供應鏈危機管理
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供應鏈危機管理范文第1篇
當前，企業與企業之間的競爭已經變成供應鏈之間的競爭。中小企業無論經營什么產品或服務，所處哪一節點，都已被卷入了供應鏈競爭環境中。在全球經濟一體化以及各種因素的影響下，供應鏈上的每一個企業都面臨著更加激烈、復雜、多變的競爭；與此同時，受到企業內外不利因素的影響，一旦鏈上任何一環節的企業出現問題，都可能波及影響到其他環節的企業，使得企業利益受到沖擊。因此，增強供應鏈危機認識，實施供應鏈危機管理，便成為了中小企業勢在必行的一項工作。
一、供應鏈危機的起源
按照國家經貿委的定義，中小企業是指年營業額3億元人民幣以下的企業。據統計，在我國數量眾多的企業中，中小企業占了絕大多數。他們往往在某一特定行業經營其業務，許多大型企業的零部件供應商、產品生產商或商品銷售商都是中小企業。
無論經營什么產品或服務，所處哪一節點，中小企業都是供應鏈上的一個環節。供應鏈是一個網鏈結構，一般由供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶這些類型的節點企業構成，具有復雜性、動態性、交叉性等特點。在供應鏈上，風險無所不在。供應鏈的每一個環節都存在著潛在的危機，任何一個環節出了問題，都可能給整條供應鏈的企業造成嚴重的影響，以致引發供應鏈危機。
由于信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經濟、法律等因素的變化，導致了各種供應鏈危機的存在。來自企業內外的供應鏈危機或突發事件，隨時可能給企業造成嚴重的沖擊。
1.自然因素
臺風、雷電、地震、洪水、雪災、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅著供應鏈的安全。作為一種不可抗力，自然因素成為供應鏈危機的重要起源。2002年11月，突然爆發的SARS，讓許多企業面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅游業等服務型產業鏈更是遭受重創。2008年1月，出現在我國南方多個省市的歷史罕見低溫冰雪災害，對運輸業、零售業、貿易業等相關行業及企業帶來了較大的影響。2011年7月，泰國遭遇了半百年來不遇的特大洪水，泰國多個工業區被淹，由于泰國是亞洲地區乃至全球的電子與汽車零配件、相機元器件和電腦元件的主要供應地之一，相關產業鏈的企業遭到了不同程度的損失。
2.人為因素
由于政治經濟風波、IT技術的缺陷、企業文化的差異等因素的影響，通過供應鏈的連鎖反應，供應鏈危機的破壞力不斷擴大，以致造成：一個環節出現問題，整個鏈條甚至會崩潰。2000年3月，飛利浦工廠的一場火災，致使信息不敏感且采用獨家供應商供貨的愛立信公司痛失手機市場，同時依賴于愛立信公司生存與發展的許多中小企業紛紛倒閉或轉業。2008年3月，南京傳出了首例飲用三鹿奶粉患“腎結石”病癥的嬰幼兒事件，這使得繼吃毒奶粉致“大頭嬰兒”事件后國產奶業受到了更加嚴重的沖擊，在此后的幾年里，國產奶業及相關行業的發展受到了重大的阻礙。2012年4月，中央電視臺《每周質量報告》節目曝光了“毒膠囊”事件，向來打著“良心藥、放心藥、管用的藥”經營理念的修正藥業及其他知名藥品企業、藥品廣告經紀人被推到了風口浪尖，而同處于這些企業、人員所在的產業鏈及其他相關產業鏈的節點企業也遭受了不同程度的考驗和損失。
二、中小企業實施供應鏈危機管理的必要性
1.供應鏈危機的出現具有普遍性、多發性特點
隨著經濟全球化的不斷深入、社會分工的日益細化以及信息網絡與技術的普遍應用，企業間的聯系越來越廣泛，來自各行各業不同地點、不同規模、不同性質的企業基于產品與服務的供需關系構成了一個縱橫交錯的巨型供應鏈網絡。這個多環節、多通道、復雜的系統，在自然災害、政治經濟風波、IT技術的缺陷、企業文化的差異等因素的影響下，每一環節皆蘊藏著不可預知的風險，一旦某一環節出現問題，將引發“蝴蝶效應”，這顯示出供應鏈危機的出現具有普遍性、多發性特點。
