安全戰略規劃

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安全戰略規劃范文第1篇

關鍵詞：美國國家檔案與文件管理署績效管理檔案管理

美國是世界上最先探索政府績效管理的國家之一，美國國家檔案與文件管理署（以下簡稱NARA）績效管理值得我國檔案部門借鑒。

一、NARA績效管理的主要內容

績效（performance）一詞在管理學中被引申為“成績”、“成果”、“效益”，政府績效管理至今并無一個普遍認同的定義，本文采用定義為“運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業績、成就和實際工作做出盡可能準確的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高。”①按照美國1993年頒布的《政府績效與結果法》要求，NARA通過制定并實施戰略規劃、年度績效計劃、年度績效與責任報告來實行績效管理。

（一）制定戰略規劃

戰略規劃是執行績效法案各項規定的基礎，以結果為導向。NARA最新的戰略規劃是《2006～2016年戰略規劃》（以下簡稱《戰略規劃》），為適應新形勢，該規劃每3年修訂一次。其主要內容包含：NARA的工作職責，6大戰略目標，戰略目標的細化及實施方法等。

1.《戰略規劃》確定了NARA的工作職責

NARA的工作職責是：用守護和保存政府檔案的方式服務于美國民主，確保人們能夠利用檔案遺產，從中汲取知識。利用檔案不但是美國公民的權利而且也是政府的實際行動。NARA支持民主，為提高城市文明，增加公民對國家歷史的理解而努力。

2.《戰略規劃》提出了6大戰略目標

戰略目標是《戰略規劃》的重點。戰略目標之一是管理政府檔案：作為國家檔案保存者，NARA要繼續提高管理能力和服務水平，有效地管理政府檔案。戰略目標之二是保存和加工檔案：接收、加工、保存、保護檔案，提高檔案管理的效率；高水平和高質量地著錄所有檔案；按照《美國國家信息安全法令》執行，確保應解密檔案解密、應保密和敏感檔案禁用；確保所有檔案都有充足的庫房；確保公眾及時利用檔案。戰略目標之三是管理電子文檔：應對電子文檔的挑戰，成功地履行NARA在電子時代的責任；滿足聯邦政府和用戶希望繼續利用政府電子文檔的需要，開展電子文件的捕獲、著錄、保存工作。

戰略目標之四是提供檔案利用：在任何地點、任何時間，NARA提供便捷、安全的館藏檔案利用；挑選傳統載體檔案制成數字化副本，推進檔案全文在線利用；提供檔案目錄信息的在線利用；答復查閱檔案的書面請求。戰略目標之五是提高城市文明：通過終身學習項目加深公眾對美國國家歷史的理解；通過舉辦展覽等方式提升檔案館的形象；加強對老師和學生的教育；與其他行業合作，展示NARA館藏，提高國家文明程度。戰略目標之六是加強各項基礎建設：提高職工素質、技能和競爭力以適應不斷變化的外界環境；招錄不同類型的員工，更好地服務于不同類型的公眾；大力加強信息建設，服務于NARA的用戶。

3.《戰略規劃》中將戰略目標細化為長期績效目標，并明確了實施辦法

《戰略規劃》將6大戰略目標分解為25項長期績效目標。戰略目標只是大方向，需要長期績效目標加以細化。例如，在戰略目標之四提供檔案利用部分，細化為4個長期績效目標：截止到2012年，網站達到或者超過聯邦政府網站標準；截止到2016年，1.4%具有永久保存價值的館藏檔案實現在線利用；截止到2016年，NARA的服務能夠滿足利用者需要；截止到2016年，95%具有永久保存價值的館藏檔案有在線目錄。

每個長期績效目標后都有實施方法。例如，“截止到2016年，國家檔案館服務能夠滿足利用者需要”的長期績效目標，實現它的方法是：增加閱覽室設備和人員，調整服務時間以使更多的人越來越容易地利用檔案；增加公共計算機終端以提高網絡利用率，增加縮微閱讀空間；對于公眾關注度高的檔案，例如“9·11”委員會檔案、關鍵政府職位任命檔案、高級法院檔案等要及時提供網絡利用；要讓本國和全世界公民都能夠輕松利用NARA檔案。

（二）制定年度績效計劃

NARA每年制定年度績效計劃，年度績效計劃的目標來自于戰略規劃的六大戰略目標，年度績效計劃是實現戰略規劃的重要步驟。

年度績效計劃的內容包括：闡明本年度績效目標；預測本年度績效指標，績效指標是績效目標的細化；說明為達到本年度績效目標擬采取的方法等。

例如：NARA《2012年績效計劃》中有一項年度績效目標是“2012年1%具有永久保存價值的館藏檔案實現在線利用”。其年度預測績效指標有3項：1%館藏傳統檔案實現在線利用；對公眾公開1940年的統計檔案；為保存和利用檔案改善數字政策。

