企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究

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企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究范文第1篇

關(guān)鍵詞：生命周期；財務(wù)戰(zhàn)略；籌資；投資；利潤分配

中圖分類號：F275.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）09-0160-03

就如人作為一種生物，不管壽命幾何，都要經(jīng)歷生老病死的生命歷程，企業(yè)作為組織系統(tǒng)，象生物有機體一樣，也有一個從生到死、由盛到衰的過程，即要經(jīng)歷不同的階段，有一個生命周期。企業(yè)在其生命周期的每個階段都有不同的特點，都面臨著死亡的威脅，有著不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，決定了需要不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。

1 企業(yè)生命周期的階段劃分

自1972年美國哈佛大學(xué)教授拉芮?格雷納(LarryE.Greiner)在《組織成長的演變和變革》一文中首次提出企業(yè)生命周期概念以來，來自生物學(xué)、心理動力學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與管理科學(xué)等領(lǐng)域的學(xué)者和企業(yè)研究者，從不同的視角，對企業(yè)生命周期問題進行了考察和研究，依據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)的發(fā)展階段進行劃分，得出不同的結(jié)果。該領(lǐng)域一些主要的觀點如表1所示：

在這些不同的劃分結(jié)論中，影響最大的當(dāng)屬艾迪斯的分法。伊查克?艾迪斯根據(jù)企業(yè)所具有的靈活性和可控性把它的生命周期分為成長和老化兩個階段，并根據(jù)風(fēng)險偏好、期望值、資金、主導(dǎo)部門、目標(biāo)導(dǎo)向等因素進一步把這兩個階段細分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期和青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期等十個時期。

不管如何進行劃分，從企業(yè)面臨的風(fēng)險角度看，可分為經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險兩類。在其整個生命周期內(nèi)，這兩種風(fēng)險的大小在各階段不斷地發(fā)生變化。從企業(yè)的發(fā)展看，我們可以從市場份額和市場增長的兩個維度來加以衡量，兩者在企業(yè)的各個階段也呈現(xiàn)出不同的發(fā)展與變化。因此，根據(jù)戰(zhàn)略管理中的波士頓矩陣圖，我們可以把企業(yè)生命周期劃分為發(fā)起階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。如圖1所示：

企業(yè)在這四個不同的生命階段，面臨不同的風(fēng)險和機會，每個階段有不同的業(yè)務(wù)特點，因此要采用相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

2 發(fā)起階段的財務(wù)戰(zhàn)略

在企業(yè)整個生命周期延續(xù)的過程中，其經(jīng)營風(fēng)險在不斷下降，而財務(wù)風(fēng)險卻在上升。因此，在發(fā)起階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險是最高的，而財務(wù)風(fēng)險非常低。此時的主要特征表現(xiàn)為：企業(yè)人員少，規(guī)模小；技術(shù)不成熟，質(zhì)量不穩(wěn)定；價格低，成本高；管理經(jīng)驗缺乏，尚未形成有效的管理模式等。從市場占有率看是很低的，但無疑具有巨大的市場增長機會和潛力。因此，企業(yè)的最大目標(biāo)就是想在市場上占有一席之地。為了達到這個目標(biāo)，企業(yè)必須培育自己的核心競爭力，而核心競爭能力的培育需要大量的資金投入。反過來，通過不斷擴大市場份額，又可為企業(yè)的核心能力的成長發(fā)展進行原始積累。所以，此階段企業(yè)的總體戰(zhàn)略是集中資源去開拓某一核心業(yè)務(wù)的市場，提高市場占有率。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)是保持良好的資本結(jié)構(gòu)，為今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的信用潛力。

在籌資方面，由于企業(yè)剛創(chuàng)立，利潤微薄甚至出現(xiàn)虧損，凈現(xiàn)金流量為負，幾乎沒有內(nèi)部資金積累，同時也未樹立自己的形象，信用度不高，外部籌資能力也極其有限，所以該階段的資本結(jié)構(gòu)中權(quán)益資本應(yīng)占絕對比重，資金主要來自于風(fēng)險投資者，債務(wù)資本的比例很低。

在投資方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)有限的資金，選擇所能達到的投資規(guī)模，集中投資于一些核心業(yè)務(wù)，而不能盲目擴張。同時，還應(yīng)選擇投資于哪一類資產(chǎn)，即要選擇合適的無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的組合。在發(fā)起階段，企業(yè)應(yīng)大量地投資研發(fā)活動及行銷服務(wù)等無形資產(chǎn)，以建立技術(shù)優(yōu)勢，取得顧客的認同，進而獲取市場占有率。

在利潤分配方面，一方面由于企業(yè)在該階段往往處于虧損的狀態(tài)，雖略有收入，但總體上是入不敷出，因而無利可分；另一方面企業(yè)在該階段如有微薄的利潤，則更多地是要為今后的發(fā)展儲備資金，而不是用于分配。所以，多采取零股利政策。

