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      工程項目管理總結

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      工程項目管理總結

      工程項目管理總結范文第1篇

      2021年2月擔任了濟寧市大運河濱河景觀工程月園項目的項目經理,施工現場與三家分包單位配合,在公司領導的鼓勵下,手把手的耳提面命下,在公司同事的幫助和配合下,順利的完成了月園項目的施工,并順利通過驗收。通過在現場的實踐積累了不少的經驗,根據項目部的實際工作情況,總結匯報如下:

      一、工作情況及項目施工完成情況

      濟寧市大運河濱河景觀工程月園項目,于2021年4月7日順利竣工驗收,并于2021年6月27日順利開園,目前月園項目已進入養護期,接下來還有竣工結算和工程審計等工作需要大家一起繼續努力;

      二、工程質量完成情況:

      在月園項目施工期間,與業主及指揮部、監理單位的間的溝通出現各種問題,但是公司領導全力支持,現場管理人員也頂住壓力,站在專業的角度上為項目據理力爭,全力溝通,配合各施工班組順利的將月園項目驗收合格并交付,同時為公司贏得了好的聲譽。

      三、工程生產及進度控制情況:

      按照合同要求工期,組織制定了施工進度計劃表并落實到具體負責人。并且根據施工進度要求,與各個施工班組對未完成的分部分項做出詳細的具體要求,在施工過程中,根據實際情況,通過倒排工期制定計劃,與各分包隊伍簽訂進度承諾書,根據計劃對整個工程施工進行控制管理;從整個完成的工程進度來看,施工進度沒有拖延都是在業主要求的時間內完成的。

      四、安全管理情況

      根據項目工程特點,在施工過程中,堅持將安全管理作為日常管理的重點。配備安全員加強安全檢查和巡視,及時發現問題,及時整改,樸絕安全隱患。施工中,定期進行現場臨時用電檢查,及時發現安全隱患,及時進行修理更換。今年整個施工期間,未發生安全隱患,達到了預期安全生產目標的要求。

      五、項目施工中存在的不足及整改措施

      1、加強工程質量的管理;

      在月園項目中,分包隊伍施工質量不合格導致重復施工的現象,浪費物力財力,增加了施工成本。作為景觀綠化工程,每個工程都像一張名片,承載著施工企業的文化和精神,我們應該堅持“靠質量求生存,向管理要效益”的經營理念,強化質量管理,提高工程質量管理水平,在質量管理過程中,嚴格按照設計要求及各種規范規程施工,實行工程質量責任制,做好施工前的技術交底工作,明確質量標準和要求,做好質量通病預防工作,制定管理措施,做好每道工序質量的控制,各班組必須做好質量的自檢、互檢、交接檢工作,項目部做好施工全過程的監督檢查工作,在自檢合格的基礎上組織相關人員進行專檢,不斷提高工程質量,做好各種避免返工的措施,杜絕浪費。

      2、強化安全管理

      安全工作貫穿著整個項目的全過程,是保障整個項目的重中之重,我們應該認真貫徹執行安全生產規定,實施工程安全技術措施,建立健全安全生產管理機構,堅持管生產必須管安全的原則,安全與生產矛盾時,生產必須服從安全,項目部施工員在安排施工任務時,應同時做好安全技術交底工作,施工現場服從安全管理,對施工中的各部分各工種都組織有關人員進行檢查和驗收,建立安全生產教育制度,對新工人和其他人員,必須有針對性、有組織的進行施工基本知識和操作規程教育,正確使用安全防護設施和勞動保護用品,嚴格落實施工組織設計和施工方案中各種安全技術措施,確保施工安全生產。

      3、已完工程的保護

      在月園項目中,三個標段均出現不同程度的成品破壞現象,例如:路沿石的損壞、混凝土園路面層不同程度的磨損,因施工工序問題導致的二次破壞和苗木的死亡,草皮、水洗石不同程度的污染等問題。我們如何去避免:

      (1)在準備工作階段,要合理安排工序,確定保護方案,由配合綠化、安裝、土建等專業施工員對施工進行統一協調,合理安排工序,加強工種的配合,正確劃分施工段,避免因工序不當或工種配合不當造成成品損壞;

      (2)建立成品保護責任制,責任到人。派專人負責各專業所屬勞務成品保護工作的監督管理。各專業施工員會同各分區的成品保護責任人進行定期的巡回檢查,將成品的監護作為項目重要工作進行。

      (3)加強職工的質量和成品保護教育及成品保護人員崗前教育,樹立工人的配合及保護意識,建立各種成品保護臨時交接制,做到層層工序有人負責。

      (4)除在施工現場設標語外,在制成品或設備上貼掛成品保護醒目的警示標志,喚起來往人員的注意。

      (5)對成品保護不力的單位和個人以及因粗心、漠視或故意破壞工地成品的單位和個人,視不同情況和損失,予以不同程度的處罰。

      4、注重學習

      (1)突出法律法規的學習。為盡快理清工作思路,適應新的工作崗位,應利用閑暇時間,認真學習有關法律知識,認真學習與建設有關的建筑法,招投標法等多部法律法規和行政規章,增強法律法規意識,提高執行政策、依法管理的水平。