提高檔案材料在線利用有3個方法：收集已經存在的傳統檔案材料數字化副本并使它們實現在線利用；與其他組織合作，選擇傳統檔案材料并將其數字化；制作原生數字文件，提供網上利用。

（三）制定年度績效與責任報告

在每一個財政年度末向總統和議會提交年度績效與責任報告，包括以下幾方面內容：一是對實際取得的績效成績和年度績效計劃中的績效指標進行比對；二是如果沒有達到績效指標，要說明原因，以及將來完成績效目標的時間表和路線圖；三是如果某個績效指標是不實際或不可行的，要予以改進或終止。

例如，在NARA《2012年的績效與責任報告》中，管理政府檔案部分中有一項績效指標沒有完成，該項是：對于請求查閱軍隊人事檔案的，要在10日內答復，預期目標是10日內回復率達到85%，實際10日內回復率只有73%。

由于沒有達到預期績效指標，NARA說明了其中原因：在1973年圣路易斯大火中焚毀了從二戰到朝鮮戰爭時期的檔案，需要利用其他資源重建這些檔案，但是由于時間很緊迫，經常花費幾個月也重建不了一張檔案，而國家人事檔案中心每年有超過100萬份書面利用申請，所以沒有實現預期績效指標。

二、NARA績效管理的特點

在《政府績效與結果法案》的支撐下，NARA績效管理呈現如下特點：

第一，長期規劃、短期目標實現有機結合，戰略規劃具有至高無上地位。NARA的績效管理體系包括戰略規劃、年度績效計劃、年度績效與責任報告三個部分。根據戰略目標確定長期績效目標，進而設定年度績效目標，再明確預期績效指標，這種確定指標的方式層層遞進、相關性高，具有一定的科學性。《戰略規劃》中確定了六大戰略目標、25項長期績效目標，《2012年績效計劃》中設定67項預期績效指標。績效結果只需要將實際表現與預期績效指標進行對比即可得出，方法簡便，容易操作。

戰略規劃具有至高無上地位。《戰略規劃》制定出來后，各項工作都緊緊圍繞它開展。年度績效計劃緊緊圍繞戰略規劃制定；年度績效與責任報告緊緊圍繞戰略規劃總結；美國檔案與文件管理署的一些專項計劃，如《信息資源管理計劃（2012 ～ 2015年）》、《人力資本計劃（2009 ～ 2014年）》也都以戰略規劃為綱。

第二，績效管理以用戶滿意為導向。績效取決于用戶滿意度，《戰略規劃》的6大戰略目標都提出以用戶滿意為導向。NARA提出：在民主社會，政府檔案屬于公民，NARA的重要職責是提供檔案利用；NARA的成功在于要使用戶、聯邦管理者和政府官員都感到滿意；NARA將會提供符合用戶需要的快捷、有效的服務，使用戶在任何地點、任何時間能夠便捷、安全地利用館藏檔案。

第三，績效評估方式多樣。NARA采用周期性評估、信息系統評估和用戶滿意度評估等多種評估方式，評價結果比較科學。NARA每年制定年度績效與責任報告進行周期性評估。NARA認為周期性評估對于成功完成戰略非常必要，決策制定者需要知道哪些工作做得好，哪些工作做得不好，從而每年進一步改進績效管理。NARA建立了“績效評估和報告系統”，利用網絡設備從超過70個組織單元收集績效數據，該系統利用數據庫存儲數據對數據進行分析并生成報告。實行用戶滿意度評估，對用戶進行調查，實現NARA的工作與用戶需求相一致。2006年，對NARA的保管期限和鑒定服務工作進行調查并評估；2007年，對NARA的保管期限、鑒定服務、電子檔案管理、檔案管理培訓工作進行調查并評估。

三、NARA績效管理的啟示

由于法制環境、文化環境不同，我國檔案部門不能照搬NARA績效管理的經驗，但其管理思路值得我國檔案管理部門借鑒。

（一）實現戰略規劃、年度計劃、年度總結的有機銜接

2013年上半年，北京市檔案局完成《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》中期評估工作，發現問題之一是距離《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》中規定的區縣檔案館數字化率達到50%的目標較遠，有九個區縣檔案館館藏檔案數字化率未達到25%以上，其中，五個區縣檔案館館藏檔案數字化率還未達到10%，極個別區縣檔案館館藏檔案數字化率只有0.21%。②