2.供應鏈危機的破壞力大，影響深遠
雖然中小企業只是所屬供應鏈上的其中一環，其地位與作用并不突出，但源于各節點企業的供需連結關系，任何一個環節出現問題，都將會波及沖擊中小企業。而中小企業由于資金實力薄弱、信息化水平低、管理能力不足等，以致處理與化解危機的能力相對較弱，所以來自企業內外的供應鏈危機或突發事件，對中小企業的破壞程度將會非常大，甚至是致命的。
三、中小企業實施供應鏈危機管理的途徑
1.轉變觀念，樹立危機意識
經濟社會中的企業競爭，是一場沒有硝煙、曠日持久的戰爭，尤其身處供應鏈競爭環境下，由于來自企業內外的人為因素、自然因素的作用，企業的經營過程危機無處不在。中小企業資金實力薄弱、管理能力有限，若僅僅安于現狀，缺乏危機意識，一旦危機出現，將受到極大的沖擊，甚至影響到企業的生存與發展。中小企業要樹立危機意識，首先，企業管理者要時刻保持著清醒的預見意識和防范意識，并通過參觀考察、理論學習、實踐研究等方式來了解企業管理與供應鏈競爭環境中可能潛伏的危機，制定相應的危機防范、預警和應對方案。同時，利用企業理念、宣傳標語、企業例會等途徑，經常向各級員工傳導和灌輸危機意識，以增加各級員工對某些異常信息的敏感度，再及時傳授和適時演練危機防范與應對措施，切實提升企業的危機響應速度和處理能力。飛利浦公司在火災發生后，第一時間將此情況匯報了兩大客戶——諾基亞公司和愛立信公司，并在隨后處理火災帶來的后果過程中，不斷地向兩大客戶通報進展情況。諾基亞公司全體員工基于高度、敏感的危機意識和事先制定的危機響應機制，及時、快速地采取了危機應對措施和行動，最終化解了危機并獲得了意外收獲。而愛立信公司的基層員工由于缺乏危機意識，對飛利浦公司幾次匯報的信息并不在意，沒有及時記錄并向上級傳遞，導致錯失良機，釀成大禍——喪失了整個手機市場。
2.明確核心業務，優化業務流程
在企業的發展歷程中，許多中小企業通過自身的發展積累形成了“麻雀雖小，五臟俱全”的經營特點，這雖然給企業的業務管理與控制等方面帶來了一定的優勢，但是它同時也一定程度地影響了中小企業核心業務的培養與發展，對企業鞏固自己在供應鏈成員中的地位，樹立企業的核心競爭力非常不利。在供應鏈競爭環境下，任何一個企業都必須明確界定并專注發展自己的核心業務，這樣才能樹立自己的競爭優勢，在“弱肉強食”的市場競爭中立于不敗之地。中小企業想要融入大型企業和強勢企業的供應鏈中并獲得一席之地，則必須要擁有供應鏈上其他企業所不具備的資源和優勢。故中小企業應將有限的資源和精力集中到對核心業務的發展上，打造自身的優勢與特色，而把企業的非核心業務通過外包方式交給那些在該業務上具有競爭優勢的企業去做，這是中小企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。為此，中小企業要了解供應鏈上下游企業的核心能力，把握整個供應鏈對本企業核心能力的要求以及本企業能為整個供應鏈增添的競爭優勢，然后快速地整合企業內外部資源和培養自己企業核心能力，適應市場競爭的要求。與此同時，中小企業還應整合、優化自身業務流程，減少甚至消除企業中那些無效的、阻礙各方的商流、物流、信息流、資金流等順利流通的因素與環節，使企業運營過程更加簡潔，并且將企業內部業務流程與上下游合作伙伴的業務進行無縫銜接，避免迂回、停滯、摩擦、重復等作業，確保業務過程順暢、高效進行。
3.尋找戰略合作伙伴，加強信息交流