      (2)突出業務知識的學習。自己的專業知識無法滿足新工作、新崗位的需要時。應按照學以致用的原則,積極學習專業知識。學習“工程造價管理基礎理論與法規”、 "計價控制”、“技術與計量”、各類施工規范及驗收標準的學習,購買相關書籍、例如資料員手冊、平法標準圖集等,虛心請教領導和同事,比較快的掌握工程建設項目管理的相關知識。循序漸進,逐步地提高自己的理論和業務水平,利用知識武裝自己適應工作的要求。隨著時代的前進、新技術的運用,必須進行專業技術知識的再教育,所以,在接下來的日子里,我將繼續努力加強學習專業知識,珍惜公司安排的各種學習機會,積極學習他人的先進之處,做到揚長避短,進一步提高思想認識,開拓視野。

      5、施工過程中資料的重要性

      (1)工程資料作為工程項目建設的依據,資料的進展情況直接影響到工程的竣工驗收和結算。我們要制定完善的經濟資料管理制度,定期給業主、監理打報告并收集業主、監理及政府發文和現場影像資料。

      (2)工程資料的完整性直接影響及限制到項目的開工、施工過程、竣工驗收各道環節、工序的進展,為此必須按相關規范、規定將資料編制到位、收集齊全,并且要分門別類的整理歸檔保存好。

      (3)“多書面,少口頭”原則,工程資料的簽字蓋章(各參與單位)及時性非常重要,在項目上監理、業主很可能會口頭上(或電話里)說這樣做、哪樣改;在這個時候,無論是監理、還是業主或設計單位代表,有變更的或者有增加的地方,我們必須要讓他們簽字蓋章,為以后竣工驗收及結算做依據。

      (4)工程資料的及時性可直接影響到項目的進度、及付款。為此,我們在進行每個項目施工時,從項目進場到結算,工程資料的報審必須與施工同步。

      (5)所以就要求我們大家每個項目從開始進場,由項目經理、技術負責人與監理業主溝通、協調,由技術負責人負責資料的編制、管理,資料員負責資料的歸檔收發文件、管理,并日協助技術負責人編制資料;項目開工前,由技術負責人(項目經理配合)負責與監理、業主確定資料歸檔的版本。

      (6)所以就要求我們大家工程資料報審必須要與施工同步進行,不得滯后,及時辦理變更、簽證、督促工程資料與現場同步。在月園項目中,就出現了監理大部分未簽字蓋章認可的過程資料,好在在領導的助力下,我們大家共同努力,沒臉沒皮的跟建設單位、監理單位軟磨硬泡,也在項目開園前簽完了資料,簽這些資料大家熬夜加班受了很多的委屈,這樣的情況希望大家在以后的施工過程中去避免。

      (7)工程資料的報送及接收,必須要雙方在《文件收發登記表》上簽字,確保資料不出現遺漏、并能及時跟蹤資料的簽字蓋章情況及返還時間。

      (8)根據我們的資料管理制度、由資料員統一收集、分門別類歸好檔及保管,確保資料的完整性。

      6、項目的管理中的問題

      (1)項目部現場管理制度學習不到位。

      例如項目部考勤制度、會議管理制度、施工現場檔案、物品管理制度、文明施工管理、安全生產管理制度、現場臨時用水用電管理制度等在項目部沒有重點去學習這些制度,對分包單位也沒有具體詳細的要求,從而導致在施工過程中出現人員未統一著裝,未佩戴安全帽等不文明施工行為。大家要引以為戒,項目班子成立后,本項目的項目負責人就應該組織大家認真學習各項項目管理制度,做好人的管理、物的管理、法的管理,做到文明施工,安全施工。

      (2)現場的調度協調

      現場調度就像一個樂團指揮家,要統籌考慮,有計劃的安排各項工作和工程,以保證工程建設的順利進行。如果現場調度不合理或隨心所欲,那整個的施工過程將會混亂,不但容易引起質量事故和安全事故,而且極容易造成進度拖延、成本增加。

      (3)對外關系的處理

      工程建設不但涉及到設計單位、建設單位、審計單位、監理單位和供應商,而且也可能會涉及到政府有關部門及相關一些單位,因此對外協調關系也很重要,把握好分寸,維護好公司聲譽及形象。

      (4)加強分包隊伍的管理

      加強分包合同的簽訂審核和過程管理控制,對分包單位進行嚴格的管理,堅決杜絕以包代管的現象在該工程中發生,重視事前和事中控制,以免造成返工、返修等加大費用事件的發生。以月園為例,因對分包單位的施工質量管理不夠嚴格,出現超高土、水土流失、燈帶脫落、路燈基礎裸露等質量問題,后經大家的不懈努力,全力整改后通過驗收,但是為我們帶來不必要的麻煩和經濟的損失,我們在施工過程中,仍需加大努力,提醒自己對工程的質量進行嚴格把關。

      六、以后的工作計劃

      工程項目管理總結范文第2篇

      關鍵詞:工程項目;施工階段;投資;審計

      一、工程項目施工階段跟蹤審計管理的重點內容

      1.材料和設備采購審計。材料和設備占工程項目造價的比重較大,加強材料和設備采購審計,能夠有效控制工程造價,提高投資效益。審計步驟如下:

      1.1關注采購種類。審計人員應當對工程造價中單價較高及占總造價比重較大的材料及設備種類予以關注,并重點對采購環節及價格等內容進行審查。

      1.2審查選擇程序。審計人員應對材料、設備的采購方式及程序進行審查,看是否與規定要求相符,采用的是招投標方式還是競爭性談判方式。

      1.3調查供應情況。審計人員應當審查相關責任單位是否對供應商的資質及材料和設備價格進行考察,并調查實際供應的材料、設備是否與考察情況相符。

      1.4審查采購價格。審計人員應當對控制價中主要材料、設備的價格進行審查,并對工程暫估價及施工過程變更價格的確定進行重點關注,看采用的是主管部門的信息價,還是采取了市場考察和詢價的方式。

      1.5審查手續。審計人員應當對采購手續進行審查,看其是否完備,有無相關責任人的簽字或蓋章,對于采購手續不完備的,不得作為審計結算依據。

      1.6審查到貨情況。審計人員應當審查責任單位是否對到場的材料、設備進行嚴格把關,數量、質量與合同約定是否相符,若是發現不符的情況,則要及時提出相關的審計意見,并督促責任單位加大對到貨的監管力度。

      2.工程進度款審計。在工程項目施工階段,通過對工程進度款撥付的控制,能夠提高資金的使用效率,因此,應當加強對工程進度款的審計。審計步驟如下:審計人員應當審核工程進度款申報表,對工程量進行核定,并將綜合單價、稅金等與施工單位的投標報價進行對比,同時對簽訂記錄的真實性及合法性進行審查,及時發現其中存在的問題,出具審計結果;審計部門或是委托的工程造價咨詢單位應對審計結果出具相關的審核意見,并提出工程進度款的支付建議。需要注意是,審計人員在對工程量進行核定時應遵循實事求是的原則,并親自到施工現場查看工程量是否與實際施工進度相符,這有助于防止工程尚未完工進度款超額的情況發生。

      3.工程變更簽證審計。建設周期長、影響施工的因素多是工程項目較為突出的特點,在這一前提下,不可避免地會發生現場簽證。由于現場簽證涉及的范圍較廣,加之人為因素較多,從而增大了管理難度,這對工程造價的有效控制造成了一定影響。為此,應當加強工程變更簽證審計,達到控制造價降低投資的目的。審計步驟如下:

      3.1掌握相關資料。審計人員應當對招投標文件、設計圖紙、合同以及施工組織設計等資料予以熟悉,并對施工范圍、內容進行全面了解,清楚容易出現變更的環節,及時發現隨意變更及變更減少部分不簽證的情況。

      3.2審查變更審批程序。審計人員應當對變更的審批程序是否與規定要求相符進行審查,并特別注意一些重大變更是否經過審批。同時還要對變更簽證的合理性進行審查,通過分析變更的原因及所要達到的目的,確定變更是否合理。對施工單位提出的實際意義不大且會導致造價增大的變更,應當進行重點審核,如果變更不合理,應予以否定,且不計入結算當中。

      3.3把握簽證原則。對簽證進行審計時,審計人員應當把握簽量不簽消耗、簽量不簽價、簽單價不簽總價的原則。

      3.4準確記錄簽證現場情況。審計人員可以采用多種不同的形式對施工現場人力、材料、機械設備的投入情況進行記錄,如現場測量、攝像、圖片等等,從而為計算簽證的工程造價提供可靠依據,有助于爭議的解決。

      3.5關注材料價格的變化。在審計過程中,審計人員應當對施工材料市場價格的變化情況進行關注,看合同約定中哪些材料需要辦理簽證,及時發現材料降價施工單位未辦理簽證的情況督促建設單位盡快辦理簽證。

      4.索賠審計。在工程項目施工階段,審計人員應當做好索賠審計,具體審計過程中,要對索賠事件的記錄進行審核,看是否詳實、準確,提供的索賠材料是否合規合法、真實可靠,簽字手續是否齊全、完備;對索賠工程款的計算依據進行審查,看其是否充分,清單的執行日期是否正確;應對反索賠文件的辦理加以關注,如拖延工期影響其他施工單位進場、安裝設備及驗收等等。對承包商索賠計算的正確性進行審查,可分為兩個步驟,一是對索賠事項的成立條件進行判定,索賠成立應當同時滿足如下條件:根據合同規定不應當由承包商承擔的風險、非承包商過失導致的費用增加或工期延誤。二是對承包商的索賠計算進行核查,審計人員可以按照索賠事件的情況及相關證明材料,對具體責任進行劃分,在此基礎上對索賠及進行準確計算。

      二、工程項目施工階段跟蹤審計管理的保障措施

      1.明確審計定位。在施工階段的投資審計中,審計人員要明確自身所處位置,始終保持審計的獨立性,客觀、公正地開展審計工作。審計人員既要重點關注工程投資方面的審計,又要動態監督工程各個階段的運作,并及時提出合理的審計建議,幫助參建各方強化資金管理。為避免審計工作流于形式,審計人員要深入到施工現場,全面了解工程實際情況,確保審計結果與實際情況相符。

