供應管理創新

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供應管理創新范文第1篇

關鍵詞：材料；材料；創新；采購管理

中圖分類號：F76文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）09-0166-02

采購是企業開展工作的首要環節，是現代物流鏈中的一個基礎環節，也是企業進行生產經營活動的開始。它的管理狀況關系著整個物流鏈的進程，關系著企業最終產品的質量。比如材料采購成本下降不僅體現了企業現金流出的減少，而且直接體現在成本費用的下降、利潤的增加，企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例較高，控制好材料采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。因此搞好公司的采購管理工作對整個公司的生產活動的進行至關重要。

1 傳統材料采用供應管理的方式與不足

采購管理是整個施工企業項目管理的重要組成部分。材料的采購管理又是項目采購管理的重中之重，也是耗用資金最多的一個環節，它同時也是目前施工企業項目成本管理中普遍失控的環節，是參與人員損公肥私產生腐敗的環節；材料采購管理的優與劣直接關系到了整個項目成本管理的成敗，也是項目管理盈虧的關鍵所在，日前已成為施工企業對施工項目管理重點關注的領域。目前，大型工業企業的材料采購方式基本是由各建設項目施工單位經理部自行采購供應。比如鋼鐵采用的方式為：供應流通方式采用鋼廠直發到工地和鋼廠到各地材料市場再到工地兩種方式，大部分采用后一種供應流通方式。這種傳統采購供應方式存在諸多問題和弊端，其物資管理方式在組織結構和操作上呈現分散、零亂、重復和各自為政的特點。材料需求資源分散，不能形成有效統一的市場；多頭采購失去競價優勢；進貨渠道混亂產生質量失控；供應環節增加、物資內部停留時間較長，影響資金有效利用；倉儲設施重復投資、庫存儲備過多，以及人員重復配置，使資金成本偏高；缺乏專業管理，產生管理漏洞等，造成了物資供應流通中的浪費，大大增加了企業成本。

2 創新材料采購供應管理的措施

2.1 實行統一采購

許多供應鏈管理績效明顯的材料公司都有統一采購這項職能。這包括從公司角度出發，優化供應商或優化所采購商品，同時就像采購合同一樣，從同一供應商那里聯合采購不同的商品。同時還包括組織結構上如何鼓勵聯合采購。其優點在于：提高采購職能的內部效率；從同一個供應商那里提高采購量；和供應商建立更親密的伙伴關系和促進開放、坦誠的溝通。大數額和打包的采購方式減少了訂單數量，降低單價，降低采購成本，改善交貨服務和促進供應商對客戶需求的反應力度。

2.2 健全采購管理制度

俗話說：沒有規矩，不成方圓。對于材料企業來說，健全和完善采購管理的相關制度，用制度本身堵塞管理漏洞，可以產生事半功倍的效果。要達到上述目的，一是要學習和掌握國家有關法律法規和行業、上級的相關規定，清楚知道采購過程中容易出現的違規違紀行為，有目的地改善管理的薄弱環節：二是加強對從事采購工作人員的遵章守紀意識培訓，使他們認識到按照規定采購不僅能為企業節約資金，而且可以更好地培養采購人員的主人翁意識，把企業當成自己的家來看待；三是發揮制度本身的約束作用，用制度去警示人、教育人。

2.3 合理編制材料采購預算

材料采購預算是從事生產活動的預算執行企業在預算期內為完成生產預算而發生的各種材料采購成本的預算。主要是在生產預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合期初庫存材料的數量和其他材料采購成本費用編制。在材料企業，我們對需采購的物資，物資人員要依據審定的渠道，根據運輸距離、運輸方式，逐一測算采購總成本，以到達使用地的實際價格作為比價依據，用采購成本比較法進行核算，確定最佳方案。同時我們知道，價格會經常隨著季節、市場供求等情況的變動而變動，因此，采購人員應關注價格變動的規律，把握好采購時機。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。

2.4 與供應商共同管理庫存

供應商管理庫存要求，在不需要客戶來訂單的情況下，確保客戶的庫存量最小化。在一些行業里的很多公司，已經實現了依靠供應商的責任和能力，而基本不靠自己的能力來實現庫存管理。依靠供應商管理庫存的客戶公司，會在這些技術方法的實施后，降低相應的成本。供應商也能從相應的實踐中增加收益。在和客戶發展緊密聯系后。供應商有機會進一步開拓業務，依靠收集來的更精確的數據來指導計劃和穩定生產，這些也不過是利益中的一小部分。所以，有些供應商把供應商管理庫存，作為他們同客戶公司發展關系和加強快速反應機制的一個策略。對于材料企業來說，如果材料供應商開展這項業務，將有助于減少企業這方面的庫存，促進彼此的溝通協作。

2.5 創新招標工作

招標采購作為市場經濟條件下競爭采購的一種科學方式，具有采購過程公開透明、程度規范的特點。在企業備件、材料采購中同樣適用，也是企業備件、材料采購的一種最基本最主要的方式，應廣泛應用。但是由于材料需求具有品種規范多、技術質量要求復雜，可變性強、采購批量零散、要求采購周期短，部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，所有品種實施規范的招標采購難以做到。因此，在企業備件、材料采購中還必須從實際出發，結合不同備件、材料的特點，輔以其它采購方式，公開比質比價與公開談判是當前市場環境下的較好選擇。去年初，某鋼鐵分廠鋼包大修，砌筑鋼包需要鋁鎂碳磚、澆注料等6種耐火材料，以前是每種材料一對一談判采購或單一品種招標采購。經過多次談判降價，單個品種降價空間已相當小了，供方拒絕降價。他們經與分廠積極協商，大膽提出鋼包整體承包方案并順利實施。后經核算，節約了100萬元，讓供方通過多種原料優化組合找到了降價空間，還提高了鋼包使用壽命，減少了檢修時間，提高了鋼包作業率。