在供應鏈競爭環境下，鏈上各個企業必須放棄“各自為戰”的思想，通過與上下游企業建立戰略合作伙伴關系結成強勢的競爭同盟，提升供應鏈整體的市場競爭力，從而應對激烈的市場競爭。戰略合作伙伴關系不僅僅是買家和賣家的關系，更是一種相互依賴、相互信任、信息共享、風險共擔、合作共贏的長期業務關系。為此，中小企業需要首先明確自身的核心業務，并根據企業經營的需要，確定所需的輔助業務；其次廣泛調查了解與核心業務經營與發展密切相關的上下游市場狀況，掌握上下游客戶特點，篩選和初步確定合作伙伴對象；然后實地調查初選的合作企業資金實力、企業文化、產品特點、市場信譽、發展規劃等資料，同時與這些企業進行溝通、洽談，了解其戰略合作的意愿；接著通過交流了解，確定最終的合作伙伴，并就戰略合作關系的建立和發展問題雙方進行深入、細致地商討，制定出戰略合作框架協議；最后，小范圍地試運行戰略合作，同時密切關注和探討改進合作狀況，逐步擴展戰略合作范圍，從而全面、穩步地實踐戰略合作伙伴關系。在這過程中，精選合作伙伴、確保雙方一致的企業戰略和文化、信奉互惠互利的原則、充分信任并實現高度的信息共享是戰略合作伙伴關系構建與發展的重要影響因素。在戰略合作伙伴關系下，高度有效的信息經常性地溝通與交流，使中小企業在供應鏈的某一環節出現危機時能夠迅速地掌握相關信息，獲得有效防范與應對危機的寶貴時間，避免因信息滯后、失真、錯漏等造成嚴重的后果。同時，萬一中小企業遭受到供應鏈危機的沖擊，供應鏈上下游的戰略合作伙伴企業會基于相互間形成的利益共同體關系，極力維護和扶助中小企業渡過危機。
4.發展多條供需渠道，增強經營保障能力
在供應鏈競爭環境下，由于發展戰略合作伙伴關系的需要，往往要求企業與上下游單一的一個企業結成戰略聯盟，形成一條穩定的供需渠道，這對于鞏固和發展戰略合作伙伴關系是有力的保障。但是，該模式也有不足之處，過分地依賴唯一的供需渠道，會使企業承擔的風險大大增加。一旦上下游的直接客戶出現問題，勢必會影響本企業的正常運行甚至帶來慘重的損失。因此，為了維護經營安全，增強經營保障能力，中小企業應發展多條供需渠道。由于中小企業的生產規模相對較小，即便獲得的是所依附的上下游大型企業一份普通的訂單，便已占了企業供需能力的絕大部分甚至全部的比重，故中小企業要發展多條供需渠道似乎不太現實。然而，為了安全起見，中小企業仍需盡力為之。中小企業可以利用當前供應鏈中所依附的大型企業的市場知名度和美譽度來宣傳企業，展示企業的業務能力和市場形象，樹立企業在所處專業領域上的市場競爭力；同時，抓住某些適當時機，如展銷會、產品改進等，小范圍、少比重地開拓與嘗試產品的供需新渠道，增加企業和新供需企業之間的了解，并通過比較，不斷優化、篩選和儲備備選的供需渠道客戶。
5.應用信息網絡技術，提升危機響應速度
在當前信息化的社會中，企業的信息應用與管理能力對企業的生存與發展至關重要。供應鏈危機的防范、預警和化解，離不開相關信息的及時、準確、全面、恰當地搜集、傳遞和處理，這些都與先進的信息網絡技術的應用密不可分。中小企業可根據自身的資金情況，適當地選取一些信息網絡技術，如條碼技術、EDI技術、VMI模式、ASP模式等，以提升危機的響應速度。
6.建立供應鏈危機的預警機制和快速反應機制
供應鏈危機具有較高的不確定性，其發生與發展受到企業內外諸多因素的影響。雖然供應鏈危機發生的時間、地點、內容等往往不可預見，但它的形成需要經歷一定的過程，該過程時間長短不一，危機狀態也是逐步發展而形成的。許多危機發生前，一般會有一些征兆。如果能夠及時發現這些可能導致危機的征兆并及時采取適當的應對措施，則可能防止危機的發生。因此，中小企業應當建立供應鏈危機的預警機制。供應鏈危機的預警機制應由信息監測系統，信息處理分析系統和信息傳遞與報告系統等功能構成，并確定明確的預警指標和警報臨界值，以保障信息的及時準確地監測、科學合理地分析處理和暢通地傳遞。中小企業在日常中要主動監測，多方收集各方面的信息，實時留意政治、經濟、科技、自然等領域的大小事件與資訊，并及時進行信息的上下傳遞和有效的分析處理，若發現可能引起危機的征兆則盡快采取措施，以避免危機的發生。