為落實《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》，北京市檔案局將區縣檔案局（館）和市屬單位的任務分解為53個指標，對內部處室的任務分解成83個指標。③此舉只是將任務分解到責任部門，但是沒有將任務分解到每個年度。

今后，要進一步提高戰略規劃地位，使各項工作都緊緊圍繞《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃》開展。應進一步加強規劃與年度計劃的銜接，明確每年的進度，加強指導、檢查，保證規劃實施的連續性和可控性；年度總結要更加緊密地圍繞戰略規劃來闡述，并說明沒有完成的理由。

（二）加強用戶導向理念

強化績效管理用戶滿意導向，以讓利用者輕松快樂地利用檔案為目標。一是提升網絡服務質量。盡快建成基于“云計算”的區域性數字檔案館，實現檔案資源整合、共建共享。改善北京檔案信息網站，把網站打造成高效、便捷的用戶工具。提高檔案全文的在線利用，滿足信息時代檔案利用需求。完善在線檢索系統，為檔案資源目錄信息提供單一簡捷入口，實現一站式檢索，改進用戶與檔案的在線互動。二是提供個性化服務。有針對性地給特定用戶提供服務，建立“決策參考”專題庫，為領導和有關專業管理部門提供檔案專題目錄及全文閱覽服務，形成“定向服務”和“小眾化服務”的新模式。三是運用社交媒體服務。社交媒體是公眾參與和反饋檔案館各類事務的重要工具，利用博客、微信等公眾參與社會媒體平臺。實施公民檔案員項目，鼓勵公眾接觸檔案文件，給檔案做標簽，制作手稿檔案的打印抄本，加載和分享圖像。

（三）改進績效評估形式

我國檔案部門實行五年規劃中期和末期評估，評估時間為2.5年一個周期，與美國同行每年評估一次相比間隔時間較長。如果在每年的年度工作報告增加自我評估內容，可縮短評估周期，及時發現問題，保障戰略規劃的完成。

目前，我國檔案部門的績效評估還以自我評估為主，要實現評估主體的多元化。特別是實行用戶導向視域下的績效評估，即在檔案館的績效評估中堅持以用戶為本，績效評估的重點圍繞服務對象的滿意度展開，在績效評估的過程中提供給服務對象參與檔案館績效評估的機會，增加用戶參與評估的渠道。可以通過設立用戶檔案，其內容包括用戶利用檔案的有關情況和滿意度，定期收集評價信息，跟蹤服務，及時了解用戶情況，促進與用戶之間的信息交流；可以根據用戶層次的不同，開展不同形式的用戶座談會，傾聽各個層次用戶的意見；可以通過交談詢問、信函電話等交流方式讓用戶了解評估信息，參與評估工作。

注釋：

①財政部預算司.《美國政府績效與結果法案的內容及實施情況》.http：//.

②北京市檔案局.《北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃中期評估報告》[Z].2013.7.

③北京市檔案局.《北京市檔案局關于印發北京市“十二五”時期檔案事業發展規劃任務分解表（區縣檔案局〈館〉）和市屬單位分表的通知》[Z].2012.5.

參考文獻：

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[3]美國國家檔案與文件管理署2012年績效和責任報告.2012 Performance and Accountability Report .http：// archives.gov.

[4]美國國家檔案與文件管理署多樣性和包容性戰略計劃.2012年3月制定.Diversity and Inclusion Strategic Plan.http：//archives.gov.

[5]美國國家檔案與文件管理署信息管理計劃（2012-2015年）.trategic IRM Plan FY 2012 - 2015.http：// archives.gov.

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安全戰略規劃范文第2篇

1、年后市場運作第一戰：補充安全庫存，備貨搶先

年后市場表面看似蕭條，實則不然。按照中國的傳統來說：不過十五不算過完年。所以這段時間走親訪友還是比較頻繁，甚至又是一個銷售小旺季。銷售人員應在假日期間做好市場對接工作，隨時了解其負責市場的銷售及庫存狀況。年后上班第一天，及時分析各地各區域安全庫存是否失衡，根據市場需求溝通客戶打款進貨。同時跟進經銷商對各層客戶進行摸底調查，彌補斷貨情況，二次備貨，全面爭取大年十五前的小旺季。補貨是為正常之舉，更要用啟動市場的方法刺激經銷商進行主動性運作市場。針對下層各客戶啟動不同遞增獎勵，鼓勵補貨，占壓各層客戶資金，使其不能完全準備競品訂貨，贏在第一步，才能步步為營，為全年戰略打下堅實基礎。