      2.建立聯席會議制度。在工程項目施工階段,應定期召開聯席會議,由監理單位、設計單位、施工單位、建設單位、審計部門的相關人員參加會議,審計人員要在會議上通報審計中發現的問題,讓各單位共同分析研究,找出產生問題的原因,并制定整改方案,及時消除投資失控的隱患。通過建立聯席會議制度,促使參建各方強化協作意識,確保工程項目在投資預算內保質保量完工。

      3.建立現場巡查機制。審計人員要經常到施工現場中進行巡查,實時了解工程變更、技術工藝、隱蔽工程、工程物資等方面的第一手資料,扎實掌握工程計量規則及相關費用的測算方法,做好數據記錄,為開展施工全過程跟蹤審計奠定基礎。此外,審計人員要在現場巡查中把握好尺度,不能越權管理,要堅持“監督把關為主、參與管理為輔”的原則開展工作。

      4.建立審計評價體系。工程項目要結合施工階段投資審計工作要求和具體開展情況,建立起審計評價指標體系,通過構建數學模型,綜合采取定性與定量分析方法對施工階段的投資審計工作進行評價。審計評價指標體系可包括以下四個一級指標:一是審計計劃,下設五項二級指標,具體為被審單位了解程度、實施審計計劃的及時性、審計計劃編制的科學性、審計工作安排的合理性以及審計重點的合理性;二是現場審計,下設三項二級指標,具體為內控風險檢查、具體業務檢查以及審計證據充分性和適當性;三是審計成果,下設兩項二級指標,具體為發現問題的數量、發現問題的質量;四是審計報告,下設三項二級指標,具體為審計報告內容的完整性、提交的及時性以及報告表述的準確性。通過對施工階段投資審計工作進行評價,從而提高內部審計工作效率和質量。

      三、結語

      總而言之,施工階段是工程投資控制的重要階段,在這一階段中應當強化投資審計管理,從材料設備采購、進度款控制、工程變更簽證、索賠管理等關鍵環節入手,強化審計監督工作,杜絕資金浪費現象,將工程實際支出額控制在投資目標值的范圍內,從而提高工程投資效益,實現工程投資目標。

      參考文獻:

      [1]羅家倫.基于建設方的工程項目全過程跟蹤審計控制研究[D].西南大學.2012.

      [2]周和生.關于建設項目實施全過程跟蹤審計的探討[J].工業審計與會計,2012(3):127-128.

      [3]蔡素華,呂金寶.建設項目全過程跟蹤審計模式之探討[J].審計與理財,2013(11):123-124.

      [4]張弛.審計人員怎樣參與工程項目的招投標工作[J].珠江水運,2012(7):19-20.

      工程項目管理總結范文第3篇

      關鍵詞:總承包項目; 施工階段; 工程造價; 控制管理

      總承包項目施工中的施工階段工程造價的控制管理具有時間最長和最為繁雜的特點,工程造價控制者作為最關鍵部分,應常常進入施工現場,掌握并觀察工程具體實施狀況,現場內應初步估算工程量、針對費用項目編制,還應實施WBS編碼,更要估算費用趨勢,進而進行確切估算以及確定未可預見費,這些舉措是進行整體項目造價控制的事前控制的重要依據。作為造價費用控制的基石,把實際工程量進行謹慎細心的統計是無比關鍵的環節,關系到整體建設項目施工造價控制計劃的制定,因此,工程造價控制要準確核實工程量,規范現場簽證制度。

      一、積極審核施工組織設計及施工方案,并編制、控制項目進度計劃

      施工組織設計是由施工單位編制的項目建設的總體規劃圖。其中包含了對施工的各項具體活動的整體部署,所以,施工組織設計要經過嚴格的審查,恰當安排施工進度,嚴密監控項目關鍵工序,合理安排專業施工。更要積極采用新材料、新技術、新工藝,嚴格執行施工方案審批制度。施工方案只有獲得批準,施工承包商才能進行施工。

      總承包項目在每月都需要出1期建設項目月報,另外還要對下個月的工程投資及施工形象進度進行規劃。建設項目月報有兩個方面的內容:一方面是介紹工程項目內容,另一方面是介紹建設項目的投資完成狀況,月報和工程投資施工形象進度計劃編制的制定.可以幫助預測未來工程項目的資金使用狀況,實施有效的進度控制,從而消除不必要的資金浪費,避免進度失控發生。在今后工程項目中,也能盡可能降低由于缺乏依據,輕率判斷而造成的經濟損失,使工程建設減少了盲目性,增加了計劃性,充分發揮了現有資金的作用。因此,在進行建設項目時,嚴格執行工程投資及工程施工形象進度計劃,進行有計劃的資金投資使用,能夠有效控制工程造價過度攀升,最大程度上節約投資成本,促進投資效益增長。

