工會離任審計報告

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工會離任審計報告范文第1篇

關鍵詞 審計的風險與防范

一、經濟責任審計的風險及其表現

經濟責任審計風險是指審計人員在對領導干部經濟責任審計過程中，所收集的會計資料不真實、不可靠、未能全面了解責任者所在單位的情況而作出了錯誤的估計和判斷，從而導致對責任者的經濟責任審計評價不準確或發表了不恰當的審計意見，引起不良后果的可能性。經濟責任審計風險和其他審計風險一樣，處處存在，貫穿于審計工作的全過程。在審計實踐中，我們常見的風險有以下方面：

(一)審計準備階段的審計風險

審計準備階段的審計風險，主要是指審計人員在審計前未按規定的審計程序開展工作而使被審計對象以不按法定程序進行操作為由提出異議或申請行政訴訟的可能性。主要表現在：

1.沒有堅持“先審計后離任”原則，在責任者調離原單位且到新單位上任以后，審計工作才介入，使審計核實、定性、評價帶來困難。

2.忽略審計通知書的時間界限，不是在實施審計前三日把審計通知書送達被審計單位并抄送責任者，而是電話口頭通知，甚至在進駐審計日才把通知送給被審單位。

3.審前不作調查，對責任者和所在單位(企業)的情況心中無數，編制的審計方案流于形式，抓不住重點，責任不明確，措施不到位。

(二)審計實施階段的審計風險

審計實施階段的審計風險，主要是指審計人員在審計實施過程中因專業技能、政策水平、綜合素質等主觀和客觀原因的影響，導致審計結果產生偏差的可能性。主要表現在：

1.取證風險：如果審計人員所取得的審計證據不完備就不能滿足客觀性、相關性、充分性和合法性，就會導致審計結果偏離事實，而產生風險。

①獲取了與責任者的經濟責任不相關的審計證據，如工作方法、生活作風等不屬于審計范圍的證據，并寫進審計報告。

②審計工作底稿取證手續不全，如：對有關事項調查當事人的詢問記錄，沒有被調查人的簽章；被審計單位提供的有關材料不蓋公章。

③有的審計人員違反作業準則，調查取證時一人單獨進行。

2.檢查風險：是指審計人員由于在實質性檢查的現場作業中所造成的的失誤使審計結果偏離事實的可能性。

①對被審計單位內部控制制度的執行情況沒有或不認真檢查測試，憑書面和口頭匯報去判斷。

②在進行審計抽樣檢查時，選取的樣本量不夠，使審計結果誤差較大，可能會遺漏違紀違法的審計事項。

③對資產核實時，單純從數量上檢查，忽視資產的構成和存貨對成本、利潤的影響。

(三)出具報告階段的審計風險

出具報告階段的審計風險，主要是指審計人員由于所出具的審計報告對審計事項把握不全面，對責任者的經濟責任評價不準確，未能按照規定征求被審計對象的意見，給審計主體帶來不良影響和某種損失的可能性。主要表現在：

1.把一些未經查證或證據不足，評價依據或標準不明確的事實和問題寫進審計報告。

2.不按審計規范征求被審單位和責任人對審計報告的意見，或口頭上征求意見而不要求書面意見。

3.被審計單位和責任人提出異議后不去核實也不作解釋。

二、防范審計風險的對策

審計質量是審計工作的生命線，是抵御、降低審計風險的根本保證，因此防范經濟責任審計風險的重要對策就是過硬的審計質量。在審計實踐中我們采取了以下措施來保證審計質量，防范和降低了審計風險。

(一)嚴格審計程序，規范審計行為，確保審計質量

1.從實際出發，做好審前準備工作

①按干部管理權限劃分，接受不同的授權或提請。堅持“先審后離”原則，對一些賬不清、懸而未結、交接未辦就離任的審計項目要慎之又慎。

②進行審前調查，了解被審對象的基本情況，編制審計方案，確定審計的范圍和重點，對審計的難點和風險進行分析和估計，做到心中有數，并對審計人員進行合理明確的分工。

③在實施審計三日之前向被審對象送達《審計通知書》，在《審計通知書》中要求被審計對象在進點審計前提交述職報告和有關資料，并對所提供的會計資料的真實、合法、完整性作出承諾。