由于諸多原因，并不是所有的危機都可以事先通過預警機制發現其征兆，采取措施使之避免。而且，即便預測到了危機的征兆，也可能沒有十分有效的措施來避免危機的發生。所以，當危機一旦真的發生了，企業就必須在很短的時間內做出決策，對危機進行有效處理，以盡量減少危機造成的各種損失。為此，中小企業還應建立供應鏈危機的快速反應機制。供應鏈危機的快速反應機制應由指揮協調機構、應急管理條例、危機應對方案等功能構成，通過計劃性、程序化的預先安排，提高應對危機的效率，改善危機處理的效果。
參考文獻：
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供應鏈危機管理范文第2篇
關鍵詞：供應鏈管理 產品 有效服務
一、相關理論
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。最終到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。也是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。
有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。
供應鏈管理的七項原則： 根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群； 根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的后勤網絡；傾聽市場的需求信息，設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核準則等。
二、華為公司的概述
華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。目前正專注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光網絡、xDSL、數據通信等幾個領域，希望通過持續投入和努力成為這幾個領域的全球領先者。華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球，服務300多個運營商。
三、華為公司的管理方式及發展方向
（一）有效的供應鏈管理要求公司擁有極強的運營能力
1.為了應對競爭日趨激烈的市場，應有效的生產有較強競爭力的主打機型。做好市場調研，做好市場定位，提高生產效率。
2.因為目標市場有著較強的不確定性，目標客戶有著較強的差異性。男性客戶和女性客戶的購買需求和購買欲望會存在明顯的差異。所以應做好宏觀的調控以及對不同市場需求的相應。
3.公司能否良好發展的關鍵，就是該公司能夠具備良好的整合能力。對于整合能力分析，最關鍵的因素是：有效的管理控制力和機動的靈活性。若公司具有整合能力，就要同時具備控制力和靈活性。與此同時，控制力和靈活性又存在著反相關關系。控制力提高，則靈活性較低。反之亦然。因此，若讓公司更好的發展，就必須將控制力和靈活性這組反相關關系因素保持動態平衡。
（二）學習運用管理方法也是公司發展的必備因素
對于公司發展的學習方法看，最主要分為兩種：雙回路學習法和單回路學習法。雙回路學習是在公司做最后的決策時，必須保證要擁有足夠多的信息量。來分析做好最終的決策。這種方法更注重于充分性。而單回路學習法，是在決策環境的允許下，盡可能的少用信息，來做出最終的決策。這種方法更偏重于簡約性。針對華為公司的市場分析，由于競爭壓力巨大，不僅有傳統意義上的行業巨頭，例如：蘋果，三星。還有新型的科技產品公司的快速沖擊。例如：魅族，小米。經過分析，華為公司應選擇雙回路學習法來應對激烈地競爭壓力。從而達到的目的是：提高供應鏈運作的績效，讓顧客更加認可公司并認為他們可以從該企業所提供的產品和服務之中獲得與眾不同的價值，以此來激發客戶的滿足感和對公司的認同感。
（三）公司要組織每位員工實行整體化的學習制度。
