在內容平臺層面,通過提供一種支撐環境,一種市場運作、合作、利益分配機制,構筑一個多接口的數字化的開放型平臺,組建一個面向社會的價值網絡,讓社會上的內容生產組織、機構、企業主動吸附到這個平臺上來,形成緊密型的內容利益聯盟。

南都全媒體平臺再造的九大支持

一是內容平臺和數據庫建設(見圖7)。包括線索庫、原創庫、中央庫、應用庫四個部分。

網絡化的、實時動態的線索庫即報料平臺。

原創庫即素材平臺,信息采集和媒介剝離,線索轉化成素材,素材信息條理化、結構化、智能化。

中央庫即待編稿庫,為原創提供一個存儲分類市場,把原創更加模塊化、結構化、精細化,這是一個初步加工內容產品的平臺。

應用庫即“集成+”平臺,編輯按照用戶的需求和結合信息接收終端兩項指標,對南都內部和來源于社會上內容機構提供的內容產品分類并進行加工,形成多元化的產品組合,這是一個深加工內容產品的平臺。而且,數據庫收集、生產和應用三者之間是雙向互動、循環,是互融互通而不是單向流動的(見圖8)。

目前,在集團信息中心的指導下,我們正在與相關公司洽商合作,打造全媒體采編、平臺,這是楊社長所說的全媒體生產能力的核心要件。同時也希望以合適的方式參與到數字復合出版系統的標準建設中去。2009年底采編人員IPhone手機的配置,這是數字移動辦公生產能力建設及觀念更新的重要舉措。

二是與奧一網的深度融合。我們正在實施奧一網與南都全媒體在理念、治理結構、多媒體采編流程、業務流程、品牌營銷推廣、組織架構六方面的深度融合。

三是南方都市報報紙的數字化。把南方都市報的價值觀、品牌、品質生產能力轉變成全媒體資源,讓這種資源內生為我們的全媒體能力,最終南方都市報這張報紙只是南都全媒體集群產品線的一個組成部分而已。一方面,2009年,改版廣深兩地讀本、改擴版莞佛珠中惠江六地讀本,用內容細分來精耕細作以便實現分眾,為向全媒體轉化做內容準備,為培養南都網絡社區積聚人氣,全面覆蓋城市角落和滿足各種對媒體的訴求。各城市讀本跳出只依賴政府職能部門和呼叫中心報料熱線兩個系統框架,建立囊括城市特定人群和以社區、街區為基本網絡的線索平臺。2009年8月24日,要聞速覽版延伸更名為主頁版,超越單純的導讀,是我們在南方都市報上打造出的一個南都全媒體的櫥窗,建立起與南方都市報報紙上各版重點新聞的有效鏈接,建立起與奧一網、南都網、南都手機報、南都視點、凱迪網精華內容的有效鏈接。另一方面,將南方都市報報紙內容作為原材料進而加工出新產品:奧一網(含南都網)、手機報、iPhone+iPad客戶端、戶外LED聯播網、“南都視點?直播廣東”電臺節目等。希望這種產品是基于南方都市報報紙、卻又擁有了遠超過南方都市報報紙的體驗:更新,更精致,更網絡化,更具從新聞到資訊、從閱讀到使用與體驗、從內容到營銷到廣告的延展性。也許唯一不變的就是南都內在的精神氣質。

四是全媒體采編經營理念再造。新聞和資訊素材快速共享和100%被多層次利用加工;全天候動態報道方式;圍繞“活性”用戶為中心來建立自洽式的應用平臺系統,提供包括廣告、產品等在內的一系列服務從而打造一個完整的產業鏈(如圖9),這不同于傳統媒體的三大經營要素――受眾、規模和技術,圍繞品牌建立媒體核心資源系統(如圖10),導致用戶是惰性的、僅僅貢獻了閱讀率。