2.6 搞好業績考核

建立采購考核機制是規范材料管理、降低成本的重要保障。采購渠道的多樣化和價格的浮動性，要求企業有必要建立采購考核機制，這樣既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。建立采購考核機制，先要成立以單位主管領導、物資、財務、審計等部門人員組成的采購考核小組，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、建筑網站等媒體，采購考核小組可以充分利用以上媒體，快速地瀏覽和查詢材料信息，迅速地需求信息，隨時掌握價格變動情況，并對確定的材料品種價格進行分析篩選，定期編制工程項目施工消耗的材料價格表。考核水平可以參照上一責任期末全企業指標綜合完成情況上浮一定比例確定，以體現成本的持續降低。

總之，材料的采購工作管理是一項系統工程，它涉及到企業管理的方方面面。因此，要求我們的企業重視采購工作的全流程管理，注重管理細節，用制度的約束和管理的規范為采購工作的有效運行提供可靠的保證。也只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

供應管理創新范文第2篇

關鍵詞:物流管理;供應鏈管理;供應鏈管理體系

美國通用電器公司前總裁杰克.韋爾奇說:“如果一個企業在物流供應鏈運作上不具有競爭力，就干脆不要去競爭了”[1]。物流管理作為供應鏈管理的一個主要組成部分，和傳統的物流管理的方法和意義不同，這些不同反映了供應鏈管理的思想要求和企業競爭的新策略。在供應鏈管理體系下，物流管理扮演著舉足輕重的角色，盡管合作性與協調性是供應鏈管理的一個重要特點，但如果沒有物流系統的無縫連接，不加強物流網絡的規劃能力建設，不提高物流作業流程的快速重組能力，就會使供應鏈上的企業之間的同步化、并行化、快速適應市場的能力大打折扣。從某種意義上講，供應鏈就是物流網絡的延伸，是產品與信息從原材料產地到最終消費者之間的增值服務。在這一認識條件下，必須強調供應鏈與物流網絡的整合，并在供應鏈管理這個大環境下進行物流創新，提高物流管理水平，從而更加敏捷的應對市場環境和消費者需求的變化，做到柔性化的經營。這不僅會推動物流在企業中的發展，使企業獲得市場存在的依據和持續發展的動力，還會推動物流客戶服務戰略以及供應鏈管理戰略本身的發展。

一、現代企業物流管理的特征

物流的概念是隨著交易對象和環境變化而發展的，由最初的主要側重商品物質移動的各項機能，到連接生產與消費的中介性手段，在到強調顧客需求和物流活動的效率性，以及相對較為成熟的重視顧客滿意度、物流活動的效率化和一體化，物流的概念不斷得到充實和更新。現代物流概念的發展是將物流活動從被動、從屬的職能活動上升到經營戰略的一個重要組成部分，也就是說物流本身的概念已經從對活動的概述和總結上升到管理學的層次。這表明企業物流管理的最終目的是滿足客戶與企業戰略目標的需要，包括整個供應鏈(從供應商開始，一直到客戶)的物流成本、客戶服務水平和企業投資收益的權衡取舍。與傳統的物流概念相比，現代物流在范圍與邊界、系統概念、性質地位、目標理念、服務對象、功能定位等方面表現出如下特征:

(一)現代物流管理是系統整合下的協作物流，以企業整體最優為目的

從商品供應體系的角度來看，現代物流不是單個生產、銷售部門或企業的事，而是包括供應商、批發商、零售商等有關聯企業在內的整個統一體的共同活動，從而使物流管理成為一種供應鏈管理[2]。從供應鏈戰略管理的角度出發，現代物流管理指揮著跨企業組織的物流作業，通過強化流通過程中所有企業的關系，以實現產品供應鏈全過程的價值和經營行為的最適化。

(二)現代企業物流是客戶服務的物流，客戶服務是物流管理創新的原動力

傳統物流認為物流是“內部事物”，只對組織體內部產生影響，其服務對象是組織內部的生產或銷售部門;現代物流認為物流是“外部事物”，其服務對象是組織體外的顧客。與此相適應，企業經營理念的核心以從產品制造轉向市場營銷和客戶服務。企業的物流活動也以客戶服務為價值取向，同時向生產過程的上下游延伸。通過提供顧客所期望的服務，在積極追求自身交易擴大的同時，強調實現與競爭者顧客服務的差別化。

(三)現代企業物流管理依靠高度發達的信息網絡和全面、準確的市場信息，來實現企業各自的經營目標和實現整個供應鏈的效率化

信息已成為物流管理的核心，現代物流活動必須及時了解和反映市場的需求，并將之反饋到供應鏈的各個環節，才能保證生產經營決策的正確和再生產的順利進行。

綜上所述，現代物流是企業等組織體的“先鋒”，是決定生產與銷售的價值創造事業。其管理的基本任務是:通過向顧客提供滿意的物流服務來帶動銷售收入增長的同時實現從原材料供應到商品生產以及最終顧客的讓渡整個過程的物流成本的降低[3]。因此，如何組織物流不僅是節約成本的“手段”與“策略”，更是擴大銷售、增加利潤的“戰略”。