2、年后市場運作第二戰：全年戰略規劃“落地”搶先

年前公司上層千錘百煉出爐的新年戰略規劃已經提前對中堅銷售領導進行傳達、灌輸。年后的關鍵工作就是對真正執行落地因素進行實質的探討、落實，快速出臺可操作的各地具體策略。接下來，層層落實，各區域負責人迅速召開會議，對員工進行戰略規劃宣導、戰術策略指引、目標分解到人。市場競爭最大的因素是落地執行。所以在此戰中，務必讓每個員工明白自己的職責，全面與公司戰略規劃接軌，在與競品競爭中實現質的超越。

3、 年后市場運作第三戰：團隊調整穩定搶先

年后往往伴隨著跳槽的現象出現，這是各公司都存在的一個相對不穩定期。公司要根據新的戰略目標需求，并在上一年工作表現的基礎上，進行團隊調整、提優罰劣，優化人員配置。團隊穩定是決定新一年公司戰略目標實現的重要因素。主要市場銷售管理人員的配置及變動要慎之又慎。公司應在整體戰略規劃的基礎上，展現給員工充分的上升空間，體現公司的親情文化。對重點的經理、員工進行個別談話，幫助其進行個人職業規劃，確定近期、中期目標。對全體員工家人拜年、重點經理家人聚餐等。團隊提前進入市場因為過年慣性一定會有情緒，直接領導應該身先士卒，注意關懷下屬，提高保持其工作積極性。同時對去年KPI績效考核差的員工進行談話，決定是否限期整改或清退。年后搶先穩定公司的核心團隊，同時向競品目標經理人伸出橄欖枝，可以實現新年攻城略地事半功倍的效果。

4、 年后市場運作第四戰：新品入市準備搶先

新年伊始是公司新品上市的好時機。公司要通過會議、專項培訓對各級經理進行新產品入市宣導，明確新品市場定位，布置詳細的時間節點目標、活動方案、責任到人。各級經理在各地會議上進行新品入市準備事宜，對員工及經銷商進行指導，結合公司政策布置好入市工作。公司應全面準備上市的各項硬軟性物料，保證產品立體宣傳攻勢。市場部做好新品入市后下階段的活動推廣及市場運作計劃。新品上市，可以提高公司市場增長點，提前操作能夠搶先占據有利地勢，擠占競品銷售空間，為公司實現全年的銷售及利潤指標打下基礎。

5、 年后市場運作第五戰：市場查缺補漏搶先

年后應全面對上年市場存在的問題進行分析診斷，找出原因，并有實質有效的改革糾正。比如區域劃分根據市場發展狀況進行階段調整；管理人員根據市場發展需要進行適度調整區域；根據市場發展階段強調的不同環節進行KPI關鍵績效考核點調整；對不合格的經銷商進行限期整改及更換；市場部活動與實地結合度是否調整；賣場活動檔期對接是否完善；問題渠道市場費用率超標分析；全渠道銷售比例調整，是否要控制KA渠道銷售比例；主力利潤產品與狙擊二線產品銷售比例是否調整；新品開發得與失；促銷員管理是否科學等等。年初抓住主要市場問題進行快速調整，以避免對全年銷售產生影響。

6、年后市場第六戰：內部服務系統整合搶先

安全戰略規劃范文第3篇

【關鍵詞】戰略；戰略規劃；學術戰略；卡內基—梅隆大學

自中世紀大學產生至今，大學的發展已經走過八百多年的歷程。其間，有的大學歷史悠久，執世界大學之牛耳；有的大學雖建校不長，但不甘示弱，后來居上；有的大學已經永存記憶，不復存在；更有大學歷史輝煌，如今卻正走向衰敗。學術作為大學存在的靈魂，是大學組織區別于其他組織的最主要的標志，學術生命力的消亡意味著一所大學的覆滅。但發展什么樣的學術，怎樣發展學術等便涉及到一個學術戰略規劃的問題，學術戰略規劃是大學戰略規劃的核心規劃，其他的規劃都為這一規劃的順利執行而服務的。卡內基—梅隆大學能夠成為美國高等教育史上一所后來居上的世界名校，也正如該校的現任校長柯亨（Jared L.Cohon）所坦言的：“卡內基—梅隆從一所名不見經傳的二流大學向世界著名大學的轉變歸功于其卓越的戰略規劃[1]”，尤其是卡內基—梅隆的學術戰略被人認為“很可能是美國高等教育中構思最嚴謹、條例最清晰的戰略[2]”。