2.因地制宜，運用聽、看、查、比、核相結合的審計方法實施審計

①聽：在進點審計時，先召開領導班子、工會和財會人員等有關人員參加的座談會，聽取責任人有關履行職責的情況匯報和所在單位有關制度建設及管理情況的匯報；在審計過程中，走訪有關人員，聽取群眾意見，了解情況。

②看：通過審閱管理制度、合同協議，核對賬表、賬物，看內控制度是否健全，合同協議是否具有法律效力，財產物資管理是否完善，賬賬、賬實是否相符。

③查：根據審計范圍和重點，查報表、賬簿、會計憑證幾有關資料可選用順查、逆查、詳查、抽查方法，發現疑點再深入查明，以核實利潤的真實性；分析債權債務的風險性；查證資產的安全性；檢查各項收支的合法性。

④比：責任人任期初與任期末的資產負債、所有者權益的增減情況進行比較分析，分析國有資產是否保值增值，考核任期目標和經濟指標的完成情況。

⑤核：堅持復核制度，收集的審計證據和編制的審計工作底稿均經審計組長復核后才交被審單位的有關人員和部門簽名和蓋章，如有異議再進行核實，如有錯誤和偏差則要重新取證。

3.事實求實，客觀公正出具審計報告

①審計組長綜合實際情況草擬審計報告，如實反映經營管理成果和存在的問題，抓住事物的主流，對責任人進行全面、綜合的客觀評價，提出切實可行的審計建議。寫審計報告時應堅持三個原則：一是責權結合，對從任職前、任職中和離任不同時期進行全面分析，確定其應承擔的責任，二是對審計中未經查證或證據不足，評價依據或標準不明確的事實和問題不作評價；三是對查出的問題適當披露，并如實向干部主管部門反映。

②征求被審計單位和責任人對審計報告的意見。如無特殊情況，在10日內未提出書面意見則視同無異議，如有異議應進一步核實，必要時應修改審計報告。

4.審計組長在撰寫審計報告時應綜合考慮各方面的意見，對審計報告進行適當修改，報主管領導審批同意后出具正式的審計報告。

(二)提高審計人員的綜合素質，嚴把審計質量關

提高審計人員綜合素質，是保證審計質量的重要途徑，我們在開展經濟責任審計過程中注重從學習、培訓、管理三方面去提高審計人員的綜合素質。

1.開展“講學習、講政治、講正氣”的活動，認真學習黨的路線、方針、政策和社會主義市場經濟理論，提高審計人員的政策法規水平和職業道德水平。

2.加強后續教育和培訓，不斷提高審計人員的業務水平。一方面抓住各種學習培訓的機會，保證審計人員每年不少于2周的脫產學習，另一方面在審計過程中邊干邊學邊提高，遇上審計的難點疑點問題集體討論，分析研究，使審計人員的專業知識不斷更新和充實，業務能力在審計實踐中不斷提高。

3.建立審計項目管理機制，堅持組長負責制，嚴格執行審計操作規程，對現場作業的每一個審計環節責任到人，實行審計風險責任制。促進審計人員認真對待每個審計項目，把好審計質量關。

幾年來，我們先后對150多個單位的負責人進行了經濟責任審計，通過審計，對責任者的業績予以肯定，對工作中出現的失誤作出客觀公正的評價，對存在的問題予以披露，提高了干部的經濟責任意識，增強了自我約束機制，促進了干部廉政建設。實踐證明，只有依法審計，嚴格審計程序，規范審計行為，才能提高審計質量，從根本上防范審計風險。

參考文獻

[1]朱書依.經濟責任審計防范風險對策[J].審計與經濟研究，2000(1):28.

[2]谷云波.經濟責任審計的風險及其防范[J].一重技術，2003(3):126- 127.

工會離任審計報告范文第2篇

2014年，開發區審計工作將堅持“依法審計、服務大局、圍繞中心、突出重點、求真務實”的審計工作方針，進一步解放思想，轉變作風，求真務實，認真按照黨工委、管委會的工作要求，嚴格履行審計的監督、服務職能，切實加大審計工作力度，更好地服務于開發區建設大局，具體做好以下幾方面工作。

一、開發區直屬行政事業單位財政財務收支審計

對開發區直屬的14個行政事業單位，由開發區審計分局按審計覆蓋面不低于30%的要求制定審計計劃。在審計過程中重點關注被審計單位是否按預算嚴格執行、預算調整是否按規定報批、是否存在超預算等方面情況。通過分析被審計單位各類支出費用情況，提出科學、合理的意見，督促被審計單位加強預算約束、嚴肅財經紀律，確保財政資金規范高效使用。