3 成長階段的財務(wù)戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)依賴其研發(fā)的新產(chǎn)品或服務(wù)在市場上立足生存，就進入了成長階段。在成長階段，企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：企業(yè)有了自己的主打產(chǎn)品，技術(shù)日漸成熟，質(zhì)量有所提高；產(chǎn)品被社會所了解，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大；管理逐漸規(guī)范；產(chǎn)品的市場占有率逐步增加，銷售量增大，企業(yè)開始盈利等。此時，企業(yè)處于高增長階段，取得了較高的市場份額，但其業(yè)務(wù)風(fēng)險仍然很高，在市場中的地位仍不穩(wěn)固，可能還面臨著很強的市場競爭。從企業(yè)核心競爭能力來看，其存在形態(tài)和產(chǎn)生的效用漸趨明朗并走向穩(wěn)定，具有持久性特征。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有的核心競爭能力，強化、擴大企業(yè)核心競爭能力。此階段企業(yè)的總體戰(zhàn)略是保持快速發(fā)展的趨勢，擴充和壯大自身。企業(yè)可以借助組織內(nèi)的資源，通過與關(guān)鍵價值增值活動進行協(xié)同，進行業(yè)務(wù)擴展、擴大的轉(zhuǎn)移和內(nèi)化，建立一些新的能力。因此，在財務(wù)上也應(yīng)采取相應(yīng)的戰(zhàn)略，力圖實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。

在籌資方面，此時的企業(yè)面臨著巨大的資金需求。一方面，企業(yè)要擴大規(guī)模滿足市場的需求，另一方面，還要滿足企業(yè)日常營運的短期資金的需求。因此，該階段的企業(yè)迫切需要打通融資渠道。因為在這一階段吸引投資者的主要是產(chǎn)品或業(yè)務(wù)概念及對未來盈利能力的預(yù)期，所以權(quán)益資本仍然是比較合適的資金來源。企業(yè)可以著手在資本市場上尋求資金的支持，創(chuàng)造各種條件上市，籌集股權(quán)資本，降低負債比例，確定比較安全的資本結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，由于上市的成本非常高，并不是每一個企業(yè)都可以通過該途徑來籌集大量資金的。該階段的企業(yè)為了滿足快速發(fā)展的需要，還應(yīng)充分利用財務(wù)杠桿效應(yīng)，適度舉債融資。事實上，此時的企業(yè)也通常能夠通過舉債來獲得所需資金。原因在于：首先，此階段的企業(yè)在社會上逐漸被廣泛認知，與外界交往增多，舉債的渠道必然相應(yīng)增加。其次，成長階段的企業(yè)發(fā)展迅速，向外界傳遞著前景良好的信息，各類銀行和金融機構(gòu)出于自身利益的驅(qū)動，也愿意為企業(yè)提供資金；再次，該階段企業(yè)銷售額提高，利潤增加，也具備償還債務(wù)的能力，舉債的資信條件得到滿足，通常能獲得數(shù)額大、成本低、條件較優(yōu)惠的貸款。但是，企業(yè)在增加債務(wù)資本，利用財務(wù)杠桿的同時，要時刻注意財務(wù)風(fēng)險的防范，嚴(yán)密監(jiān)控各項財務(wù)指標(biāo)，一旦出現(xiàn)預(yù)警信號，要及時采取措施。

在投資方面，企業(yè)最主要要防止在資源的配置上由于盲目擴張而加大的經(jīng)營風(fēng)險。在該階段企業(yè)的主要任務(wù)是把主業(yè)做大，而不是盲目做多。企業(yè)主要通過一體化經(jīng)營實現(xiàn)資源配置。也就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進行橫向擴展，實現(xiàn)規(guī)模的擴大；或是進行縱向擴展，實現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長。在無形資產(chǎn)與實物資產(chǎn)的組合上，為了使企業(yè)未來績效更佳，仍應(yīng)運用較高的無形資產(chǎn)比重（楊朝旭，黃潔，2004）。

在利潤分配方面，由于企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張，而收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的時滯，因此企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平。但從利潤的絕對額來看，是較為可觀且不斷增長的。企業(yè)有能力給予投資者適當(dāng)?shù)幕貓螅瑫r，也為了向市場傳遞企業(yè)發(fā)展良好的信息，企業(yè)一般會支付正常水平的股利，但仍會留存更多利潤為其長期發(fā)展和維持提供必要的資金支持。

4 成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略

經(jīng)過一段時間的高速發(fā)展，企業(yè)步入成熟期。進入成熟階段的企業(yè)是以核心業(yè)務(wù)發(fā)展到頂峰為標(biāo)志的。此時，企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：技術(shù)精湛，質(zhì)量可靠；產(chǎn)品被社會廣泛認知；產(chǎn)品的市場份額趨于飽和，企業(yè)的業(yè)務(wù)還在增長，但增長率已大大下降；企業(yè)形成了一套科學(xué)有效的管理方法；企業(yè)實力強，資信度高，財務(wù)狀況良好。此時，一方面占有很高市場份額的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)會產(chǎn)生大量穩(wěn)定的現(xiàn)金盈余，業(yè)務(wù)風(fēng)險較低，獲得留存收益的機會很大；另一方面，企業(yè)核心競爭能力的協(xié)調(diào)整合能力、學(xué)習(xí)能力及重構(gòu)能力都在減弱，企業(yè)面臨著一定的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)處于成熟階段的主要問題不是生存而是如何延長成熟期。為了避免資本全部集中到一個行業(yè)可能產(chǎn)生的風(fēng)險，企業(yè)一般在發(fā)展到一定規(guī)模后會采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金盈余追加到目前處于增長階段的業(yè)務(wù)中去，以最大限度地獲得業(yè)務(wù)的平衡性。為了適應(yīng)這種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)采取較為穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略。