二、我國企業物流管理現狀

現代物流業作為一個新興的復合型產業，近幾年在我國得到了迅速的發展，社會物流需求持續、高速增長。物流業增加值穩步上升，社會物流總成本趨于平穩。據統計，2004年我國的社會物流總額超過了38萬億元，同比增長近30%。我國物流市場規模巨大，現代物流產業的發展前景廣闊。在這種背景下，我國各類物流企業快速成長，傳統的運輸、倉儲、聯運、貨運等企業也加快了業務重組和資源整合的步伐;新興物流企業在努力擴大規模和提升水平，民營和外資物流企業紛紛興起和加入。目前，不同所有制形式、不同經營模式、不同規模層次的物流企業共同發展的格局已經初步形成。

從目前中國物流業發展狀況看，具有現代物流特征的物流企業一部分是在運輸企業或倉儲企業的基礎上，通過物流服務的延伸和運作方式的變革轉變為物流公司;還有一部分是為滿足物流市場的需求，以物流事業為經營內容的新型物流企業;其中包括第三方物流企業和以提供物流服務信息為主要內容的第四方物流企業等。但與西方發達國家相比，我國物流業起步較晚，物流成本占GDP的比重仍然過高，社會物流整體效益差。由于管理體制改革的落后，我國企業物流的發展仍然處于“小、多、散、弱”的狀態，普遍存在經營分散、功能單一、自動化程度低、布局不合理、技術含量不高、企業橫向聯合薄弱、服務意識和服務質量不盡如人意等問題，難以滿足社會化物流的需要。具體表現在以下幾個方面:

(一)傳統的管理理念和管理機制影響著物流效率的提高

受傳統計劃經濟體制的影響，我國相當多企業仍然保留著“大而全”、“小而全”，“產、供、銷一體化”，“倉儲運輸一條龍”的經營組織方式，物流組織活動主要依靠企業內部組織的自我服務完成，使采購、倉儲和配送職能未能進行充分整合，無法實行一體化的內部供應鏈管理，不利于社會化專業分工[4]。這種分散的、低水平的管理活動必然會導致物流成本責任主體不清，物流管理效益難以凸現。

(二)企業對物流服務的認識不夠全面和深刻

隨著經濟的發展，顧客對物流服務的要求越來越個性化、多樣化，物流服務已成為企業銷售差別化戰略的重要一環。可是我國的許多企業在制定物流服務要素和服務水準時，將有限的物流服務資源平均分給所有的顧客和所有的產品，往往影響到具體的物流服務績效以及由此帶來的顧客滿意度。另外，物流服務管理僅由物流部門單獨進行以及對物流服務的實施情況沒有定時進行檢查等都影響了物流服務的價值實現。

(三)企業物流的管理手段落后

首先，我國企業物流的基礎設施還不夠完善。舊有倉儲設施，功能單一，設備陳舊，作業效率較低，作業質量不高，難以適應現代物流產業運營的需要。其次，由于物流基礎設施和裝備水平低，缺乏統一、規范的標準，致使物品在運輸、裝卸、倉儲環節中難以實現一體化、全過程的流動。再有，目前我國物流領域中現代信息技術應用和普及程度還不高，發展也不平衡，企業間沒有信息接口，難以實現物流企業與用戶間的聯網和供應鏈管理等。在企業物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能專家系統、通信、條形碼、掃描等先進信息技術的應用，物流作業自動化水平低。

據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)調查結果顯示，認為“送貨耗時，渠道不暢是網上物流最大問題”的人數比例呈上升趨勢(1999年7月至2001年7月的四次調查數據分別是6%、9.2%、10%和9.86%)，這說明物流技術水平和物流管理的滯后、物流配送體系不完善與物流發展之間的矛盾日益明顯，并開始引起越來越多的關注。

(四)企業物流的信息化程度低

由于沒有信息技術的支持，物流信息本身也被分割在不同環節和不同職能部門之中。信息分散、信息處理能力低，其結果是上下游企業之間以供應鏈為基礎的物流流程優化和物流功能整合無法開展，造成物流活動的重復操作、準確性差、應對市場需求變化的快速反應能力難以形成等，這不僅影響每一個企業的物流運作效率，增加物流開資和資源占用，而且直接影響供應鏈的整體競爭能力。

(五)企業物流人才匱乏

隨著中國加入WTO以及世界制造中心逐步形成，全球采購與全球銷售形成龐大的國際物流系統，企業需要的是精通進出口貿易、海關業務、電子商務、采購系統、供應鏈管理、國際法的復合型物流人才。但是與現代物流在國民經濟以及地區經濟中的重要作用和其發展速度相比，我國的物流教育和人才培養相對滯后，不僅數量不夠，而且結構單一，遠遠滿足不了社會的需求。特別是綜合性物流人才奇缺，已對我國物流業現代化建設形成制約。

三、供應鏈管理體系下的物流創新研究

供應鏈管理體系下的物流管理不再是傳統的保證生產過程的連續性，而是通過有效完成物流網絡活動，為改善價值鏈之間的關系，保證供應鏈企業之間同步化、并行化運作，實現快速響應市場的能力，提高企業自我競爭的優勢和提供基礎性保障[5]。因此，物流過程管理水平的高低和物流能力的強弱，直接影響著供應鏈整體競爭力。

目前中國物流業的發展還沒有打破地域的界限和部門的壟斷，還停留在將傳統的倉儲、運輸企業向物流企業簡單的轉型過程中，還沒有真正以全球視角來看待物流管理。與跨國公司的全球物流管理戰略和趨勢相比，中國企業的物流管理尤其缺乏的是管理創新。創新是一個企業生存的動力。作為物流業主體的企業，應通過創新來增強自身的競爭力。其途徑主要如下:

(一)物流服務理念的創新

樹立新的物流服務理念，就是樹立客戶需求至上的理念。這就要求企業改變過去以規模效益獲得經濟效益的主要思想，建立適合于需求多樣化，甚至實現客戶化定制的新的物流服務。

1.導入先進的物流服務理念。物流作為連接生產與再生產、生產與消費的橋梁和紐帶，要求有很強的服務性。國外對物流業的界定是歸屬于服務業。因此，物流的核心觀念是服務理念。要學習先進的物流運作方法，首先必須要掌握先進的物流理念，即客戶服務(CS)的理念或客戶價值(CV)的理念。通過與顧客面談、顧客需求調查，第三方調查等，以尋求顧客最強烈的需求愿望是決定物流水平的基本方法。其次，以全面提升客戶價值作為物流服務的目標。通過分析在供應鏈中是否為顧客創造了價值，是否提高了顧客的經濟效益，是否實現相對于競爭企業顧客服務的差別化，以及用較少的成本擴大附加價值。

2.物流服務內容的創新。由于顧客在服務、價值等方面的期望越來越高，物流管理必須以顧客為導向，重新定義和設計物流顧客化服務的內容，在運輸、倉儲、配送等功能基礎上不斷創新服務內容，為顧客提供差異化、個性化物流服務。

第一，由物流基本服務向增值服務延伸。現代物流服務應根據客戶需求，不斷發展綜合服務、套餐服務，包括流通加工、個性包裝、產品回收等業務，在此基礎上強化增值服務，以個性化服務內容表現出與市場競爭者的差異性。以客戶增值體驗為服務宗旨，以服務質量創效益。

第二，由物流功能服務向管理服務延伸。物流服務不是在客戶的管理下完成多個物流功能，而是通過參與客戶的物流管理，將各個物流功能有機的銜接起來，實現高效的物流系統運作。因此，企業在開發物流服務項目時，要在物流管理層面的服務內容上做文章，包括客戶物流系統優化、物流業務流程再造、訂單管理、供應商協調、客戶服務等，從而為客戶提供一體化物流解決方案，實現對客戶的“一站式”服務。

第三，由實物服務向信息流、資金流服務延伸。物流管理的基礎是信息，是用信息流來控制實物流，因而物流服務必須在提供實物服務的同時提供信息流服務。企業是物流功能承擔者，而不是物流管理者。企業要與客戶形成戰略伙伴關系，就得參與客戶的供應鏈管理，實現產品流、信息流與資金流的協同運作[6]。如:為客戶提供代收貨款、墊付貨款等資金流服務。

3.物流服務方式的創新。企業要自始至終參與客戶的物流管理運作，通過與客戶建立有效的溝通渠道，變傳統的與客戶“一單一結”的揀選交易方式為與客戶共同制定物流解決方案的現代服務方式。當前不少物流企業建立與客戶雙方物流人員聯合辦公制度，或成立由雙方物流人員組成的運作團隊，及時處理日常運作中的問題，就體現了與客戶協同工作的特點。

(二)企業物流組織創新

由于物流活動地理位置分散的性質，以及通常跨越一個行業運作的事實，可以說沒有絕對的對或錯的組織結構存在，加之企業所處環境的不同和企業自身特點的迥異，并不存在一種適合任何企業的物流組織設計方法。因此，管理者在組織方式的開發決策中，應根據不同的情況進行創新。但是對大多數企業而言，開發物流組織創新存在一些一般的準則和模式。

1.物流組織由智能化向一體化轉變。一體化的物流組織打破了以勞動分工和職能專業化為基礎的物流管理方式，將采購、儲運、配送和物料管理等物流活動組合成一個一體化的組織單元，形成企業內部一體化物流組織框架。

2.建立以流程為導向的水平組織結構。針對傳統企業物流活動固有的效率損失，現代企業物流組織必須由過去的職能型轉變為以顧客為中心的流程導向型，并把組織內部非增值活動壓縮到最少，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度方面的改善。同時，要壓縮企業組織的中間管理層，縮短信息溝通渠道，消除機構臃腫、反應遲鈍的現象，實現物流組織由垂直化向扁平化的轉變[7]。

3.物流組織虛擬化。虛擬組織就是把已有的任務導向性企業和資源導向性企業網絡組織進行有機的結合，使其具有快速響應市場變化的能力，組織靈活性強，易于分散物流風險。隨著信息技術的發展，企業借助自身物流運作的核心能力通過電子網絡連接、整合上下游供應鏈成員來共同完成物流活動。因而，跨組織的物流信息系統建設便是虛擬組織能否順利運轉的關鍵。

4.締結物流戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭。價值鏈的形成和發展不僅改變了傳統企業內部組織結構，也改變了產業間的關系和結構，產生了第三方、第四方物流組織。物流戰略聯盟也是為有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。通過合作成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴，以供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額，同時又實現互惠互利。

(三)物流管理技術創新

物流作為企業新的利潤源泉，其管理創新應以網絡和電子商務為依托，通過集約化、現代化管理，實現廠商的零庫存和少庫存，減少產品運轉周期，以適應企業物流管理的需要。物流管理技術創新的途徑主要表現在以下幾個方面:

1.使用高科技物流設施、設備，改善物流管理技術。我國企業要抓住入世的機遇，在積極發展物流的同時，積極引進國外的資金、先進技術、管理經驗改造我們的物流設施、設備，包括定貨、采購、維修、服務、交易、存儲、運輸等各個環節。這將有助于破除企業只盯著眼前的既得利益、把精力放在低水平的擴張及對本部門的壟斷保護等落后的觀念，從而縮小我國物流業與現代物流的差距。