二、領導干部經濟責任審計

根據區組織部門和區審計局的授權委托，由開發區審計分局開展對領導干部的經濟責任審計，審計報告經區審計局審定出具。以領導干部工作實績為主線、以資金為重點、以項目為基礎、以效益為目標實施審計。著重對被審計領導干部在重大經濟活動中的決策、實施、內部控制管理、制度執行情況進行分析評價。推行“邊審計邊整改”，加強整改落實，以整改促管理，充分發揮審計監督職能，提高審計效率。

三、開發區國有企業審計

對開發區直屬國資公司——每年對總公司本部的資產負債等情況進行審計，并對其下屬的14家全資子公司、4家控股公司以不低于30%的審計覆蓋面進行輪審。圍繞往年審計整改意見落實情況、國有資產運作兩個重點，審查資產資源管理是否規范；經營性資產利用是否充分；收益是否完整；國有企業融資平臺的管理是否健全；監管是否到位等要點。同時側重關注政府性投資項目的管理制度執行情況，促使其進一步改進和完善企業經營管理制度，控制企業內部風險，保障國資安全。

四、開發區所屬街道集體資產企業審計

對開發區下屬四個街道的集體資產公司資產負債損益等情況進行審計。延伸對街道集體資產公司及其相關公司的審計深度，重點審查往年審計整改意見落實情況、檢查集體資產運行情況、集體資產投資工程的管理制度執行情況。從票據及現金審查入手，對資產管理的每個環節加強管理，細致排查風險點，健全和完善資產管理制度和財務核算制度，控制企業內部風險，確保集體資產安全。

五、政府性投資項目的造價控制和審計

政府性投資項目的過程控制和審計監管范圍劃分：

1.開發區實施的政府性投資工程建設項目全部納入開發區審計管理范疇。

2.對街道實施的工程建設項目審計管理：

（1）工程造價1000萬元以上且涉及開發區財政配套資金的工程項目，由開發區審計分局實施審計。

（2）工程造價1000萬元以上且涉及開發區財政配套資金比例超50%的工程項目，由開發區審計分局委派中介協審機構實施工程造價全過程控制。

（3）工程造價在1000萬元以下涉及開發區財政配套資金的工程項目（開發區明確納入開發區審計分局審計范籌的除外），原則上由街道審計所實施審計。對于限額以下工程項目，由開發區審計分局通過協審初稿審核、審結終稿復核等方式實施管理監督，保證審計質量。

（4）街道自有資金實施的工程建設項目由街道審計所實施審計。

行《開發區工程造價過程控制考核辦法》、《工程造價控制工作要求細則》等規定來加強對項目工程造價的全過程控制。采取規范工程審計送審制度、更新完善工程材料價格信息庫、工程現場勘察、變更簽證審核、整理全套審計記錄等措施，保障審計質量，提高審計效能。同時，增強服務意識，根據審計中發現問題，提出切實有效的審計建議，并以工程審計情況報告的方式及時向建設單位等相關部門溝通反饋，使其在今后的項目管理中進一步規范、有序。

六、街道審計工作管理、指導

進一步完善街道審計工作的考核細則。加強對村級集體資產和農村股份合作社的審計監督；檢查離任必審、任中審計30﹪以上的鎮管干部經濟責任審計制度的執行情況；檢查街道建設工程項目必審制度的執行情況；加強街道審計工作例會制度；組織交流培訓等方式方法，不斷規范業務操作行為，提高審計質量，努力服務于街道經濟發展。

工會離任審計報告范文第3篇

“天天馬士基”的推出，讓作為行業領跑者的馬士基為行業重新制定了游戲規則，也將自己提升到競爭對手難以企及的地步。中國遠洋必須緊隨其步伐，否則盈利將困難重重。

兩種收入模式

中遠集運和馬士基船運在規模上排名僅差兩名，但從金融危機爆發這五年來看，中遠集運的平均毛利率水平落后于馬士基航運10%以上，它們的盈利能力為何會相差如此之大？這從它們的收入模式中可窺一斑。集裝箱航運收入由單個TEU收入、運力規模及船舶周轉率決定，它們之間不同的因素組合，結果也大相徑庭。