在籌資方面，由于該階段企業(yè)有可靠的收益能夠用來償還債務(wù)，而且在任何情況下，債權(quán)人對回報的預(yù)期都可能低于權(quán)益資本投資者對回報的預(yù)期，因此，除了權(quán)益資本之外，企業(yè)有理由通過負債進行融資。如果負債的增加不會使風(fēng)險水平提高到難以接受的程度，那么在這種情況下，籌資成本相對較低的負債實際上會增加企業(yè)的收益。但是，企業(yè)應(yīng)注意陷入財務(wù)困境的潛在風(fēng)險，不可過度舉債，適度的負債是其明智選擇。一是因為此時企業(yè)有較豐厚的資金積累，不必過分依賴舉債籌集的資金，以防止在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負擔(dān)。二是因為企業(yè)的銷售額和利潤雖在增長，但增長速度減慢是其逐漸萎縮的前兆。如果沒有十分有利的投資項目，過度負債會增加財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)在市場上走下坡路，進而喪失利息支付能力。

在投資方面，處于成熟階段的企業(yè)在多元化擴張中，不僅要以有形資產(chǎn)對外投資，更要注重?zé)o形資產(chǎn)的對外投資。因為無形資產(chǎn)一旦被發(fā)展出來，其效用只會受市場潛在規(guī)模，而非其本身使用的限制。企業(yè)在前面發(fā)展過程中形成的良好信用、管理能力、技術(shù)等無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)具有更高的投資回報。

在利潤分配方面，由于此時企業(yè)有大量的現(xiàn)金贏余，而原來的核心業(yè)務(wù)已不需再投入大量資金，同時，企業(yè)對其他業(yè)務(wù)的資金需求可以充分利用債務(wù)融資渠道獲得，而前已述及，這實質(zhì)上又增加了企業(yè)的可分配利潤。因此，該階段的企業(yè)會采取高股利分配政策。

5 衰退階段的財務(wù)戰(zhàn)略

經(jīng)過成熟階段以后，大量的企業(yè)會因為逐漸老化而進入衰退階段。企業(yè)在該階段的主要特征表現(xiàn)為：產(chǎn)品缺乏競爭力，生產(chǎn)工藝落后，設(shè)備老化；企業(yè)生產(chǎn)萎縮，銷售大幅度下降，利潤減少；“大企業(yè)病”日益嚴(yán)重，管理官僚化；企業(yè)負債沉重，出現(xiàn)財務(wù)危機。企業(yè)進入衰退階段后，面臨著兩種可能：一是死亡，退出市場；二是蛻變，即企業(yè)由于正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，重新整合或孕育了新的核心能力，獲得企業(yè)新一輪的利潤增長，進入新的成長曲線，開始另一個生命周期過程。顯然，企業(yè)都想避免死亡的命運。該階段企業(yè)面臨的主要是財務(wù)風(fēng)險，因此，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)著重預(yù)防企業(yè)陷入財務(wù)困境，求得新的生存發(fā)展機會。

在籌資方面，由于業(yè)務(wù)處于衰退階段，就很難吸引權(quán)益資本了。而企業(yè)的形象欠佳，種種不利條件使得債務(wù)融資也非常困難。不僅如此，債權(quán)人甚至?xí)驗閾?dān)心企業(yè)破產(chǎn)清算而要求提前償還債務(wù)。因此，企業(yè)的資金主要來源于前期的資本積累。此外，企業(yè)如果以其剩余資產(chǎn)做抵押，還是能獲得一些借款，債務(wù)資本仍是其主要的融姿渠道。

在投資方面，由于企業(yè)此時需要盡量減少現(xiàn)金流出，增加現(xiàn)金流入，提高償債能力，因此會把重點放在節(jié)約成本上，采取精簡機構(gòu)、盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)等手段，把資源集中于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以延長其退出市場的時間。另一方面，積極孕育以低成本或差異化為目標(biāo)的新的核心能力，或著手進入新的產(chǎn)業(yè)，但在此過程中要特別注意財務(wù)指標(biāo)的預(yù)警信號。如無法進入新的成長曲線，要及時調(diào)整投資戰(zhàn)略，將企業(yè)轉(zhuǎn)讓或出售，避免企業(yè)價值的損失。

在利潤分配方面，由于收益低，股利也低，但從股利支付率來看，分兩種情況：①如果企業(yè)逐步退出市場，往往其留存收益全部用來支付股利。②如果企業(yè)進入新的成長，則會采取較低的股利支付率，以保留更多的資金用于后一輪的發(fā)展。