2.利用信息網絡技術優化供應鏈管理。我國企業物流管理創新應以網絡和電子商務為依托，通過集約化、現代化管理，改造傳統物流業務流程，利用ERP、BTB、BTC和CRM、WEB技術將上下游企業組成一個動態的、虛擬的、全球網絡化的供應鏈網絡。實現從產品設計、需求預測、外部協商和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務每一個過程最合理的增值[8]。

3.以物流管理信息化帶動物流管理現代化。現代化的物流管理主要體現在物流信息化的開發與應用上。為此，企業應加大投入，建立計算機支持的物流信息系統。此外，多媒體技術也在物流活動中大顯身手，實現可視化的貨品排庫功能，還為客戶提供物品運送的實時查詢。

(四)物流管理體制創新

必須建立、健全新型的物流管理體制并輔之以合理的運行機制，從企業組織上保證物流管理職能始終貫穿于物流服務的建設、計劃、組織、協調等各個方面。如成立物流領導小組、設立物流處等專司物流管理部門，行使產前、產中、產后的物流管理職能，并對供應鏈實施具體的規劃、設計和組織管理。也可以建立“物流協調會議”制度，由核心企業牽頭，一月一次或不定期召開。也可邀請行業協會、科研院校列席，研究企業物流發展，推動重大項目，實施物流政策等。

(五)重視物流人才的培養

物流企業要實現管理創新，還要靠具有綜合素質的物流專業人才，企業發展物流必須重視物流人才的培養。為此，企業必須大力培育現代物流管理人才，加強與管理咨詢公司的通力合作，積極參加咨詢公司組織舉辦的高水平物流培訓班，培養一批高級物流技術人才;建立物流操作示范區，培養技術骨干，并努力在物流方向建立人員競爭機制，優勝劣汰;加強理論與實際工作者的廣泛交流，加強對發達國家物流管理先進經驗的學習和借鑒，形成一批具有創新能力的物流管理人才。

進入21世紀，全球物流已經進入供應鏈時代。物流產業在科技進步和管理創新的驅動下，經歷了從量變到質變的過程，通過供應鏈管理體系下的物流創新來建立新的物流管理模式是現代企業發展的趨勢。變化的世界對供應鏈管理、對第三方物流、對運輸、倉儲、國際物流、商業物流、制造業物流都帶來了挑戰，企業物流管理必須自身變革，才能應對挑戰。用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享，從而減少不確定性因素帶來的負面影響。

參考文獻

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[6]侯洪鳳.中小企業供應鏈管理分析[J].內蒙古科技與經濟，2005(4).

供應管理創新范文第3篇

關鍵詞:H&M;服裝零售;供應鏈管理

1947年創建于瑞典的Hennes& Mauritz 公司(簡稱H&M)是全球第二大時裝零售商，也是歐洲銷售額最高的服裝零售商，該公司的成功秘訣是“以最優的價格為顧客提供時尚及品質”，本文將對其如何巧妙地進行供應鏈管理創新，成功實現“時尚、平價、質量”三合一進行分析，希望能為本土企業提供一點借鑒。

一、快速提供符合消費者需要的商品

H &M 的定位是“平價的時尚”，其目標顧客是那些追求曾經擁有而不是天長地久，希望隨時都能追上流行的年輕大眾消費者。與一些國際頂級時裝品牌的經營思路不同的是，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、積壓資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊平價銷售產生現金，促成二次生產，讓消費者每一年、甚至每一季都去其店中購買新推出的產品。

然而時尚最大的特點就是多變，如何才能更快地將迎合時尚流行趨勢的新款時裝擺到店內，并以此來打動顧客呢? H &M 并沒有試圖做時尚的創造者，而是定位于做時尚潮流的快速反應者，力求盡快識別并抓住每一個躍動的時尚訊號。公司有超過100多位的設計師隨時都在關注全球時裝界的流行趨勢和特征，設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其它主要的時尚之都旅行，從T 臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感，吸收時尚最流行的元素，以設計出具有吸引力的產品。

為了加快對市場的反應，H&M在公司內部建立了一個名為ICT(Information and Communication Technologies)的信息交流平臺，使得銷售、庫存、采購計劃和生產能力等信息可以在全公司分享。通過這些方法，H &M可以在流行趨勢剛剛出現的時候，就準確識別并且迅速推出相應的服裝款式，讓自己的設計和國際時尚完全同步，從而快速響應潮流，這樣就不需要猜測快速易變的時裝趨勢，在降低庫存風險的情況下，可以大大縮短設計的醞釀期，并確保自己提供的商品是符合消費者真實需求的，避免了商品的大量積壓，將存貨數量降到最低，而且讓新貨源源不絕。

二、分類管理和雙速并行采購

盡管H&M建立了對時尚的快速反應機制，但是由于時裝業的特點是流行轉瞬即逝，消費者的口味容易受到諸多復雜流行因素的影響，對于一家年銷售成衣達數億件的大型服飾零售商而言，如果每件服飾的設計與采購都視流行時尚而定的話，勢必令企業陷入極為被動的局面，H&M通過對所銷服飾的研究分析發現，根據服飾對時尚的敏感程度可以將其分為三種類型:第一類是基礎服裝，這類服飾的特點是款式基本穩定，變化不大，消費者對這類的服飾需求量是最大的;第二類是當前流行服飾，這類服飾代表著當前的流行趨勢;第三類是流行趨勢服飾，反映最新的時尚趨勢，代表著將來的流行方向。