馬士基航運雖然規模龐大，但單個TEU（標準集裝箱）的“吸金”能力絲毫不遜于比它小巧幾倍的中遠集運。2012年，馬士基航運單個TEU的收入高達9075元，而中遠集運的單個TEU的運費收入僅為5003元，前者是后者的1.8倍。馬士基航運“吸金”不但強，而且顯得“輕巧”。通過對馬士基航運和中遠集運船舶周轉率（集裝箱處理量/總運力規模）對比，2012年后者運力周轉率是前者的1.6倍（表1）。

馬士基航運收入模式為高TEU收入+低運力周轉率，而中遠集運正好相反，低TEU收入+高運力周轉率。這兩種不同的模式可以在一定程度上說明為什么二者的毛利率相差如此大。

首先是同等規模下馬士基產生了更多的收入，這從二者相關數據可以看出，馬士基航運與中遠集運的收入比要大于運力比（表2）。相反，同等收入規模下，中遠集運產生了更多的成本。集裝箱運力周轉率高，那么多項與此相關的變動成本會提高，如集裝箱的裝卸搬運費、儲藏費，船舶的碼頭費等。根據馬士基航運的成本分析，這些成為占集裝箱總成本的40%（圖1）。收入及成本的一正一負差距就造成兩種收入模式下盈利的巨大差異。

實際上，它們不同的模式正凸顯了在全球競爭格局下，它們對市場定價權和號召力的不同。

從中遠集運的2012年航線分布來看（表3），中國境內和亞洲區內的貨運量占其總運量的52%，而馬士基在此航線上對應的運量為29%（已將馬士基航運的西亞和中亞航線也并入亞洲區內，表4），由于不同航線之間的盈利性往往相差很大，所以馬士基在全球主要航線上更均勻的布局增強了其獲利及對抗風險能力。

實際上，就同一航線而言，中遠集運單個TEU收入也落后不少，拿中遠集運單個TEU收費最高的跨太平航線來說，其2011年和2012年的單個TEU收入為7624元和8436元，比馬士基航運所有航線均值的9120元和9075元少16.4%和7%，可以肯定的是，與收入較高的馬士基的跨太平航線相比，中遠集運的單個TEU收費相差更遠。

此外，運費費率不同、附加費不同、往程和返程的TEU容積利用率不同都會導致單個TEU平均收入的迥異。而這些因素取決于它們各自的經營能力，服務品質、航運成本、運力利用，這些因素是各種“軟實力”的表現。相比馬士基航運，中遠集運全球化之路還長。

不同的多元化控制結構

1974年，馬士基決定開展集裝箱航運業務，并從該公司發出了第一只集裝箱運輸船“斯溫堡·馬士基號”，馬士基航運的競爭優勢來自半個世紀的市場錘煉。在探討中遠集運落后于馬士基航運的原因時，首先要對比中遠集團與馬士基集團多元化控制結構不同，在馬士基集團的多元結構下，航運公司獨立性遠比中遠集運強，這對促進其競爭能力有著重要的作用。

馬士基集團能安穩度過百年，與其成功的多元化戰略相關。考慮到全球產業鏈的轉移及競爭環境的變化，馬士基集團在2002年開始逐漸剝離了橡膠、塑料、醫療設備等虧損行業。由于造船廠的競爭優勢不復存在，2012年馬士基又關閉了其有著95年歷史的造船廠，目前還正在逐步出售LNC/儲油船公司。船運、碼頭、石油及天然氣、能源勘探正成為馬士基投資最多的領域，大概70%的資金投資于這四個領域（圖 2）。

馬士基集團要求每個公司按市場化獨立運作，并要求它們在市場上保持領先地位，并保證盈利及現金流。馬士基集團不斷剝離回報率無法能夠匹配其風險及成本的公司，這些公司不斷被剔除后，馬士基集團整體風險被降低，更多的資源可以投向保留的領域。

與中遠集團多元化控制結構不同的是，處于所有不同業務公司的控制頂層是馬士基集團，這本身就是一家上市公司。這樣的結構下有利于上市公司旗下每個業務公司按市場化獨立運作，結果是降低上市公司整體風險的同時，也有利于上市公司大股東和小股東的利益趨于一致。而央企中遠集團卻是將不同業務分割單獨上市，由處于組織結構頂層的中遠總公司進行控制，這樣各上市公司因經營范圍的狹窄而加大了經營風險，同時獨立性也大為受限。