6 結(jié)論

企業(yè)的生命周期過程要經(jīng)歷發(fā)起、成長、成熟、衰退等四個階段，每個階段具有各自不同的特點，面臨不同程度的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。相應(yīng)地，企業(yè)在籌資、投資、分配等方面采取不同的財務(wù)戰(zhàn)略，以延長企業(yè)壽命。在發(fā)起階段，企業(yè)主要獲取風(fēng)險投資者的權(quán)益資本，集中投資于核心業(yè)務(wù)，多采取零股利政策。在成長階段，企業(yè)在獲取權(quán)益資本的同時適度舉債融資，進行一體化投資，支付正常股利。在成熟階段，充分利用債務(wù)資本和留存收益，進行多元化投資，尤其是無形資產(chǎn)的對外投資，采用高股利政策。在衰退階段，運用前期資本積累和有限的負債融資，降低成本，根據(jù)不同情況采用分化的股利政策。

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企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究范文第2篇

1.基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理范圍

1.1價值鏈理論概述

價值鏈理論是發(fā)達國家的邁克爾?波特教授于1985年首次提出的。由其闡述的價值鏈可以概括為：從價值形成的過程來講，企業(yè)從創(chuàng)建到投資經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列的投入活動及其活動中價值的相應(yīng)增加。價值鏈則正是指企業(yè)的這一系列環(huán)節(jié)連接成的鏈，這條鏈上的任一環(huán)節(jié)都會對企業(yè)的價值鏈產(chǎn)生相應(yīng)的影響，而且都必須要給企業(yè)帶來相應(yīng)的價值，否則就沒有存在的意義。價值鏈理論思想認為企業(yè)的發(fā)展不僅僅是價值的增加，更重要的是價值的再創(chuàng)造。因此把價值鏈理論應(yīng)用于企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略中，不僅能夠有力的協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各項的活動，而且能夠大大提高企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部運行的各個系統(tǒng)的運行效率，這不僅能夠使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力大大提高而且有助于企業(yè)的競爭力得到最大程度優(yōu)化。

1.2基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理范圍

在當(dāng)今企業(yè)中，價值鏈可以分為兩種形式，一種是企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，這往往是由企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)構(gòu)成。另一種價值鏈?zhǔn)遣煌钠髽I(yè)間有著不同的聯(lián)系狀態(tài)，在此狀態(tài)中企業(yè)因合作而聯(lián)合追求共同的利益。因此基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理管理也包括：①價值鏈中核心企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略要為整個價值鏈進行相應(yīng)的優(yōu)化服務(wù)，除了注重核心企業(yè)自身的財務(wù)利益外，還要注重價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)的利益。②價值鏈中核心企業(yè)實施財務(wù)管理戰(zhàn)略時應(yīng)注重價值鏈中聯(lián)盟企業(yè)進行溝通，建設(shè)相應(yīng)的信息共享、利益共贏、風(fēng)險共擔(dān)的價值鏈機制。基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目的就是最快的完成企業(yè)間的資金循環(huán)，以達到價值鏈增值利潤的最大化。

2.基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理策略研究

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略能夠把企業(yè)受眾的價值最大化，并且可以相應(yīng)的對企業(yè)發(fā)展進行糾正培育，使企業(yè)在當(dāng)今激烈的經(jīng)濟競爭中具備良好的競爭優(yōu)勢。總之，在企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略中注入價值鏈理論，能夠使企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略更加靈活，效益更加突出。根據(jù)企業(yè)的具體活動可以形成縱向、橫向和內(nèi)部三種類型的價值鏈，因此基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理策略可以概括為：

2.1以縱向價值鏈考察企業(yè)財務(wù)反映出的企業(yè)定位問題

由企業(yè)的具體生產(chǎn)活動可知，縱向價值鏈主要是反映從企業(yè)資源到企業(yè)產(chǎn)品的價值運動。通過縱向價值鏈考察企業(yè)財務(wù)中的響應(yīng)指標(biāo)，就可以得出企業(yè)在生產(chǎn)活動中對自身的定位及經(jīng)營策略是否能夠為企業(yè)帶來相應(yīng)的利潤和價值。使以縱向價值鏈考察企業(yè)財務(wù)反映出的問題得以運用有效的價值鏈策略對此生產(chǎn)活動進行優(yōu)化，保證基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)處于合理的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

2.2以橫向價值鏈考察企業(yè)財務(wù)反映出的企業(yè)競爭力問題

依據(jù)企業(yè)價值鏈分解的企業(yè)相應(yīng)活動可知，橫向價值鏈主要反映出相同的產(chǎn)品在不同生產(chǎn)商之間的價值變動。橫向價值鏈主要作用就是企業(yè)在此價值變動中可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身與競爭企業(yè)之間的差距，并選擇合適的方法進行相應(yīng)的策略優(yōu)化，以保證企業(yè)自身的競爭力得到不斷的提高，使企業(yè)在激烈的經(jīng)濟競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)企業(yè)自身價值的同時也提高了企業(yè)的財務(wù)追求。

2.3以內(nèi)部價值鏈來把握企業(yè)財務(wù)反映出的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況