H&M構建了“時尚三角”對這三種類型的服飾實行了分類管理，對于位于三角底部，需求量最大的常規款基礎服飾，H&M采用了基于常年銷售資料進行預測，根據預測結果來進行提前設計和訂購的方式來保證市場的供應;對于第二類的當季流行服飾，H&M采用的是快速識別和迅速響應流行潮流的方式，盡可能降低庫存風險;對于第三類的未來趨勢性服飾，H&M采用的是與大牌設計師合作，高調推出引領潮流產品的方式，這是H&M最重要的經營策略之一。對于三種類型服飾的采購，H&M創新地采用了雙速并行采購的雙供應鏈管理模式。對于款式變化不大、交貨周期長的常規基本服飾，H&M把它們的生產放在生產成本最低的亞洲地區，以盡可能地降低成本;對于那些流行服飾和趨勢服飾，其特點是生產量小而且流行性強，需要快速生產、快速上架，如果把生產放在亞洲國家，勢必造成生產地與H&M的主要銷售地歐美市場相距太遠，難以應對市場快速變化的問題，H&M把這類產品的生產放在了歐洲地區。通過這一巧妙設計，亞洲生產的低成本供應鏈與歐洲生產的快速反應供應鏈并駕齊驅，H&M輕松玩轉了時間和成本，在保持對流行時尚快速反應的前提下，服裝價格比其競爭對手ZARA便宜了30%-50%，而且在低售價的同時，毛利率仍然能夠維持在53%左右。

為了進一步提高對市場時尚的反應速度，H&M 還采用了延遲制造技術。它要求其供應商將其生產流程分為通用化階段與差異化階段，供應商事先根據H&M的市場預測數據做好通用化的準備，如采購大量的白胚面料等，具體成衣生產的差異化階段則是先進行少量試產試銷，然后通過全球各門店的銷售終端系統快速收集市場反應數據，并進行匯總分析，判斷出市場的流行趨勢，再據此下訂單進行實時增產，生產商接到進一步的訂單后再進行其后的差異化生產工序，如染色、剪裁、縫制等。這樣H&M就能以低成本的快速響應速度來應對市場的變化，最短只需三個星期H&M就能完成服裝從設計到上架的全過程，速度在業界數一數二。

三、優化設計物流供應鏈系統，塑造低價競爭力

H&M自身沒有任何工廠，生產制造全部采用了全球采購的外包模式，令顧客能以“廉價消費享受尖端時尚”是H&M的核心競爭力。H&M在其供應鏈的各個方面都進行了優化設計，通過不斷創新的管理，建立起更高效更低成本的供應鏈體系。公司盡量減少中間環節，與供應商直接溝通、緊密聯系，同時扮演進口商、批發商和零售商的角色，還通過大量采購來降低采購成本，公司在服裝業長期積累的豐富經驗也令其熟知應該從什么地方采購哪種商品才是最佳選擇。

在物流方面，H&M也是采用了物流外包的模式。H&M 的整個物流系統外包給DHL 和Green Cargo等的專業公司，一般的貨物運輸則轉包給各個專業運輸公司。不過，盡管物流外包出去，但H&M 對整個物流過程進行全程管理，其中央物流體系通過一個基于網絡基礎的供應商管理平臺跟蹤所有貨物從發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動態。這個管理平臺為H&M節省了寶貴的時間，大大提高了物流效率，共有2 300多名員工進行該系統的全程操作，該系統每天能處理的貨品達到160多萬件。H&M的物流管理系統還能對貨品的運送線路做出最佳規劃，通常H&M 供應商生產的產品會被運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理后運送到各地銷售，但是如果這款產品是針對某個區域市場的，H&M 會通過物流信息系統做出快速反應，將產品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面，確保產品的及時供應。

在貨物運輸方面，與競爭對手ZARA采用空運方式不同的是，H&M盡可能采用低成本的運輸方式。來自歐洲供應商的產品通過鐵路進行運輸，而從亞洲來的商品則采用海運，至于從中央倉庫到分銷中心的貨物，H&M采用卡車進行運送。

四、以對供應商的嚴格管理來保證產品品質

除了注重價格和流行時尚以外，H&M對產品質量的要求也很高，為了保證質量，公司給其供應商制定了嚴格的合作規范，這些規范包括:保證其產品要有良好的生產環境，遵守H&M的嚴格的環保政策，并且以正確的價格交付高質量的商品等。任何一個供應商如果想與H&M合作，它都必須與H&M簽署一項協議，協議內容就是供應商承諾他們保證遵守H&M的行為準則，供應商還必須把行為規范告知所有可能參與制造H&M產品的分包商，確保生產的各環節都受到約束。

供應管理創新范文第4篇

為了加快中國經濟轉型升級、促進生產、引導消費，實現新型城鎮化道路建設和中國流通業發展的有效銜接，流通企業必須融合供應鏈管理的思想，從供應商和客戶兩個視角進行供應鏈管理模式創新，即基于一種長期、穩定的戰略合作伙伴關系的供應商管理和滿足多樣化、個性化需求的客戶服務管理，優化供應鏈，提升企業的核心競爭力，達到供應鏈整體效率和效益最大化，推動流通產業自身發展的同時促進中國經濟均衡增長。

關鍵詞：

流通業；新型城鎮化；供應鏈管理

中圖分類號：F25

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.10.014

1 引言

21世紀是流通的世紀，經濟一體化和分工國際化程度逐漸加深。流通產業借助全球性的商品流通網絡不斷發展完善，同時也開始打造出新的全球制造網絡和全球消費網絡，給全球經濟帶來了巨大的沖擊，同時也影響著世界各地的經濟。因此，流通產業的重要性還體現在對世界各國國內生產總值的貢獻中。