此外，與中遠集團內部較大比例的關聯交易不同的是，馬士基集團旗下的船運公司、石油及天然氣公司、集裝箱碼頭公司之間雖有關聯交易，但它們之間的交易金額相對于集團總收入占比較小。馬士基集團合并報表顯示，2009-2012年內部關聯交易占合并抵消前總收入的4%-6.6%，從這個方面也反映出各業務公司較強的獨立性。

行業領跑者的艱難變革

馬士基航運巨大競爭優勢更是離不開其良好的家族企業管理體系，“小心駛得萬年船”的座右銘一直貫穿百年馬士基的發展始終。

馬士基家族第一代和第二代創始人是公認的商業天才，他們通過牢牢地參與和控制公司的日常管理，來保證企業各部門權力的行使與分配，很長一段時間內，各公司高層采用合伙人制度，無論是公司董事會主席還是CEO，都是馬士基的“雇員”，這被認為是和其他公司有很大差別的地方。在馬士基第三代中，公司管理團隊全部由家族外的人組成，家族人員通過兩大家族基金牢牢掌握企業控制權并監督董事會。

馬士基家族對高層管理人員管理極其嚴格，2000年馬士基航空公司違反競爭法而被罰款4億克朗（挪威貨幣單位），為此馬士基·穆勒解雇了馬士基航空公司的合伙人兼董事會主席，與此同時，公司的CEO也被辭退。而2005年馬士基以23億歐元將全球第三大集裝箱船運公司—鐵行渣華收之麾下，因暴露出官僚及突出的管理問題，使得為公司效力37年之久的集團前CEO及合伙人杰斯·索德伯格提前下崗，盡管其曾公開表示要到2009年退休，但馬士基·穆勒并沒有讓他等到那一天。

最為重要的是，有著嚴格管理的馬士基還具有自我變革及創新精神，這對龐大的航運公司安然度過金融危機起到了非常關鍵的作用。

2006年馬士基集團收購鐵行渣華后，對航運公司盈利極為重要的航線調配及信息系統出現嚴重問題，直接造成航運公司業績下滑，馬士基·穆勒決心對集團進行自我變革。變革的目的就是讓馬士基在日益競爭劇烈的環境中重新成為行業領跑者。

改革從最艱難的組織最頂層開始，自2003年馬士基·穆勒宣布將董事會主席的職位移交，這一過程整整用了4年。這是馬士基集團成立100多年以來，集團經營事務第一次由家族以外的人掌管。

接著，馬士基·穆勒更改公司CEO選拔方式。2007年11月，馬士基集團前CEO杰斯·索德伯格正式離任，接任者為嘉士伯前CEO—尼爾斯·斯米德加（簡稱“安仕年”）。令人不可思議的是，這是馬士基集團有史以來首次從外部招聘毫無航運經驗的CEO，目的就是要打破舊的領導階層結構，為公司注入新的血液，公司在同年還更換了6名執行董事中的3位。

安仕年對公司進行了大規模的流程再造、全面重組及精簡、建立新的“績效文化”，并加入綠色環保行列，向員工和公眾加大開放力度。2008年馬士基船運公司就裁減了超過船運公司全球雇員的10%的4500人，整個財年馬士基為流程再造共投入一次性成本2.5億美元。

金融危機后，馬士基更是加快了變革的步伐，馬士基航運公司在全球業務架構上進行“扁平化”處理，變革的核心就是以客戶為中心，提高運營效率，關注盈利性，并非單純比拼市場份額。如馬士基航運將在中國的信息中心從深圳搬到成都，在節省成本的同時提升對客戶的反應速度，并將員工的績效考核指標進行徹底改革，將利潤指標貫徹到每一位員工。

2011年，馬士基航運在亞歐航線上首推“天天馬士基”服務，并承諾如果不能在規定時間內將貨物送達，將對貨主做出相應賠償。正是這一創舉，“天天馬士基”給顧客帶來來了史無前例的密集、可靠服務，這也是馬士基航運高水平的單箱收入的重要保證。