      二、嚴格進行設備材料的采購管理,并審核工程進度預算

      設備材料費往往達到了工程總造價的65% 左右,設備、材料種類繁多,采購量大,不易管理。所以每個總包項目現場都要建立設備材料庫,任命專人統一管理。每個項目采購前,費控人員必須掌握充足的信息,明了設備、材料的用度用量和投標報價。投標報價和采購時,要能夠迅速準確地分析所需材料市場的價格趨勢。重要的設備材料要組織盡量多的供應商進行招標,以便于貨比三家,在質量、服務、價格方面有更大的選擇空間,從中擇優。材料設備進入施工現場時,要嚴格執行驗收制度,審核數量和質量無誤后才能進行簽收。倘若有不符合要求的,必須堅決拒收。另外,在施工過程中,費控人員也要對材料使用情況進行監管,避免浪費,達到資源的最有效利用。

      總包項目進度預算費用的編制方法是按月進行的,它以動態地方式反映出了費用的控制情況。每月的20日前由施工單位上報進度預算,每月上報工程量都需經過施工經理、專業監理工程師審核簽字。當進行工程進度預算審核時,要審核工程量計算的準確性,定額或單價套用的合理性,材料、設備訂購取價的恰當性。進行工程量的審查時,主要是確定預算工程量計算要遵守工程量計算規則,檢查預算定額項目的劃分,不能有錯算、重算和漏算工程量的情況發生。要保證預算中列舉的各分項工程預算單價都要跟預算定額的預算單價一致,其名稱、規格、計量單位和包含的工程內容都要與與單位估價表的內容相符。對于換算的單價,首先要確認換算的分項工程是定額中允許換算的,其次檢驗換算是否正確。最后,是對補充定額和單位估價表的審查,補充定額的編制要符合編制原則,單位估價表計算要確保準確。

      三、合理控制現場施工材料及工程變更

      現場施工材料是通過工程造價人員制定的材料的消耗指標和領用材料指標來控制的。這些指標是以施工圖和消耗定額為依據制定。各施工單位要根據自身工程量的實際情況來領取相應的材料,對于一些已經領取但實際上并未使用的材料,就需要及時的辦理退庫手續。同時,造價控制人員應及時準確的進行材料成本核算,對其進行有效的控制。

      由于受到施工現場地質條件改變、材料需要代換等因素影響,或者是涉及設計變更、工程量增減、隱蔽工程等問題引起的工程變更,造價控制人員、業主、監理會同施工方共同測量確定,要嚴格核實在工程驗收記錄中分配的工作量,經各方確認無誤后予以簽證,若發現其中有不合規范,或者不合理的地方將不予簽證。而對于項目中途發生的工程變更,要通過造價控制人員再次確認核實過工作量之后,計算工程變更產生的費用,然后進行簽證,而且要詳細收集、整理相關資料,確認哪一方為造成損失的責任方,積極做好索賠工作,才能盡量縮減損失,減少工程造價。

      四、強化工程監理單位管理以及施工索賠管理

      法律規定國家投資的工程建設項目必須實行監理制度,因此,監理工程師在施工管理系統中發揮著舉足輕重的作用。監理單位除了利用有效的合同約束之外.更深層次還需要進行制度的管理。要實際深入現場,實地審查監理施工單位的工作情況以及各類報表,以便強化管理。

      索賠是工程承包中頻繁發生的事情,屬于的正常現象范圍。即在履行合同的過程中,對于那些并非自身的過錯,應由對方承擔責任而造成的實際損失向對方提出經濟補償和時間補償要求的事件。導致索賠的因素是多種多樣的:有施工現場條件、氣候條件的影響還有合同條款、規范、標準文件和施工圖紙的變更、差異、延誤、因素的影響等。這些因素使工程承包中不可避免地出現了索賠。索賠的性質被定位為經濟補償行為,而非懲罰。在國內外各種工程索賠實例中,最常見的其中之一就是施工索賠。這種索賠是承包商向業主提出的,為取得經濟補償或工期延長而提出的。它的主要特點在于:責任方為業主或其他非承包商;承包商在項目施工中付出了額外的費用或其它的損失;承包商通過合法途徑和程序,運用談判等手段來解決問題;承包商要求業主償付其在施工中的費用損失或延長工期。

      五、總承包項目管理費控制

      在簽訂了總承包項目合同后,首先,根據工程特點和采購計劃、施工組織設計,編制成 項目管理成本計劃,對該項目管理成本進行成本預測,并將成本計劃報費用控制部審驗備案。然后,項目經理部根據計劃成本,按項目管理成本制定出目標成本。最后,項目經理會同財務會計、設計經理、采購經理、施工經理以計劃成本和目標成本為依據對管理成本實施控制。這就是總承包項目管理費控制程序。具體措施如下:

      第一,要建立完善的制度。

      第二,要抓好組織機構建設。

      第三,要恰當安排工期。

      第四,要有效控制費用開支。在確保項目人員的正常生活條件下,控制后勤保障費用,

      第五,要加強交通工具的監管力度。

      六、總結

      總包項目施工階段工程造價的控制管理是整體工程造價控制的關鍵階段,所以,我們要經常對此進行經驗總結和深入思考,這將對以后的工程造價控制管理有非常積極的現實意義。

      參考文獻

      [1]高巖 工程總承包項目造價的優化控制[期刊論文]-煉油與化工2008,19(4)