企業(yè)內(nèi)部的價值鏈主要包括企業(yè)基本的生產(chǎn)活動、企業(yè)人力資源等各種活動。基于內(nèi)部價值鏈來對企業(yè)財務(wù)進行管理，則可以使企業(yè)內(nèi)部各個活動對企業(yè)財務(wù)的運用狀況得以透明化。使企業(yè)在財務(wù)運用戰(zhàn)略上有更大的主動性，提出企業(yè)經(jīng)營中不必要的資源利用，加大財務(wù)管理力度保障企業(yè)利潤最大化，實現(xiàn)基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)――以企業(yè)最低的成本支出換取企業(yè)受眾的最大化價值。

3.基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略特征和管理目標(biāo)分析

3.1基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有的特征

基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是將核心放在更大價值的創(chuàng)造上，更注重于企業(yè)核心競爭力的發(fā)掘和培養(yǎng)，對整個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略價值鏈進行資源優(yōu)化，從而正確把握企業(yè)財務(wù)價值鏈戰(zhàn)略中的發(fā)展方向。因此基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有如下特征：①價值導(dǎo)向是以企業(yè)的受眾為中心的特點。價值鏈在不斷進步完善的過程中，確定了以顧客為中心的現(xiàn)代價值鏈方法。這主要是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)目標(biāo)受眾的具體需求，并圍繞這個需求對整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行的一系列優(yōu)化。②價值鏈原則是共贏的特點。基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是整個企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)造生產(chǎn)過程，這個過程是緊密聯(lián)系的過程。價值鏈中各個因素的關(guān)系都直接影響到企業(yè)自身的競爭力，因此在基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略中，價值鏈上的各個連接因素應(yīng)該在整體的協(xié)調(diào)下保證資源共享優(yōu)勢互補，平攤風(fēng)險分享利益，這樣才能加強企業(yè)自身的實力和核心競爭力。③內(nèi)外部價值鏈一體化的特點。企業(yè)內(nèi)部和外部的價值鏈一體化，能夠降低企業(yè)的風(fēng)險波動，增強企業(yè)價值鏈的整體效率。

3.2基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)支撐財務(wù)資源財務(wù)能力

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，不可否認財務(wù)的重要性。但是財務(wù)通過什么來支撐戰(zhàn)略，又是如何支撐戰(zhàn)略的呢？本文擬通過對企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)支撐體系的研究，來揭示戰(zhàn)略管理財務(wù)支撐的內(nèi)在機理，促進提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的財務(wù)支撐能力。

一、相關(guān)概念界定

1.支撐的一般概念

根據(jù)辭海，支撐有兩個含義:(1)頂住壓力使不倒塌。如：用柱子支撐著。引申為勉強維持。(2)設(shè)置在某些主要承重結(jié)構(gòu)之間的構(gòu)件，承受風(fēng)力及制動力等，以加強結(jié)構(gòu)的整體作用，保持結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和減少變形。結(jié)構(gòu)力學(xué)上的支座也類似于上述的支撐。后來有人將支撐引申到經(jīng)濟管理領(lǐng)域，將其定義為：某物對另一物的基礎(chǔ)性和決定性力量或作用。

2.財務(wù)支撐

按照對支撐的一般理解，本文將財務(wù)支撐定義為：圍繞戰(zhàn)略管理全過程，對企業(yè)財務(wù)資源和財務(wù)能力進行整合而形成的對戰(zhàn)略管理不可缺少的基礎(chǔ)性、決定性力量和作用。

財務(wù)支撐不同于財務(wù)資源，也不同于財務(wù)能力。資源是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，但是資源不會主動和戰(zhàn)略管理掛鉤，必須要通過合理配置，才能發(fā)揮其基礎(chǔ)作用。同時，能力理論把企業(yè)看成是一個能力的集合體，一種能力體系，但各能力單元之間缺乏統(tǒng)一目標(biāo)指導(dǎo)下的高度協(xié)調(diào)，因而與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相關(guān)性不是很高，能力對戰(zhàn)略管理作用的機理也不清晰。財務(wù)支撐是圍繞戰(zhàn)略管理全過程對企業(yè)財務(wù)資源和財務(wù)能力單元進行整合，從而形成對企業(yè)戰(zhàn)略具有一定支撐強度的合力構(gòu)件。財務(wù)資源和財務(wù)能力是財務(wù)支撐的構(gòu)成要素。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)支撐應(yīng)用體系的構(gòu)建

企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)支撐的工作機理是通過整合財務(wù)資源和財務(wù)能力，形成財務(wù)支撐，提升企業(yè)能力來保障戰(zhàn)略管理的順利實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理的財務(wù)支撐由資本運營、財務(wù)信息和財務(wù)技術(shù)三部分組成。

1.資本是企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)支撐的基礎(chǔ)

無論什么樣的戰(zhàn)略都離不開資本這個最基礎(chǔ)的財務(wù)資源。但是企業(yè)在發(fā)展過程中，會根據(jù)環(huán)境、資源及能力的變化，不斷地調(diào)整戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略對資本量、資本形式等都有不同的要求。因此，戰(zhàn)略管理財務(wù)支撐所依賴的資本不是離散的資本，而是要圍繞戰(zhàn)略管理的需求，將資本與其他財務(wù)資源和財務(wù)能力進行整合，形成既要包含籌資、投資和收益分配這些基本的財務(wù)功能，同時又要融合資本市場的變化因素和運作策略的財務(wù)支撐――資本運營，如此才能增強資本與戰(zhàn)略之間的匹配性，更好地發(fā)揮資本的戰(zhàn)略基礎(chǔ)作用。