2015年三季度前，20艘全球規模最大的、綠色環保1.8萬噸3E船舶將加入“天天馬士基”服務，馬士基表示將有機會削減約10億美元成本，屆時，馬士基航運或將把行業的競爭水準提高到同業難以企及的地步。

中國遠洋的變革？

2011年審計署公布的對中遠集團2009年度審計結果表明，中遠集團經營決策不規范、內部管理體系混亂。雖然這不是專門對中國遠洋的審計，但我們可以從這個特定角度來看中國遠洋及中遠集運。

審計報告指出：中遠總公司附屬企業在購買辦公樓重大投資中，未履行必要程序就先行實施；中遠集團的“三重一大”投資項目甚至未規定金額標準，重大招投標及部分大額物資采購各自為政；中遠總公司及其附屬企業存在使用虛假發票套取資金、違規使用福利費和工會經費、挪用住房維修基金、公司部分領導班子違規在兼任董（監）事的下屬公司領取薪酬；中遠總公司2家附屬企業未經資產評估，就處置賬目凈值近10億元的廢舊船舶。

審計也指出中遠集團集裝箱管理信息系統建設缺乏統一規劃，系統間銜接控制機制不健全，存在安全隱患等多個問題。需要指出的是，除了管理層、員工的素質，全球性的船運和物流公司的未來競爭在很大程度上取決于強大的全球信息系統，對集裝箱航運尤為如此。

盡管上述相關問題在審計中顯示已做出了整改，但要成為像馬士基集團這樣百年全球標桿企業，中遠集團遠不止修修補補這么簡單。

中遠集運盈利能力遠低于馬士基有深層次問題，中國遠洋或許也需要一場“艱難”的變革。

馬士基航運重返盈利之道

2012年集裝箱航運市場暫時有所好轉，中遠集運在運力增加13%、單箱成本同比下降8%的情況下，取得了11個百分點的毛利率的大幅上升，盡管如此，中遠集運最終還是以-6%的利潤率告虧。

而馬士基航運僅憑運力規模增長4%，一舉扭轉虧損，其盈利之道又何在呢？

全線提高全球航線運費。2012年，馬士基進行了較大的運費調整，除歐洲區下降1%外，其全球所有航線都進行了運費上調。2012年馬士基航運的平均運價提高1.9%（表4），延續其一貫的單個TEU高收入水平。

馬士基航運全球航線運費的上調，其底氣離不開良好的客戶滿意度，通過“天天馬士基”，馬士基航運的服務品質得到很大提升。自2011年開始以來，“天天馬士基”的平均準點率維持在98%以上，2012年，馬士基航運的整體準點率也處于91%的高位。隨著“天天馬士基”的逐步推廣，馬士基航運將航運競爭水平提高到對手難以超越的水平。

馬士基也通過拆船、閑置運力等方式積極調整其運力，以此支持其運費調整政策，2012年馬士基航運在歐洲航線上撤出部分運力，正是這一積極主動的舉措，才使得歐洲航線的運價能夠保持在一個可以接受的水平。

大幅提高新興市場份額。由于亞歐航線市場前景暗淡，馬士基航運業務比重也一路下滑，從2010年的38%降低至目前的24%。所幸的是，馬士基在新興市場早已提前布局，填補了傳統主航線的萎靡。

2012年亞洲區內航線的運載量同比上漲19%，成為表現最為亮眼的地區，其次，拉丁美洲航線的貨量也有10%的年度增長，中西亞地區增幅也達7%。通過多年的不斷調整，馬士基亞洲區航線所占運載量份額從2007年的4%增長到2012年的7%。拉美航線比重則由2009年的12%增長到2012年的14%。

馬士基航運對新興市場加強攻勢，目前又有17艘新輪船投入使用，這些新輪船也主要投向新興市場例如非洲和拉丁美洲，以進一步鞏固其在本地區的競爭優勢。

提高效率、壓縮成本。2012年，馬士基通過削減營業成本、總部人員大裁剪、加大對集裝箱免費使用期限的管理，并通過IT對全球航線船舶的高效配置等手段將單箱成本降低了1.7%。

最值得稱道的是，在燃油費同比上漲7%、業務量擴大4%的情況下，馬士基航運燃油費總支出同比下降1%，單箱燃油成本更是降低了11%。除了營運效率不斷提高外，這還同其長期綠色環保戰略相關。馬士基航運現通過使用全球最大的3E級別船舶，將使馬士基運營更富效率。