      [2]張敦明 工程總承包項目的全過程造價管理研究[會議論文]-2008

      工程項目管理總結范文第4篇

      1. FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異

      1.1 在FIDIC合同條款中,闡述D-B模式的是黃皮書《生產設備和設計-施工合同條件》(Condition of Contract for Plant and Design-Build),闡述EPC模式的是銀皮書《設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》(Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects)。該兩種模式大致相近,其中最主要的差異在于承發包雙方風險分擔的方式不同。按17.3款的規定,雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承擔的風險為:

      1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分,除非合同可能如此規定;

      1.1.2 由雇主人員或雇主對其負責的其他人員提供的工程任何部分的設計(如果有);

      1.1.3 不可預見的,或不能合理預期一個有經驗的承包商應已采取適當預防措施的任何自然力的作用。

      1.2 正是因為承發包雙方承擔的風險不一樣,FIDIC建議,有如下情況之一的,應采用D-B模式,不采用EPC模式:

      1.2.1 如果投標人沒有足夠的時間或資料,以仔細研究和核查雇主要求,或進行他們的設計、風險評估和估算;

      1.2.2 如果建設內容涉及相當數量的地下工程,或投標人未能調查的區域內的工程;

      1.2.3 如果雇主要嚴密監督或控制承包商的工作,或要審核大部分施工圖紙;

      1.2.4 如果每次期中付款的款額要經職員或其他中間人確定。

      1.3 另說明,D-B模式中雇主的風險與我們熟悉的FIDIC紅皮書《施工合同條件》(Condition of Contract for Construction)是一樣的。在此,如果僅從承發包雙方承擔的風險看,D-B模式更靠近C模式(施工承包)。

      1.4 從本文1.1.3可以看出,FIDIC最主要的劃分風險的原則(承包商承擔風險的范圍以一個有經驗的承包商能否合理預見為限)在EPC模式中失效。進一步,結合銀皮書中的4.12款和5.2款看,實際上,EPC模式要求承包商對項目的可行性研究負責,并承擔由此而引起的風險。

      2. 工程總承包企業的界定

      2.1 指導意見對工程總承包的界定是:“指從事工程總承包的企業受業主的委托,按照合同約定對工程的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程的或若干階段的承包”。該概念界定存在如下問題:

      2.1.1 以工程總承包企業界定工程總承包,難免有概念循環之嫌。

      2.1.2 全過程承包自然是工程總承包,若干階段的承包就未必如此,比如,只承包勘察或設計或采購任務就很難被認定為總承包。

      2.2 與總承包概念相對的是分承包。實際上,與FIDIC的銀皮書、黃皮書和紅皮書相對應的承包都是總承包,三者的共同點是承包方承包了施工。

      2.3 建設項目展開的階段一般為:計劃、設計、施工、運轉。(此處的計劃主要指可行性研究,不包括勘察設計。)從此階段劃分看:

      2.3.1 EPC模式承包的階段包括計劃、設計、施工;

      2.3.2 D-B模式承包的階段包括設計、施工;

      2.3.3 本文1.3中的C模式(施工承包)僅包括施工。

      2.4 應說明,總承包概念容易引起的誤解是人們喜歡將之等同于建設全過程承包,指導意見亦未能完全避免該誤解。若立足于建設全過程,則唯有EPC模式可堪稱總承包;若立足于項目的全過程,即考慮2.3中項目的運轉,則可能只有BOT及其派生模式可堪稱總承包。

      2.5 因此,工程總承包的概念宜界定為:承包方受業主委托,按合同約定對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段的承包。除此之外的其他承包可稱為階段或分項承包,但按承包的應有之義,只承擔項目的可行性研究任務不應屬于專項承包。

      2.6 與2.5相應,工程總承包企業可界定為:具備相應資質,能對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段進行承包的企業。

      2.7 2.5中對工程總承包的界定與指導意見有所不同,按指導意見,不包含施工的承包,比如設計-采購(E-P),也屬于工程總承包之列。但是,這種不同不應該影響到工程總承包企業的界定(請參見本文4.2.2)。

      3. 工程項目管理企業的界定

      3.1 指導意見對工程項目管理的界定為:“指從事工程項目管理的企業受業主的委托,按照合同的約定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務。” 該概念界定存在的問題如下:

      3.1.1 與2.1.1相似的問題;

      3.1.2 “代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務”,并不能與指導意見對總承包的界定區別開來,比如,承擔項目的方案設計或初步設計任務(指導意見中的項目管理承包PMC),到底是工程項目管理還是總承包?