2.財務(wù)信息是企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)支撐的紐帶

財務(wù)信息是相對于資本的另一個特殊的財務(wù)資源。因為無論是戰(zhàn)略的準(zhǔn)備階段、實施階段還是評價階段，都離不開財務(wù)信息。同時，財務(wù)信息的產(chǎn)生依賴于戰(zhàn)略管理各部門、各層次，同時又對各部門、各層次的決策起著重要作用，因此財務(wù)信息具有很強的貫穿性。同時，財務(wù)信息的收集、轉(zhuǎn)化、披露、運用等等又依賴于企業(yè)財務(wù)資源和能力的整合。ERP就是一種有效的整合方式。

財務(wù)信息化管理可以保證生成準(zhǔn)確、實時的財務(wù)信息，從而能夠保障企業(yè)在規(guī)模日益擴大，經(jīng)營業(yè)務(wù)量增多，橫向職能部門分工細化的環(huán)境下，最大限度地利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)內(nèi)部管理程序化，加強財務(wù)控制力度，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施；準(zhǔn)確、實時財務(wù)信息是企業(yè)做出正確決策的基礎(chǔ)，從而能夠保障企業(yè)在競爭日益加劇的環(huán)境中得以生存和發(fā)展；財務(wù)信息化管理可以提高財務(wù)信息的質(zhì)量和速度，使得戰(zhàn)略預(yù)算更加合理，戰(zhàn)略控制更加集中，戰(zhàn)略評價更加準(zhǔn)確。

3.財務(wù)技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)支撐的手段

企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段都要用到財務(wù)技術(shù)，其中最主要的是財務(wù)預(yù)算技術(shù)、財務(wù)評估技術(shù)以及財務(wù)評價技術(shù)。

預(yù)算是對企業(yè)長期戰(zhàn)略計劃進行的定量化管理，可以引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各管理層的計劃與戰(zhàn)略計劃進行銜接；預(yù)算的制定過程可以促進企業(yè)各部門、各管理層之間的信息溝通，使整個企業(yè)圍繞戰(zhàn)略管理做到協(xié)調(diào)一致；預(yù)算為企業(yè)資源和能力提供了一種配置方法，既考慮了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，又兼顧了資源和能力運用的效率；預(yù)算通過將實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，從而為戰(zhàn)略管理提供了基本的行為導(dǎo)向，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；預(yù)算指標(biāo)可以作為評價個人、部門、分支機構(gòu)及組織整體戰(zhàn)略業(yè)績的基礎(chǔ)。

企業(yè)任何項目、任何部門的事前預(yù)算、事中控制以及事后評價都離不開財務(wù)指標(biāo)，公司戰(zhàn)略的選擇與決策也以財務(wù)分析與評估的結(jié)論為基本依據(jù)。所以，財務(wù)分析與評估的方法直接關(guān)系到公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量乃至成敗。在戰(zhàn)略管理中對項目進行評估時常用到投資回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部報酬率法、期權(quán)評估法等財務(wù)評估方法。

財務(wù)評價指標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的具體化，反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重點和要求，因此成為戰(zhàn)略績效評價的重要指標(biāo)；財務(wù)評價能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營過程進行透徹的分析，從而能夠形成對企業(yè)整體價值的影響方向與程度的正確判斷，為企業(yè)進行戰(zhàn)略性重組決策提供依據(jù)；有效的財務(wù)評價能夠反映全體員工對企業(yè)目標(biāo)的貢獻，并據(jù)此決定獎懲，能夠體現(xiàn)價值分享的公平性，激發(fā)全體員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力的積極性。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究范文第4篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 戰(zhàn)略 財務(wù)管理

競爭是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。競爭決定著企業(yè)各種各樣對經(jīng)營目標(biāo)有所貢獻的經(jīng)濟活動是否適當(dāng)，諸如技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、籌資、投資、企業(yè)文化建設(shè)等行為的有效實施。戰(zhàn)略財務(wù)管理是使企業(yè)在競爭活動發(fā)生的行業(yè)里追求一種理想的競爭地位。戰(zhàn)略財務(wù)管理也旨在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各種作用力，建立企業(yè)在產(chǎn)業(yè)里有利、持久的優(yōu)勢經(jīng)營地位。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃與選擇