而這一切要首先歸功于卡內基—梅隆發展史上一位偉大的校長——西爾特（Richard M.Cyert），柯亨曾評價道，“公平地說，在卡內基梅隆的發展崛起過程中沒有任何一個人的貢獻能超過西爾特博士”，“西爾特領導下的卡內基梅隆大學的發展速度和發展水平在高等教育史上前所未有”。西爾特的學術戰略思想不僅僅是留給卡內基—梅隆的財富，更值得我們去研究學習，以求給我國大學學術戰略規劃工作帶來一些啟示。

一、概念界定

“戰略”一詞源于軍事用語，辭源中，“戰略”是指指導戰爭全局的計劃和策略或者泛指指導或決定全局的策略。漢語詞典中對于戰略的理解為：①指導戰爭全局的計劃和策略。②泛指國家、政黨對全局性問題的謀劃，在一定歷史時期內具有相對穩定性，通過策略手段逐步實現。在管理學中，戰略是組織或企業通過所選擇的發展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱，并以此來實現組織或企業長遠目標。亨利?明茨伯格認為戰略定義至少有5種：戰略是一種計劃、方向、指南、通向未來的前進路線、由此及彼的途徑等；戰略是一種模式，即長期行動的一致性；戰略是一種定位，即特殊產品在特殊市場的定位；戰略是一種觀念，即一個組織做事的基本方式；戰略就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計謀。

通過上述解釋可以得出戰略的本質就是一種能夠起到指導作用的計劃或者策略，側重于從宏觀的角度對系統結構進行協調與優化。所謂戰略規劃就是站在未來的發展角度，對于發展愿景進行定位，并就選擇什么樣的發展模式，采用什么樣的資源配置方式以促成目標的實現的一種籌劃或計劃。而學術戰略的核心就是就是指對于學術的定位是什么，學術發展的目標是什么，以及應該怎樣達成這些目標，學術戰略除了指具體的一些措施外，還體現在決定這些措施的思想觀念上。

要創建一個清晰明確的學術戰略，首先需要思考回答以下的核心問題：1.本校所處的環境、地位、機會、威脅、優勢、劣勢是什么？2.指導本校學術發展基本信念和價值觀是什么？3.本校想要達到的學術目標是什么？4.本校具有競爭優勢或特色的學術類型是什么？將發展什么樣的學術和不發展什么樣的學術。5.大學將吸納什么樣的群體來發展學術？6.大學怎樣達到預期學術目標、怎樣如何組織力量并進行資源配置、如何應對競爭？只有明白了這些問題才能制定一份好的學術戰略規劃。

二、卡內基--梅隆的歷史與現狀

卡內基梅隆大學創校于1900年，創辦者為美國知名的工業家及慈善家——安德魯·卡內基先生。卡內基先生起初是抱著為匹茲堡（Pittsburgh）地區勞工階層的子女提供職業學習教育的理念，設立了卡內基專門技術學校（Carnegie Technical Schools），并服務于匹茲堡當地的青年男女。12年后該學校發展成為有學位授予權的卡內基技術學院。1967年，卡內基技術學院同梅隆研究所合并組成了卡內基--梅隆大學，以后該大學的工程、技術、科學、文藝、公共以及私人管理領域的研究國際知名，并以交叉學科的方法解決現實問題馳名世界。在不到100年的時間里它的名字變換了三次，每一次的過渡在它20世紀的成長史上都可以稱得上是一座里程碑。不論是最初12年的卡內基技術學校，還是從1912年到1967年間的卡內基技術學院，還是后來的卡內基梅隆大學，三個理念促進了它的發展成長，即始終著眼于提供一流的教育，開展研究不斷地發現與創新，運用在校園中創造的新知識服務于整個社會。

安全戰略規劃范文第4篇

一、美國聯邦審計機關的績效評價框架

績效評價工作的目的是為了衡量并提高績效，這個性質和特點決定了績效工作本身就是管理的一個部份，而不是一項孤立的工作。美國聯邦審計機關的績效評價也是如此，統一于美國聯邦審計機關的全面管理之中，有一個較為系統的框架。概括地說，體現在美國聯邦審計機關的3種重要文件中：戰略規劃（Strategic Plan）；年度計劃（Performance Plan）；年度工作報告（Performance and Accountability Report）。

一是戰略規劃明確績效評價的體系。美國聯邦審計機關從2000年開始實施戰略規劃，每2年作調整修正，2004年開始變更為每3年調整修正，現共了《2000～2005年戰略規劃》、《2002～2007年戰略規劃》、《2004～2009年戰略規劃》、《2007～2012年戰略規劃》。各戰略規劃闡明了美國聯邦審計機關的使命、職責、核心價值、戰略目標及細化、實現戰略目標的主題和方法等等，其中包括自身工作績效評價的框架、方法與指標體系。