學習是通過研究來獲得知識的一個過程，首先學習是一個動態持續，并且永不停歇的進程，而不只是一次性的單一孤立時間。其次，它包含了對知識的積累。知識的累積是可以為未來企業面臨問題提供的解決方法。因此，公司的各級管理者要更好的學習有效管理的方法。當學習方法引入到日常生活和工作之中，并成為運行管理的重要組成部分。這樣，企業的管理就會更好完善成一個動態過程。
四、華為公司供應鏈存在的問題及解決措施
（一）華為公司存在的問題
1.公司規模發展的過快，過分依賴采用中小企業快速發展的方式。
2.公司并沒有做好市場定位和消費人群分析。
（二）對應公司發生的問題采用的解決方法
供應鏈危機管理范文第3篇
功能性消化不良（FD）是一種胃腸道動力紊亂性疾病，尤以動力障礙型常見，其發病機制目前認為與精神心理失衡和胃腸激素分泌失調有關。觀察了抗抑郁藥黛力新聯合莫沙必利治療動力障礙型功能性消化不良患者的療效，并探討了其對情志及相關胃腸激素的影響，報告如下。
資料與方法
2009年6月～2011年6月收治功能性消化不良患者63例，均符合羅馬Ⅲ動力障礙型FD標準1。其中治療組33例，男10例，女23例；對照組30例，男13例，女17例。兩組的年齡、性別、病程無顯著差異，均具有可比性。
治療方法：對照組予莫沙必利5mg，3次/日，飯前30分鐘服；治療組除莫沙必利外另予黛力新1片，2次/日，兩組療程均4周。
焦慮/抑郁評分：采用綜合醫院焦慮抑郁量表（HAD）對兩組治療前后進行焦慮/抑郁評分2。
血漿胃腸激素檢測：兩組治療前后空腹抽取靜脈血2ml，置于預冷潔凈采血管，低溫離心（4℃，2000r/分），取血漿-20℃保存待測。酶聯免疫分析法（ELISA）測定血漿胃動素（MTL）、生長抑素（SS）。試劑盒購自美國Uscn Life Science & Technology Company，操作按說明書。
療效判斷標準：以上腹痛或不適、上腹飽脹、早飽、噯氣為主要觀察指標。①顯效：癥狀消失；②有效：癥狀減輕或好轉；③無效：癥狀無改善或加重。
統計學處理：應用SPSS10.0統計軟件進行分析。計量資料以（x±S）表示，采用t檢驗；療效比較采用Ridit分析。
結果
療效比較：治療組療效顯著高于對照組（P
焦慮/抑郁積分比較，見表2。
血漿MOT、SS濃度比較，見表3。
供應鏈危機管理范文第4篇
【關鍵詞】 電子供應鏈；電子商務；供應鏈管理
自2008年下半年開始，受國際金融危機不斷蔓延的嚴重影響，全球主要經濟體經歷了一次強有力的沖擊。在各國政府出臺的一系列經濟刺激政策的作用下，盡管失業率依然走高，但全球經濟信心逐步恢復，經濟先行指標PMI（制造業采購經理人指數）得到回升，工業實際產出開始回暖，金融市場利差指標恢復正常，消費者信心震蕩回升，經濟增長預期上調，全球經濟逐步渡過金融危機的恐慌而進入“后危機時代”。2010年，世界經濟在政策刺激等短期因素的作用下開始走出衰退，緩慢復蘇。但經濟復蘇路徑和復蘇前景仍面臨著寬松政策調整、通脹預期、大宗商品價格上漲、貿易保護主義、失業率上升、美元貶值預期加深等不確定因素。在這大背景下，電子供應鏈面臨的挑戰，以及該如何面對。
一、電子供應鏈的概念
所謂供應鏈是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式（如圖1所示），鏈中的成員成為供應鏈的節點。更加確切的說，供應鏈是描述商品需－產－供過程中各實體和活動及其相互關系動態變化的網絡。
供應 制造 裝配分銷 零售需求
信息流
需求拉動銷售點信息
供應商的 供應商的
供應商 供應商供應商供應商
核心企業
物流服務流
資金流
圖1供應鏈的網鏈結構模式
資料來源：馬士華 林勇，《供應鏈管理》，機械工業出版社，2007：39
電子供應鏈是指應用電子信息技術在客戶、廠商其他貿易伙伴之間進行商務活動，以提升服務品質、降低成本、開辟增加股票價值的新渠道（如圖2所示）。
圖2
二、電子商務與供應鏈管理關系分析