以中國為例，流通產業已經成為國民經濟中第三產業的重要組成部分，在社會消費品零售總額中占據主導地位，產業增加值不斷提高，且流通產業占GDP的比重也逐年提高。1990年批發零售業占GDP比重約為6.8%，自此逐年增高到2014年達到9.8%。據中國社會與經濟發展統計數據庫統計，2010年中國批發零售業增加值突破3萬億元，不到兩年時間也就是2012年，中國批發零售業增加值為49394.4億元，接近5萬億元，2013年增加值為56284.1億元，超出5萬億元，2014年更是增加到了62215.6億元，沖破6億大關。

盡管中國流通產業近年來取得了很不錯的成就，但與發達國家相比，仍需繼續發展。因為早在20世紀50年代美國批發零售業占GDP的比重就已經超過了15%。因此，必須結合中國國情和流通業現狀，加快流通產業結構的改造升級，增強流通產業主導全球價值鏈的能力，并進一步地發揮其對國民經濟的貢獻。

目前，國內外眾多學者對流通的概念還沒有形成統一的認識。國內的學者林文益（1995）、馬龍龍（2015）、丁俊發（2011）、冉凈斐（2012）認為，流通是由多個相互獨立、互為條件、循環往復的商品交換活動連接而成的有機的運行系統，通過對商流、物流、信息流、資金流的整合，體現商品交易的社會性，實現商品流通的價值。而大多數國外學者如日本學者田村正紀、田島義博認為流通是由起點和終點連接而成的經濟活動，起點是生產者、終點是消費者，因此也可理解為連接生產者和消費者之間的橋梁。

對流通產業的概念，丁俊發（2007）認為，流通產業是指流通領域內包含的所有產業，包括商業、物流業、金融業、信息服務業、餐飲業等幾乎全部的服務業。而馬龍龍（2014）、劉根榮（2014）認為流通產業只包括商業和物流業，具體指服務業中從事商品采購、分銷的批發零售業以及從事物流職能的生產型服務業即物流業。而對現代流通業的戰略地位和作用，洪濤（2012）在《中部地區流通業發展現狀、問題與對策――兼對2010年中國零售百強分析》中指出流通產業經歷由計劃經濟向社會主義市場經濟的體制變革，逐漸成為國民經濟的主導性和基礎性產業。荊林波（2013）在《中國流通業效率實證分析和創新方向》中提到現代流通產業作為服務業的主要內容，其在發展自身的同時，也深深影響著中國經濟結構的調整和經濟增長方式的轉變，同時也是引導國內消費需求的重要動力來源。

對流通產業的結構和發展戰略問題，黃國雄教授在《把握商品流通發展的基本趨勢――三談流通體制改革的幾點意見》（2012）中針對流通業發展戰略，提出八點要求，其中現代化、一體化、連鎖化是中國流通業在產業結構升級的關鍵時期所要達到的三點重要指標。荊林波，王雪峰《我國流通業發展現狀、存在的問題及對策》（2012）中提出中國流通產業為適應全球化的發展趨勢，必須加強商業模式創新，提升產業競爭力，才能實現流通業的可持續發展。

基于以上對中國流通產業現狀和概念的認識，本文結合中國城鎮化背景，從供應商和客戶兩個維度并融合供應鏈管理的思想，提出能夠實現城鎮化建設與流通業發展有效銜接、加強流通企業核心競爭力的供應鏈管理模式創新對策。

2 新型城鎮化背景分析

在中國經濟轉型升級的重要時期，流通業在國民經濟中的主導地位日益凸顯。同時，隨著新型城鎮化建設的日趨推進，一方面加快了城鄉物資的流通，為現代流通業打開了巨大的農村消費市場，準確及時地滿足消費者需求成為流通業未來的發展目標；另一方面，促進了農業現代化的發展，農產品生產基地建設和農產品供應市場體系逐漸完善，因此與供應商的關系管理逐漸成為流通業關注熱點。總之，為了更好地實現城鄉流通一體化的發展目標，必須以流通業發展與新型城鎮化建設兩項并舉、相互促進為前提，并進一步地從供應鏈的角度對現代流通企業的商業模式進行創新，尤其在客戶和供應商管理環節。

目前，我國最終消費中由城鎮居民來完成的部分超過50%，隨著城鎮化水平提高，在我國最終消費結構中，80%以上都是由城鎮居民組成。城鎮化成為現代流通業發展的“需求引擎”。而且在新型城鎮化與農業現代化相互協調發展的過程中，以分散生產、集中采購為明顯特征的農產品供應市場，對下游的流通渠道和流通過程中的管理提出了更高的要求，流通業的供應鏈管理模式變革迫在眉睫。

首先，為了充分彰顯流通業對國民經濟的帶動作用，必須促進批發市場、百貨商店等傳統業態的改造升級，例如打造以連鎖經營為特征的城鎮商業網點和以天貓超市、京東、唯品會等為代表的新型網絡零售業態，提供滿足城鎮居民需求的多元化、差異化的商品服務，以此充分挖掘新型城鎮化建設中擴大的農村市場的消費潛力。其次，為了適應新型城鎮化的步伐，還必須提升農產品的供應水平、拓寬農產品的供應渠道、完善農產品的供應管理，從而推動新型城鎮化的進程，同時帶動流通業的發展。