二是年度計劃細化并設定當年績效指標值。美國聯邦審計機關根據戰略規劃及各年度的具體情況，會制定一份年度工作計劃，詳細說明當年的工作目標和重點，明確具體工作策略。同時，根據戰略規劃確定的績效評價指標體系分解設定當年要達到的績效指標值。

三是年度工作報告評價當年績效結果。美國聯邦審計機關每年會一份年度工作報告，對當年工作做全面的總結，其中包括對自身工作的績效評價，計算并說明各項績效指標值的實現情況。

二、美國聯邦審計機關最新的績效評價指標體系

美國聯邦審計機關目前采用一套圍繞結果（Results）、客戶（Clients）、員工（People）和內部運作（Internal Operations）等4個方面，包括16個定量指標的體系測度自身的工作績效。

結果指標：重點測度作為實現美國聯邦審計機關使命的基礎性的結果及實現結果的進程，共有4個指標。

“當年財務效益”――指因審計而提高了政府績效并實現的可用貨幣計量的財務效益，以實現的數值表示。

“當年其他效益”――指因審計而提高了政府績效但又難以用貨幣計量的效益，以根據審計而采取的動議（Action）的數量表示。

“4年前建議的落實百分比”――指審計建議的落實情況，考慮審計建議的采納有個客觀過程，以4年前的年度審計建議已落實數量占原提出數量的百分比表示。

“當年有建議的審計文件比例”――指當年審計文件提供審計建議的情況，以含1個或1個以上審計建議的審計文件占審計文件總數量的百分比表示。

“當年財務效益”和“當年其他效益”是兩個比較復雜的指標。美國聯邦審計機關將“財務效益”和“其他效益”分為三類。第一類是有關政府機構根據審計報告或建議而提高了公眾服務所帶來的“財務效益”和“其他效益”；第二類是審計機關向國會提供信息而導致了法律或法規的改變所帶來的“財務效益”和“其他效益”；第三類是由于審計工作促進了政府機構核心業務流程的改善以及政府范圍內的管理改革所帶來的“財務效益”和“其他效益”。“財務效益”與“其他效益”的區別在于“財務效益”可以貨幣來計量，而“其他效益”難以用貨幣來計量，這些難以用貨幣計量的活動形式多種多樣，包括諸如信息系統技術的安全化和各州兒童福利機構的業績改善等分布廣泛的各類事項。其中“財務效益”由三個來源構成，它們分別形成于：當審計工作促進了國會和行政部門采取行動，而（1）降低了各項聯邦計劃或活動的年度營運費用；（2）減少了各項項目的成本或補助津貼支出；（3）提高從債務收回、資產出售、稅法改變和用戶收費等項目中得到的收益。美國聯邦審計機關為計算“財務效益”建立了一整套的政策和程序，全部項目以凈現值計算，用于財務效益估計的所有資料來源于獨立的第三方。

客戶指標：測度審計機關為其主要服務對象美國國會的服務質量，共有“當年向國會提供證詞數”和“報告及文件的及時性”2個指標，比較簡單直觀。

員工指標：主要測度美國聯邦審計機關在員工隊伍管理及為員工提供服務工作方面的質量，共8個指標。主要有“當年招工計劃完成率”（New Hire Rate）、“錄用通知接受率”（Acceptance Rate）、“當年職員保留率――考慮人員退休 ”（Retention Rate With Retirement）、“當年職員保留率――剔除人員退休”（Retention Rate Without Retirement），以及通過第三方公司進行職員滿意度問卷調查從而反映員工在“職員發展”、（Staff Development）、“職員利用”（Staff Utilization）、“領導能力”（Leadership）、“組織氣氛”（Organization Climate）等4方面的滿意度指標。

內部運作指標：主要考察美國聯邦審計機關內部業務工作支持機構的工作質量，共2個指標。一是“幫助完成工作指標”（Help Get Job Done），二是“工作生活質量指標”（Quality of Work Life）。兩個指標均由員工根據31個相關支持工作對自己的重要程度和自己的滿意程度分別打分，分值為1～5分，越重要或越滿意分值越高。最后由系統綜合2個分值計算指標值。“幫助完成工作指標”主要反映幫助員工完成工作的網絡服務、IT支持、郵件等21種服務的質量。“工作生活質量指標”主要反映與員工工作生活質量有關工資福利、辦公場所條件與安全、員工安全與健康等10種服務的質量。