      3.2 在指導意見中,工程項目管理與工程總承包應是相對的,即工程項目管理總是在代表業主對工程總承包(指導意見中的總承包)進行管理。如果我們不這樣理解,按指導意見對工程項目管理的界定,則工程項目管理完全可以回到業主自營的時代。另外,指導意見已明確同一企業或有隸屬關系或其他利害關系的兩企業不可同時承擔一個工程的項目管理和總承包,-這即說明,工程項目管理與工程總承包之所以相對,是要力求二者互補。

      3.3 明確工程項目管理與工程總承包系相對互補的關系,則按本文2.5的界定,不論是工程總承包或是專項承包,都可需要項目管理的介入。但是,對于項目可行性研究,則可能構成例外,即,對于包括可行性研究的EPC模式,需項目管理的介入,應不會有過多的質疑,但對于只承擔可行性研究的項目管理服務,是否需要另一項目管理企業介入項目管理,則是值得質疑的。

      3.4 考慮到項目管理的目的是受托方代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制(按指導意見的陳述),而控制和管理最原初的依據即是可行性研究,因此,0對只承擔可行性研究的項目管理服務,應不需要另一項目管理企業介入項目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建議也即是此理。

      3.5 有鑒于此,工程項目管理宜界定為:受托方受業主的委托,按照合同的約定,代表業主對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應的服務。

      3.6 與3.5相應,工程項目管理企業可界定為:具備相應資質,可對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應服務(包括承擔工程項目的可行性研究,以及做作為可行性研究之必要結果的方案設計或初步設計)的企業。

      4. 二企業的比較及市場培育

      4.1 對比以上分析,我們可以看出:

      4.1.1 工程項目管理與工程總承包力求一種相對互補的關系;

      4.1.2 工程總承包以施工為主導,工程項目管理以可行性研究為主導;

      4.1.3 在總承包EPC模式中,工程總承包與工程項目管理在可行性研究方面可能會有所融合(后者對前者更多的是參與而非管理)。

      4.2 4.1中的分析不是絕對的,但是,對于目的是要培育發展工程總承包企業與工程項目管理企業而言,以此界分工程總承包企業與工程項目管理企業應是適當的。理由如下:

      4.2.1 不具備施工能力的工程總承包企業與不具備可行性研究能力的工程項目管理企業一樣,都缺乏核心競爭能力。

      4.2.2 工程總承包企業與工程項目管理企業在一個具體的項目上,可能只側重一二方面任務的承攬,比如,工程總承包企業可能只進行設計-采購(E-P)承包,而工程項目管理企業可能也只承擔設計和采購管理,但具體的承攬任務的方式不應該影響兩企業的界定。在指導意見中,之所以會出現2.1.1和3.1.1中的循環,也是出于此種意識。

      4.3 以我國目前的現狀看,在項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-中,設計與施工都有實力較雄厚的企業來完成,但計劃與運轉環節則相對乏力。因此,

      4.3.1 加強企業對項目可行性研究的能力幾乎既是行業界所期,也是指導意見的一個側重。在指導意見中,無論是項目管理服務(PM),還是項目管理承包(PMC),可行性研究都是其中的重要內容;而指導意見將EPC模式作為工程總承包的第一推薦,也無非是要強調可行性研究。人們易于將工程總承包等同于項目的全過程承包,更像是出于這種行業期待。但是,

      4.3.2 以目前的情況,培育發展工程項目管理企業以加強企業的可行性研究能力為重點,應無可非議,但不宜急于以行政的力量將EPC模式作為培育發展工程總承包企業的重點,因為這里不僅涉及到一個資源配置的問題,同時,培育發展工程項目管理企業的可行性研究能力在一定程度上是與EPC模式相適應的工程總承包企業得以誕生的前奏。

      4.3.3 涉及項目運轉環節的總承包,比如BOT,只是在EPC模式的基礎上再加一個融資問題(FIDIC出版其銀皮書的目的之一就是要適用于BOT項目或類似投資模式下的設計采購施工合同),可與EPC模式的總承包一并考慮,并可以此藉市場需要來促進與EPC模式相適應的總承包企業的發展。

      4.4 鑒于4.3的分析,工程總承包企業以培育發展適應D-B模式的總承包為宜,這可以通過勘察設計企業或施工企業的改造和重組,或通過二者的結合,得以便捷地實現。-在這一點上,指導意見是十分中肯的。但是,指導意見同時鼓勵勘察、設計、施工企業發展與工程項目管理相應的能力,還需注意兩點:

      4.4.1 按指導意見,工程項目管理企業承接業務的最大范圍是項目管理承包(PMC),因此,即便勘察設計或施工企業具備工程項目管理的能力,它們也更愿意承包設計或施工任務本身。另外,勘察設計或施工企業也不能界承包失敗之后再承接工程項目管理業務,因為一般而言,后者發生在前者之前。

      4.4.2 以4.3.2的分析,如果勘察設計或施工企業還沒有發展成為與EPC模式相適應的工程總承包企業,則其在能否發展具備可行性研究能力方面可能會受到局限。如此,按4.2.1的分析,該企業在工程項目管理上必然缺乏核心競爭能力。

      4.5 因此,培育發展工程項目管理企業,宜通過建筑業中的中介機構,比如咨詢公司、監理公司等,經整合而完成。但值得強調的是,在此整合過程中吸收建筑師的加入應系十分必要。

      4.6 應說明,指導意見的目的之一,是意欲通過建筑行業結構的調整,以使其更加適應市場發展的需要。本文從FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異入手,分析界定工程總承包企業與工程項目管理企業,目的就是要廓清二企業在市場中的定位。但是,一種企業能否發展,還需具備制度層面上的發展空間。以本文對二企業的分析界定,屆制度空間充分時,二者之間的相對互補關系即可組合成為國際上通行的各種工程管理和承包模式。