1．電子商務與供應鏈管理的理解。電子商務(Electroni c Commerce，）是指利用Internet網絡進行的所有貿易活動，即在網絡上將信息流、商流、資金流和部分物流進行完整地實現。供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化的管理過程。
2．電子商務與供應鏈管理的關系。供應鏈管理的最主要思想是系統論。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新、更有效的網絡技術平臺上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。供應鏈管理主要針對特定公司的業務流程，比如計劃、采購、制造和交貨。電子商務將這種各自獨立的業務流程連接在一起，成為整個供應鏈的粘合劑（如圖3所示）。
信息流
圖3
三、我國電子供應鏈面臨的主要問題
電子供應鏈彌補了傳統供應鏈管理的不足，它不再局限于企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。在后危機時代的背景下，我國企業電子供應鏈主要存在的問題如下：
1．企業的觀念問題。供應鏈管理對企業最基本的要求是核心業務和信息效率。這并不是僅僅依靠企業電子商務的實行就可以解決的，更重要的是企業從觀念上進行根本改變。在我國大多數企業還未形成獨具特色的強競爭力的核心業務，傳統的管理思維方式仍占據主要地位，企業內部組織機構仍然各自為政，實行垂直型管理。這嚴重影響著企業信息傳遞的效益和效率。所以，企業觀念的改變是影響電子商務供應鏈管理的根本問題。
2．貿易伙伴之間的協作問題。電子商務下的供應鏈管理要求企業利用信息技術改造和集成業務流程，與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟。我國企業欠缺的正是如何協調貿易伙伴間的協作以達到供應鏈整體利益的最大化，盡管電子商務下供應鏈戰略的合作關系是要達到“雙贏”或“多贏”，但人們固有的思維認為任何協議都會是一方受益另一方受損。此外，缺乏一個良好的供應鏈績效評估體系也是貿易伙伴之間協作的障礙。沒有合理的績效分配，各企業自然不愿意犧牲自己的利益去換取整個供應鏈的最大利益。因此，良好的供應鏈協調戰略勢在必行。
3．信息資源的共享問題。在電子商務環境下的供應鏈管理模式中，信息共享是企業間實現協同運作的關鍵所在。信息共享不僅指企業內部的信息共享，更重要的是與關聯企業和最終用戶之間的信息共享。目前我國的企業在這方面還存在不少問題，大多數企業還在單獨作戰，很少有企業能夠將自己的各項職能與貿易伙伴集成起來，信息共享問題不容樂觀，嚴重地影響了供應鏈運作的效率。
4．供應鏈中各環節成員的利益分配問題。隨著電子商務的發展，組織之間的信息流和資金流更加頻繁，組織之間的相互聯系也由單一渠道轉變為多渠道，合作程度日益加深，組織之間不斷融合，組織邊界越來越模糊，最終整個價值鏈重新整合，形成一個虛擬的大企業。由此產生了企業間的“利益分配問題”。
5．庫存問題。在電子商務環境下的供應鏈管理中用信息代替庫存，也就是企業持有的是“虛擬庫存”而不是實物庫存，只有到供應鏈的最后一個環節才交付實物庫存，可以大大降低企業持有庫存的風險。這些“虛擬庫存”如何應對隨機的市場即時需求，庫存的“實效性”問題受到考驗。
四、企業發展電子商務供應鏈的對策
1．加強企業管理，樹立電子商務供應鏈管理的思想觀念。企業電子商務最為關鍵的是“化人”，是利用信息化手段對企業的人力、物力、財力等資料進行有機的重新的整合，而對人的轉化卻是最為困難的。我國企業必須樹立電子商務意識，主動意識到供應鏈管理給企業所能帶來的真正價值，并清楚認識到電子供應鏈與傳統供應鏈管理的區別，電子商務對供應鏈管理及企業經營發展所起到的重要影響，積極促進電子商務供應鏈的發展。
2．強化企業的核心能力。核心能力是企業之本，堅決消除“大而全”、“小而全”的傳統思想理念的影響，結合企業自身的特點和優勢，確定其核心能力，創造供應鏈上競爭的整體優勢。