三、美國聯邦審計機關績效評價指標體系的新發展

目前美國聯邦審計機關績效評價指標體系是2000年以來逐步形成的，從其發展過程看，主要有以下兩點：

一是績效評價由定性定量結合逐步走向以定量評價為主。查閱美國聯邦審計機關的有關文件，在其《2004～2009年戰略規劃》中，還提到用定量和定性的方法以及部分地采用平衡記分卡進行績效評價。但在實踐中，美國聯邦審計機關力求更多地采用定量的辦法，在其最新的《2007～2012年戰略規劃》中，沒有定性評價及平衡記分卡的提法，而指出主要采用定量績效評價。

二是績效評價定量指標在不斷拓展和完善。2000年以前美國聯邦審計機關主要用財務效益、其他效益、報告數量等反映工作成果的定量指標來測度績效。2000年以后開始嘗試建立更新的績效評價體系，并逐步進行較大范圍的指標重構，增加了涉及審計建議落實情況、員工管理、內部運作等方面的指標。目前美國聯邦審計機關已考慮增加有關與聯邦其他監督機構合作關系的指標。

四、美國聯邦審計機關績效評價指標體系的借鑒

從美國聯邦審計工作績效評價指標體系的設計及發展來看，雖有美國國情及思維的特殊性，但也有一些特點值得我們思考和借鑒。

一是充分體現了“結果導向”的績效管理理念。哈佛大學教授巴達赫說過，作為當代政府改革的實踐指南，公共管理“最核心的觀點是為結果而管理（managing for results）”。在美國聯邦審計機關的績效評價指標體系中，有專門體現“結果”的績效指標，將財務效益與非財務效益并重，并輔之以操作性強的計算方法，充分體現了績效評價“結果導向”的重要理念，也反映了審計工作效益的多樣性。

二是充分體現了“客戶導向”的績效管理理念。在美國聯邦審計機關的績效評價指標體系中，不僅設計了關注外部客戶――美國國會的指標，還有關注內部客戶――員工的一系列指標，這符合現代績效管理倡導的“職能導向”向“客戶導向”轉變的理念。

安全戰略規劃范文第5篇

關鍵字：學習小結、戰略規劃、人力資源、精益管理

2009年至今，我參加了北京電子控股有限責任公司系統內舉辦的“百千萬人才培養計劃”高管研究班。通過短期學習，升華了我對管理工作的認識，有茅塞頓開、高屋建瓴之感，從業務發展來看管理工作與從技術研究來看管理工作，真是大不同。回顧學院開展基于ISO9000質量管理的高等職業教育管理體系改革實踐,我對管理革新工作更加認同。

一、戰略規劃要先行

戰略規劃是從一個高的角度來看組織內的發展目標、路線、資源配置，就好像從太空中看地球一樣，人們能夠看到一個完整輪廓的地球，能夠對地球有個整體認識；而站在地球上看地球，身處高山則看到或是延綿的高山，或是起伏的溝壑；身處平原則看到或是無垠的田野，或是一馬平川；身處江河則看到的是或是滔滔江河，或是直緩平靜之湖。由此可見，戰略規劃就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，是一個正式的過程和儀式，是正確識別內外部環境、合理配置資源和擺正位置并確定目標，是路線的先導，也是有效組織運行的重要依據。沒有戰略規劃，就是行為目標指向不明確，做事質量就會打折，短期目標或許能夠達到，對于長遠發展來說未必是好事。

從戰略規劃來理解本人所從事的學院信息化工作，當前，我理解的戰略規劃是在學院實現“十二五”期間規劃前提下的一個信息化建設目標規劃，為了實現這個規劃必須要有框架，這個框架要從不同視角來說清楚信息化建設內涵，如從計劃者視角來關注整個范圍內相關要素和限制條件；從擁有者視角來關注信息化最終水平能夠做什么；從設計者的視角來關注需求與實現之間的中介或邏輯視圖；從建設者角度來關注物理的技術實現；從分包者的角度來關注復雜對象中分離出來的部門的詳細描述。不同視角關注內容不同，但都圍繞著學院的戰略規劃，從高層領導視圖關注到基本用戶視圖關注，無不是戰略規劃所要反應出來的目標。

國內高校信息化已經走過了十多年歷程，在此期間成長曲折辛酸。當前將戰略規劃引入信息化建設工作中時，架構便成為實現戰略規劃的有效方法，戰略規劃指導職能部門從業務知識、現有系統和技術出發，從業務架構、信息架構、數據架構、應用構架、技術架構、安全架構著手去實施，通過運用現有的架構開放方法，如TOGAF，信息化建設將變得有章有序。因此，戰略規劃是實施信息化架構的前提和指南。