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅是企業(yè)財務(wù)部門的工作戰(zhàn)略，也是企業(yè)全部財務(wù)經(jīng)濟活動的戰(zhàn)略。企業(yè)高層決策者應(yīng)根據(jù)企業(yè)本身實際情況，審時度勢，判斷、確立財務(wù)共作在企業(yè)經(jīng)營過程中的作聞相地位，合理設(shè)設(shè)置財務(wù)機構(gòu)、使之高效率、高質(zhì)量運轉(zhuǎn)。與此同時，規(guī)定財務(wù)部門在一定時期的經(jīng)營管理使命，即明確企業(yè)經(jīng)營過程中的財務(wù)經(jīng)濟理論，確立財務(wù)管理原則、宗旨及目的。然后，制定財務(wù)方針，規(guī)定財務(wù)活動總則，設(shè)計財務(wù)經(jīng)濟活動戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，制定企業(yè)財務(wù)管理長期、短期日際。一般地，籌資數(shù)量最大化是企業(yè)初創(chuàng)階段和成長中的中小企業(yè)、微利企業(yè)的財務(wù)管理日標(biāo)。資金是企業(yè)的血液，創(chuàng)業(yè)不久、微利、體弱企業(yè)正處在“長身體”時期，財務(wù)部門此時的根本任務(wù)是及時足額籌集資金，滿足企業(yè)成長對資金的大量需求，調(diào)劑資金結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本。籌資數(shù)量最大化實質(zhì)是追求生產(chǎn)經(jīng)營條件最優(yōu)化。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營條件和狀況得到很大改進，企業(yè)迅速成長，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，財務(wù)部門就應(yīng)開始考慮籌資行為和籌資數(shù)量的調(diào)整，使之成為財務(wù)管理的一般工作，同時選擇新的財務(wù)事項作為財務(wù)工作的新目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期之間存在著內(nèi)在的客觀聯(lián)系。這使企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的類型替代和選擇發(fā)生一定的漸進關(guān)系。又因為財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的子系統(tǒng)，科學(xué)、合理確立財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工作中的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)之一。財務(wù)目標(biāo)直接從屬于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，因而財務(wù)管理目標(biāo)也必然受到企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的制約。明確了財務(wù)管理目標(biāo)之后，企業(yè)就應(yīng)制訂財務(wù)戰(zhàn)略的多種各選方案，經(jīng)過反復(fù)論證和評價。選定員優(yōu)方案、次優(yōu)方案、第三方案等特定戰(zhàn)略組。接下來，便是財務(wù)戰(zhàn)略的組織實施。規(guī)定戰(zhàn)略實施細則和程序、步驟．并迅速有效地開展財務(wù)活動，加強財務(wù)控制，及時檢查、評價財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。糾正偏差，準(zhǔn)確、快速有效地實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略。

二、戰(zhàn)略財務(wù)管理的基本內(nèi)容

戰(zhàn)略財務(wù)管理的基本內(nèi)容有以下幾種

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略管理

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯，要求企業(yè)是本行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本的最低者，而不是本行業(yè)內(nèi)幾個有競爭地位的低成本企業(yè)之一。企業(yè)不僅要干方百計降低成本，力爭避免成本發(fā)生，還要設(shè)法迫使其他企業(yè)放棄他們的成本戰(zhàn)略，所以，成本領(lǐng)先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種財務(wù)戰(zhàn)略。分析、研究決定企業(yè)有價值活動的成本行為及其一些結(jié)構(gòu)性因素，是取得成本領(lǐng)先戰(zhàn)略勝利的基本途徑。這些結(jié)構(gòu)性出素主要是：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模型、各種聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因家等成本動團。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略管理是企業(yè)努力節(jié)省成本，避免和消除成本，并處于同行業(yè)領(lǐng)先者地位的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

2.資源配置戰(zhàn)略管理

資源配置的目標(biāo)主要是讓每一種資源合理分配，使之進入最適宜的產(chǎn)業(yè)部門，然后通過生產(chǎn)要素在廣泛范圍內(nèi)的重新組合，使生產(chǎn)要素發(fā)揮更大的作用。資源配置還可以在不轉(zhuǎn)移生產(chǎn)要素的前提下，通過生產(chǎn)技術(shù)措施或生產(chǎn)單位內(nèi)部組織管理措施來實現(xiàn)資源利用效率的提高。當(dāng)然，資源配置也經(jīng)常需要在不同企業(yè)之間轉(zhuǎn)移生產(chǎn)要素資源配置合理化的實觀，通常必須要涉及生產(chǎn)要素流動、產(chǎn)權(quán)關(guān)系規(guī)范化、固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、宏觀經(jīng)濟調(diào)節(jié)手段的運用、宏觀經(jīng)濟管理體制的改革等問題。例如，資產(chǎn)組合是企業(yè)經(jīng)濟行為，是企業(yè)組織資源的重新分配，但它涉及資源配置的不同層次。它是以資源配置為主體，跨越資源配置的一種財務(wù)經(jīng)濟資源配置行為。因此資源配置戰(zhàn)略也是企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理的一個重要方面。