3．建立信任、合作機制。解決電子商務供應鏈在我國企業中實施的信任、合作障礙，需要在企業內部建立并完善以下三種機制：合作機制、激勵機制和自律機制。
4．加強信息化建設。供應鏈要實現協同商務，必要的條件就是供應鏈上的每一個企業都有良好的電子商務的基礎。這就需要每一個企業強化信息觀念，對員工信息化知識和技能的培訓，建立相應的機構，從長遠角度來規劃和發展信息化事業。
參考文獻
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供應鏈危機管理范文第5篇
一、供應鏈及供應鏈一體化的含義
我國《物流術語》國家標準對供應鏈是這樣定義的：“供應鏈，即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。供應鏈管理，即利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。”美國經濟學家史蒂文斯認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，他開始于供應的源點，結束于消費的終點。”美國另一位經濟學家伊文思認為“供應鏈管理是通過反饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。”通過上面的引述，可以將供應鏈理解為：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、到消費者手中資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構和模式。從供應鏈的角度看，客戶雖是在購買商品，但實質上客戶是在購買能帶來效益的價值。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷采用高新技術增加其技術含量或附加值的增值過程。
供應鏈的一體化是隨著經濟的全球化，以及跨國集團的興起，企業產品生產的“縱向一體化”運作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個核心企業(不管這個企業是生產企業還是商貿企業)的一種或多種產品，形成上游與下游企業的戰略聯盟，上游與下游企業涉及到供應商、生產商與分銷商，這些供應商、生產商與分銷商可能在國內，也可能在國外。在這些企業之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運作，這樣就構成了供應鏈的一體化運作。供應鏈一體化的運作模式是對企業縱向一體化運作模式的揚棄。
二、我國企業供應鏈運作現狀和存在的問題分析
1、我國企業供應鏈運作的現狀分析。目前我國企業供應鏈管理和一體化運作的現狀是：一是在供應商關系管理方面，公司供應鏈管理部門人數相對較少，對供應商合同管理的重視程度較強，選擇供應商的標準趨于綜合評價，但是價格指標仍然是非常重要的影響因素。二是在信息技術方面，大部分企業還處在很低的水平。三是在客戶關系管理方面，企業對客戶關系很重視，但服務水平普遍偏低，在國際化背景下，由于語言的差異，與國外客戶溝通存在困難。四是在物流外包業務方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供應鏈中的作用日趨重要，但企業與物流服務提供商關系多為短期合作，真正的伙伴關系尚未形成。五是在供應鏈運作方面，由于缺乏國際化背景的企業，目前我國企業供應鏈的運作范圍主要發生在國內企業之間。