二、成事在人

21世紀，競爭是人才資源競爭，對此人們已經達到共識，如何有效地發揮人才資源的主觀能動性，充分調動人的潛能，為了實現組織的戰略目標而積極配置人力資源，這是人力資源管理中的重要課題。培訓課提到了人力資源工作的幾種層次：管“人事”，管“人”，管“人的狀態”。幾個字高度地概括并反映出管理上的境界，最低層次的是管理“人事”，如日常工資薪金，職稱評定等；最高層次的是管“人狀態”，即關注員工的內心狀態，好的組織管理者要做到管“人的狀態”，使人的潛能充分調動起來，為組織的共同目標而充滿“激情”，這需要在工作實踐中去嘗試、創新、反思與總結，認識到其重要性，這應是一項很有意義的挑戰，要想實踐好，投入多少精力去做功課也許都不為過。

在工作實踐中，一點膚淺的感受。要想讓一個人處于興奮狀態，一定要為其明確一個可實現的階段奮斗目標，這種目標最好是經過分解的戰略目標，是即期工作目標，讓人具有可期盼性。其次，良好興趣的培養，讓工作與興趣點結合起來，從事技術類崗位工作的人尤其重要，沒有興趣的技術工作，那將是一杯過期的白開水；第三，賞識與鼓勵，適當的賞識，讓人的價值得到充分認可。如果能夠有適當的競爭和鼓勵機制去引導，那將更加激情澎湃；第四，基于個人專業發展的必要支持，為個人價值實現提供必要的時間、資金、信息支援，組織會獲得更多的回報。

三、管理在于分解

管理工作不是一個概念，它是一個可以分解的，可操作的有機組成。

本次培訓課上針對管理工作的幾個等式表述，對我啟發很大。即管理=維持+改善；維持=制度+執行；改善=標準-現狀；執行=流程+表格。其中制度、標準、現狀、流程、表格是日常工作中人人都很容易理解的歹毒，并且都比較容易操作。這幾個等式很直觀地對管理工作進行了細化，通過對基本操作元素的不斷細化與實施，管理工作就有了落到實處的基礎。維持使得組織能夠正常地運轉下去，改善使組織不滿足于現狀。強化制度、標準、工作流程建設，加強日常檢查和記錄（表格），通過PDCA不斷地循環發展，組織的管理體系將變得越來越健壯。

管理的細化起于上述幾個等式，但是難點在于制度、標準、流程、表格的建設與執行。通過參與學院高等職業教育質量管理體系的實踐，體會了制度建設、標準制定、流程設計與過程監控之間復雜關系的處理，在各種條件下要做出一種平衡，尤其是在學校這種非生產性行業組織系統中。

我的專業背景是計算機技術與應用，從事管理之初也是惟技術論，甚至以技術水平作為對周邊同事水平衡量的標準。專業背景的差異，對于管理科學認識非常膚淺，這期培訓課較系統地聽了“精益管理”的內容，啟發很大。精益生產的基本思想，浪費常見的浪費形式及消除浪費的常用工作程序改進方法，看板和節拍等專用名詞，改善目標的SMART原則， “精益生產與6S管理”及實踐互動參與，對于精益管理的理論及操作要點有了初步理解。這些內容對于指導我開展工作內容研究、日常管理、關系協調、需求溝通與服務滿足流程優化方面有新的反思。對比五年來學院基于ISO9000質量管理體系的高等職業教育質量保障體系建設，將“精益管理”的理念、通用方法和理論與質量管理體系相比較，發現了不同領域里管理學科的有異曲同工之處，發現很多東西可以融合。根據PDCA持續改進的理念，我將把精益管理思想融入到信息化建設工作的標準制定、制度建設、流程優化等各方面，消除浪費，關注服務過程的增值部分，兼顧服務過程的表格（即考核）部分，把我們業務的服務最好地呈現給用戶，實現我們服務質量的最大化。

四、學習與反思

視野決定高度，高度需要積累。在工作中不斷學習，在學習中不斷反思，相輔相成。在參與學院校園信息化工作過程實際就是學習過程，工作過程遇到的問題通過不斷地學習得到了有效化解。換位思考，管理工作面臨環境復雜，又受機制、體制和個人能力影響，以要想在工作中打開更好局面，必須對全局有個清醒的認識，從全局出發，站在一定高度來思考問題，行之有效的解決辦法是學習，通過學習來形成并完善工作方法，方法遠比問題重要，對同一個問題的解決過程，每個人的工作方法或許不一樣，因此科學的方法論要建立在不斷地有效學習基礎上。