3.資產(chǎn)組合戰(zhàn)略管理

資產(chǎn)組合是市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)優(yōu)勝劣汰的一種財務(wù)經(jīng)濟機制。它主要是由企業(yè)規(guī)模擴張相追逐利潤最大化引起的一種企業(yè)行為。對經(jīng)濟發(fā)展的作用可謂一把雙刃劍，既給社會帶來巨大的經(jīng)濟利益，也會給社會帶突破壞和損害。其積極作用在于：①促使資產(chǎn)存量流動，推動資源配置的有效性，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動和調(diào)整需要改變原有的產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，企業(yè)并購恰好為這種重組提供既快又好的方式；②促進資本和生產(chǎn)集中的同時有助于企業(yè)降低生產(chǎn)成本，迅速提高市場競爭能力，加速企業(yè)規(guī)模擴張和實力的增強。②避免社會的劇烈震動。雖然企業(yè)并購會導(dǎo)致部分人的失業(yè)和財產(chǎn)損失．但比起企業(yè)破產(chǎn)礦造成的失業(yè)人數(shù)從財產(chǎn)損失要小得多，因而引起的社會震動要小得多。其負面作用主要表現(xiàn)在資本與生產(chǎn)集中的同時，也會加劇壟斷的產(chǎn)生。而壟斷又會扼制競爭，放緩或破壞經(jīng)濟發(fā)展，最終引發(fā)社會不穩(wěn)定。資產(chǎn)組合不僅可以節(jié)約資金、提高效率、減少成本、增加利潤、而且還可防止治費，糾正錯弊。所以，無論什么樣的企業(yè)，只要投入多種生產(chǎn)要素，持續(xù)經(jīng)營，就會發(fā)生一個資產(chǎn)組合問題。資產(chǎn)組合戰(zhàn)略管理是企業(yè)通用財務(wù)戰(zhàn)略管理之一。

總之，隨著國際社會的不斷開放和政治、經(jīng)濟新秩序的建立，全球內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭也將越來越激烈，發(fā)展和創(chuàng)新成為多數(shù)企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)管理的地位也越來越重要。

參考文獻

[1] 彭娟.《戰(zhàn)略財務(wù)管理》[J].上海交通大學(xué)出版社，2008.

[2] 陳亞民.《戰(zhàn)略財務(wù)管理》[J].中國財政經(jīng)濟出版社，2008.

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究范文第5篇

關(guān)鍵詞:財務(wù)戰(zhàn)略;業(yè)績評價;指標(biāo)體系

傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價體系的主要目的是通過提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，實現(xiàn)企業(yè)的理財目標(biāo)——利潤最大化。隨著企業(yè)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變，資本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐步分離，促使資本所有者出資后對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況的關(guān)注強于對企業(yè)成本管理的關(guān)注。為此，企業(yè)業(yè)績評價體系在原有基礎(chǔ)上向外延展，形成了財務(wù)業(yè)績評價和非財務(wù)業(yè)績評價相結(jié)合的綜合業(yè)績評價體系，無論從考評內(nèi)容、考核指標(biāo)的設(shè)計、評價方法的運用等各方面都有諸多改進，但是缺少針對戰(zhàn)略層面的業(yè)績評價。本文研究的重點和切入點正是立足于財務(wù)戰(zhàn)略影層面，用以綜合評價企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果的績效問題。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價的特點及原則

(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價的特點

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價是指根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)選用專門評價方法、評價模型對企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程及執(zhí)行效果進行評價，財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價具有以下特點:

1.延展性，主要表現(xiàn)在評價內(nèi)容、時間范圍和評價方法三個方面。評價內(nèi)容的延展性是指評價對象不僅包括企業(yè)的財務(wù)活動，還應(yīng)包括因財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行所引發(fā)的相關(guān)經(jīng)濟活動。時間范圍的延展性是指評價對象不僅包括財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的本會計期間，還應(yīng)包括從財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行起到評價階段結(jié)束止的全部周期。評價方法的延展性是指應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并舉，并根據(jù)評價目的、評價對象、評價內(nèi)容的不同特點客觀地決定評價體系中各項評價指標(biāo)所占的權(quán)重。

2.動態(tài)性，主要指針對不同時期、不同經(jīng)濟環(huán)境財務(wù)戰(zhàn)略進行業(yè)績評價時，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆治鲋笜?biāo)和對比標(biāo)準(zhǔn)，從動態(tài)的角度加以評價，而不只是評價財務(wù)活動運行的靜態(tài)結(jié)果。 

3.靈活性，主要指設(shè)計的財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系應(yīng)該能夠滿足企業(yè)不同戰(zhàn)略目標(biāo)、評價主體、評價對象和評價目的的戰(zhàn)略業(yè)績評價需求。不僅能夠進行財務(wù)戰(zhàn)略某一角度、某一方面效用的評價，也能夠進行綜合業(yè)績效用的評價。 

4.可持續(xù)性，主要指財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價應(yīng)從財務(wù)戰(zhàn)略選定開始，貫穿于財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的各個階段，直至進入戰(zhàn)略調(diào)整階段。具體來說，財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價的理念、評價程序、評價對象的選擇方法、評價參照標(biāo)準(zhǔn)的獲取等各個構(gòu)成項目均應(yīng)具有可持續(xù)性，以滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

(二)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價的原則

1.成本效益權(quán)衡原則，即企業(yè)構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價體系時應(yīng)當(dāng)在構(gòu)建成本與應(yīng)用該評價體系指引、控制財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中可能帶來的收益之間進行權(quán)衡，力求使預(yù)期效益大于其構(gòu)建成本。