2、我國企業供應鏈運作中存在的主要問題。對于我國大多數企業，供應鏈管理還僅僅局限于基本的產、供、銷管理，未能形成有效的供應鏈管理體系。由于相關的業務合作伙伴(供應商、分銷商)較少，業務較為單純，很少考慮進一步改進供應鏈管理，目前存在的主要問題包括下面幾個方面：①我國企業更多側重于內部營銷系統和內部制造計劃體系的建設；②不夠重視供應鏈一體化管理體系的建設；③不夠重視從供應鏈全局角度和合作伙伴進行供應鏈聯盟建設；④內部供應鏈的管理和價值流(財務、資金及成本管理)比較松弛，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。
三、我國企業供應鏈一體化運作發展的策略
1、注重供應鏈人才的培養。由于我國企業接觸供應鏈管理的時間還不是很長，企業里面的管理人員對供應鏈管理還不是很了解，有的管理人員把供應鏈一體化僅僅理解為企業之間的合同上面的法律關系。企業里面供應鏈管理的人才嚴重缺乏，這一點需要我們引起足夠的重視。根據統計資料顯示，我國企業供應鏈人才大約存在100萬左右缺口。同時，目前企業里面從事供應鏈管理的人才大多數文化素質和職業素質不高，本科生、研究生學歷的人屈指可數，這和國外發達國家形成了一個鮮明的對比，需要我們認真對待，下大力氣培養我們自己的供應鏈管理人才。
2、注重供應鏈中組織結構柔性化和業務流程規范化的管理。在企業內部，通過采用TQM(全面質量管理)、JIT(準時制管理)有效地提高生產的柔性，降低生產成本，提高質量；在企業外部，通過與合作伙伴的業務流程的規范化，縮短提前期，降低物流成本，增強市場競爭的協同性和顧客服務的一致性，贏得市場營銷的優勢；同時將顧客納入一體化管理系統，采用顧客關系管理系統(CRM)、柔性管理系統(FMS)提高顧客響應能力，提高顧客服務水平。如果以核心企業為基點，供應鏈一體化可以被看作是兩種關系的對接與融合。在核心企業的上游是由核心企業與供應商乃至供應商的供應商組成的供應商合作伙伴關系，在核心企業的下游是由核心企業與下游生產商、銷售商(分銷商、零售商)、終端顧客組成的顧客關系。這兩種關系通過核心企業在供應鏈上銜接，從而形成一個一體化的整體。
3、注意供應鏈中信息網絡的管理。供應鏈涉及到企業的集群，信息能否在企業之間流暢的傳遞，是供應鏈運行的關鍵，因此需要建立企業之間的信息交換系統，例如企業與企業之間ERP系統的對接，或者安裝供應鏈管理信息系統。除了保證信息在企業之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準確性，這就要求企業之間要互相信任，達成共識。
4、注意供應鏈企業間信任度的管理。供應鏈上企業的合作應該遵循雙贏的關系，雖然在供應鏈上往往存在一個核心企業起主導作用，但是核心企業應該和網鏈上的其他企業處于一種平等的關系，每個企業之間都應該建立一種相互信任的關系，可以參照其它行業的做法，在供應鏈成員之間建立一種信任度的評價機制，通過一定的安排，定期為每個企業測定其信任度，信任度高的企 業可以繼續留在供應鏈中，并給予一定的獎勵，信任度低的企業就應該排除在供應鏈這個體系之外。
5、節點企業之間業務的無縫化對接，降低和消除業務對接時的障礙。供應鏈企業之間要想實現業務的順利對接，應該注意兩個方面的問題，第一個方面是供應鏈企業間的硬件配合問題，就是企業之間要有通暢的信息交流系統，企業之間的信息管理系統應該互相聯通，保證信息的順暢，同時企業之間的信息流應該使用統一的規范，保證整個供應鏈上的信息能夠被所有鏈上的企業人員所認同；第二個方面是供應鏈企業間人員的配合，如果企業間發生業務關系的人員不能夠作為一個整體來合作，將會對供應鏈的運作產生很大的危害，只有企業間的人員把自己當成供應鏈這個大家庭的一分子，舍棄自己作為單個企業的一員，以整個供應鏈的利益為最大化，這樣才能夠實現業務的無縫化連接。
6、建立供應鏈運作異常處理機制，保障供應鏈運作在異常情況發生時能平穩運作。在整個供應鏈的運作體系中要設立一個危機處理委員會之類的機構。這種機構的組成人員應該是在供應鏈中具有很大話語權的，這樣在危機出現的時候，才能夠調動相應的人力物力來消除危機。同時危機處理委員會的另一個職能是預測供應鏈的危機，并能夠為整個供應鏈的發展提供解決未來所面臨危機的方案。