      「參考文獻

      工程項目管理總結范文第5篇

      1.1園林綠化工程項目管理體系不完善一個不完善的管理體系都會給管理帶來麻煩。而園林綠化工程項目管理體系的不完善也給工程施工過程中帶來麻煩。主要表現為兩個方面:一是園林綠化工程項目管理過程中各項工作安排、進度銜接不夠緊湊,常常出現工作交接脫節,工程建設所需數據收集、記錄不完善,阻礙項目管理體系的建立;一是園林綠化工程項目監督管理系統不完整,各部門間的相互監督、約束力度不夠,這給不法人員機會做不合法的行為,并且園林綠化工程項目的資金支出、記錄審批等都由少數人管理,這就增加了工程項目在預算、實際支出過程中出現較大的差別,增加工程項目資金的損耗。所以園林綠化工程項目管理體系的不完善是一個亟待解決的問題,只有解決了這一問題,才能更好保障園林綠化項目管理的正常運作。1.2園林綠化工程項目管理不遵循相關標準規范俗話說“不以規矩不能成方圓”,目前園林綠化工程項目管理雖然在規劃準備階段制定了嚴格的項目管理規范規矩,但是由于園林綠化工程項目管理做不到位,未能遵循規范規矩進行施工建設,制定的規矩只能形如擺設,這就會嚴重影響到園林綠化工程的質量。1.3園林綠化工程項目監督管理意識薄弱目前我國的生態環境建設主要存在兩方面的問題:其一是園林綠化工程過分看重環境綠化的景觀經濟效益,盲目追求綠環面積的覆蓋比例,而忽略了環境綠化的生態經濟效益;其二是各地相關部門對園林綠化工程不加以重視,很多園林綠化工程項目管理沒有建立相應的監督、審核、考核部門,并且園林綠化工程項目監督管理工作為作為各級政府相關不問的政績考核內容,這使得人們不能了解園林綠化工程的相關消息,進而造成人們對園林綠化工程項目監督管理意思薄弱。薄弱的園林綠化工程項目監督管理使得園林綠化工程在管理上較為松懈,也將給園林綠化工程建設造成不必要的經濟損失,所以需要解決這一問題。

      2優化園林綠化工程項目管理

      既然園林綠化工程項目管理存在亟待解決的問題,就需要采取積極行動,針對出現的問題制定相關的改進、優化措施,爭取使得園林綠化工程項目管理更好的監督管理園林綠化工程井然有序的進行施工建設。2.1優化園林綠化工程施工現場項目管理針對園林綠化工程施工現場項目管理不合理問題,采取合理解決措施。首先在園林綠化工程施工前制定好詳細的園林綠化工程的施工計劃書,明確園林綠化工程施工進度,并對園林綠化工程施工過程中的資源、人力等制定好相應的管理制度,規范施工的工程次序、行為,減少資源浪費,尤其要重視園林綠化工程的質量。如何做到以上提出的要求,可以引進國外先進的園林綠化工程項目施工管理技術,在利用國外先進管理技術管理好園林綠化工程的同時,還要學會借鑒別人的先進管理技術創新總結,尋求更加好的園林綠化工程施工管理辦法。在園林綠化工程施工時,須做到系統管理施工過程,使得工程的每一個分項、分部工程項目有嚴格滿足質量標準,采取自上而下的質量管理體系,做好每部分工程質量都符合標準。并且園林綠化工程項目管理要做到有始有終,在結束工程建設后,還需要對園林綠化環境進行維護管理。2.2優化、完善園林綠化工程項目管理體系完善園林綠化工程項目管理體系是一個復雜、嚴謹的體系。在完善園林綠化工程項目管理體系時,要做到兼顧園林綠化工程項目管理的所有活動的管理。園林綠化工程項目管理體系要做到工程施工準備階段計劃、工程現場施工、工程竣工驗收、工程投入使用維護的管理。園林綠化工程項目管理體系要做到準備階段工程建設資金投入的精確預算,資金使用要有詳細的計劃;明確施工方式、使用工具、施工過程次序、施工隊伍,加強施工管理;工程竣工要做好相關的考核工作;后期要做到定期定點的維護。2.3建立園林綠化工程項目管理法制為了使園林綠化工程項目管理更加完善、具有科學性,加強園林綠化工程項目管理法制的建立,可以有效的完善園林綠化工程項目管理體系,實現園林綠化工程項目管理更具有執行力度。嚴格按照科學方法,制定園林綠化工程項目管、理的管理、監督、考核等管理法制。嚴格要求管理人員按照管理法制執行其職責,對出現的問題根據管理法制采取解決辦法。2.4增加園林綠化工程項目管理意識園林綠化工程項目監督管理不是由少數人執行的,而是有園林綠化工程受益者參與到園林綠化工程項目監督管理。園林綠化工程要擁有一批專業、有素質的工程隊伍,還要擁有大批的有維護園林綠化工程利益的監督管理人。這就需要做到園林綠化工程施工過程的透明度,讓人們了解園林綠化工程建設進度,增加人們對園林綠化工程的認識,從而增加其對園林綠化工程項目管理的監督意識。

      3總結

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