五是全媒體流程再造。打破以南方都市報報紙為中心的現有采編生產和經營流程,圍繞全媒體信息集成中心,建立新的以媒體資產為基礎的生產、營銷結合為目標的全流程模式。生產流程按照新聞采集、制作等一系列功能來劃分的,這樣的劃分為南都全媒體集群的發展提供了接口和資源共享的通道。2009年南都以武廣鐵路報道為代表,已實現前端圖文記者、攝像記者、全媒體主持的采集,后端以音視頻靜態圖片結合的流媒體制作、網絡虛擬場景互動體驗制作等方面的卓有成效的嘗試。

六是全媒體組織再造。首先,在前端生產量具備大規模性這樣一個前提下,建立與生產相配套的水平式、功能式、網狀的組織結構方式,而非垂直型組織結構。垂直型組織結構是資源浪費型的組織結構,它讓各個細分工作單位的橫向合作變得異常艱難,直接導致的是資源的相互利用和整合的難題,不適合以市場為導向的產業競爭。其次,為實現資源共享、多次使用,建立關鍵性的部門:全媒體信息集成委員會全媒體信息集成中心全媒體首席信息集成官,建立起圍繞著信息制作形成的“同軸電纜式”的共享組織模式。其中,全媒體信息集成中心,是南都全媒體組織的中心樞紐、指揮部、所有信息的聚合地,它連接的一端是信息采集,所有外面進來的信息資源都必須通過這個平臺;另一端是各媒體/欄目/產品/終端,或者是各種資源需求,所有需求都必須通過這個中樞神經傳達下去, 全媒體信息集成中心有權合并或拒絕或滿足需求并調配相應的信息資源。全媒體信息集成中心能否滿足下面各媒體/欄目/產品/終端的需求,完全取決于其對南都全媒體的貢獻。最后,實行細到每一個小單位的預算管理。用多少新聞素材都必須花錢。

七是全媒體人才再造?？缑襟w內容制作、運營人才、新媒體技術人才,實現從責任編輯制到制作人制,升級現有的編輯人員。2009年,采編人員每人配置一部iPhone手機;南都視覺中心17個人配備5DMARK攝影器材,今年配備人數將擴至46人。時事新聞中心設立全媒體出鏡記者。2010年3月起,陸續開展南都全媒體系列培訓之南都全媒體網絡電視出鏡記者/主持人、音視頻制作技術等。主要思路是:先在技術、平臺上建立起一個有效的倒逼機制,讓全體員工不得不參與培訓和學習以適應新的生產流程。

八是全媒體考核再造?？己酥笜藨撌嵌鄬哟?、多媒介、多終端性的,重視運營指標、市場指標的考核。如:信息被采用的頻率成為評價一個采集者的重要指標。

九是全媒體產品再造。前八個配套動作,最終指向是產品配套體系,也就是全媒體產品再造:媒體產品化,產品系列化、多元化;在規模化、差異化的產品基礎上實現大規模定制、個性化定制。我們的產品不再是單一的編輯思路的產物,而是集價值觀、技術、用戶需求、內容、資訊、渠道終端特性于一體,以用戶和市場為中心,以技術為驅動,以平臺為根本。為傳統的攝影在南都全媒體集群中找到一種既超越自身又有別于傳統電視視頻的跨媒體產品再造方式,視覺中心從2008年下半年開始流媒體的探索,在保持和發揮靜態攝影優勢基礎上,選擇“靜態的影像作為支柱+動態的視頻+有效聲音”這種模式。這種探索是對傳統影像傳播方式的一種突破――它不僅僅只能在印刷媒體中生存,它還可以跨越各種不同的傳播平臺,影像在這里不再是單幀的呈現,而是一種“產品流”。

坦白地說,對于盈利模式,我們目前還在積極探索、實踐中,遠未到突破階段。目前,主要的商業模式還是優先通過覆蓋更大的市場、更多的受眾來傳播營銷我們的內容產品、從而贏得并累積媒體影響力、進而獲得廣告等收入。如何突破這樣一個基礎格局,直接針對讀者、觀眾、受眾甚至是用戶提供更具黏性的產品、服務,既能實現媒體/產品的傳播價值,更能直接實現媒體/產品的商業價值,這是我們必須要解決的商業模式問題。

結語