3 創新對策

在數字化商業變革的驅動下，中國流通企業從傳統的業態和領域轉向新的業態――基于供應鏈管理的第三方物流，為托運人提供一站式的供應鏈物流戰略。與一般制造企業的供應鏈管理不同的是，流通企業的供應鏈管理并不包括原材料的采購和生產制造，它的上游只包括產品供應商，下游只包括最終客戶，因此，現代流通企業的供應鏈管理創新有兩個切入點：客戶管理和供應商管理。現代流通企業應更多地傾向于運用預測型與響應型結合的供應鏈模式，進行戰略規劃，并利用新一代網絡技術加強與客戶和供應商的合作，提高供應鏈整體的運作水平。這也是實現新型城鎮化建設和現代流通產業發展兩項并舉，充分發揮流通業在新型城鎮化建設中的支持功能，提升企業核心競爭力的重要條件。

3.1 建立差異化、多元化客戶服務機制

新型城鎮化導致不同收入，不同需求結構的居民逐漸向城鎮集中，而不同收入、不同需求結構的人群對商業服務會釋放出異質性的需求。在這種形勢下，一直致力于為一二線城市提供流通服務的流通業，倘若盲目地把大城市的商業運營模式簡單地復制到小城鎮中，而忽略了當地的實際發展狀況，必然會阻礙城鎮化建設進程和流通業自身的發展。因此必須結合當地城鎮化消費群體特征對消費人群進行細分并進行準確地市場定位，根據不同的細分市場、結合實際，由不同流通企業提供不同的流通服務。

一般地，流通企業為滿足不同消費需求會采用不同的經營方式，這種經營方式稱為流通業態，它往往是企業在認真分析自身資源和外部環境后得出的決策結果。隨著全球化、工業化、城市化、信息化的發展，流通環境不斷更新，迫切要求流通業態也要不斷創新，以此獲得流通企業的競爭優勢。而傳統流通業態向新型業態轉變的過程中，除了關注企業運營模式的變化，更要注重品牌建立和特色創新。例如，針對不同地域、不同功能的連鎖商業進行品牌細分形成經營梯度，以滿足消費者對不同品牌的選擇性，在推進我國連鎖商業向專業化、特色化方向發展的同時，形成大型縣域城鎮有大型綜合超市、小型區域鄉鎮有大賣場、居民社區有中小超市、居住小區有便利店的梯度格局。

這種差異化客戶服務戰略不僅適用于實體流通企業，在網絡零售中也得到了廣泛應用。

在城鎮化中，隨著網絡的普及和各種智能終端設備如手機、iPad等的應用，移動消費成為新的經濟增長點，小城鎮電子商務更是迅速地進入了一個全新的發展時代，網絡零售開始成為城鎮居民生活消費的另一個巨大的潛在市場。高品質的流通服務成為流通企業打開市場的有力武器。但針對不同區域、不同發展水平、不同消費結構、特色各異的中小城鎮，應適當地結合當地文化、習俗等進行消費群體的劃分和消費市場的定位，然后對營銷策略和流通服務做出相應的調整。例如，中西部地區的農村居民購買家電的時候，在支付方式上，往往喜歡貨到付款，并且希望廠家提供送貨上門和裝修服務；新疆，哈爾濱等偏遠地區的居民在網上選購商品時則一般喜歡包郵的方式；在經濟相對較為發達的縣城和大城市周邊的小城鎮，當得的居民喜歡包裝精致，大方體面的商品，因此對商品流通過程中的包裝、加工處理、安全配送等環節更為注重。

城鎮化建設過程中諸如類似的消費特征和消費習俗有很多，流通企業可以通過如訂單信息收集、客戶反饋、客服主動咨詢等方式，定期對這些特征進行總結和歸類，并據此重新劃分消費群體，制定不同的流通服務方案。如同城鎮化是不斷發展變化的一樣，流通企業也要以動態、多元的方式提供令消費者滿意的流通服務。

3.2 加強供應商管理

農產品在生產和消費上具有明顯的分散生產、集中消費的特征。為了將各類分散的商品集中起來，豐富農村消費市場，提高農產品供應的效率和效益，不能僅從已有的供應商體系中進行選擇，必須開發新的、能夠滿足消費者需求的供應商。城鎮化要求政府加大對農村流通體系建設的資金投入，并在農產品集散地建立農產品批發市場，幫助農產品生產商將大量分散生產的產品聚集起來，充分發揮批發市場的農產品集散功能。流通企業也可以采取與農戶訂立合約的方式，集中收購。但無論是哪一種采購方案，在開發新的供應商的同時也要注重供應商能力的培養，例如，采購方可以派駐地工程師以直接參與的方式，完善批發市場或農場的農產品倉儲運輸、加工處理、包裝、配送、電子結算等信息服務功能，實現供應鏈一體化。幫助供應商建立起內部的改革能力，在供應商樂于接受的基礎上促進績效的持續改善，而這些改善也會提高供應方的服務質量和采購方終端產品的質量。

建設批發市場屬于流通企業外部的、間接的供應商開發，而推進城鄉流通一體化中一個重要的環節就是流通組織的培養，換句話說就是企業直接將供應商納入自己的職能團隊，把供應商作為企業資源的一部分進行管理，這種供應商的早期介入和采購方的早期參與將大大改善產品的設計研發、生產工藝、價值分析等活動，有助于提高產品的質量和銷售績效，提升供應鏈整體的運作水平，實現兩者優勢互補產生1+1>2的效果。

因此，要著力引導、鼓勵大型的流通企業在農村建立農副產品生產基地，這種方式更有利于供需雙方的緊密合作，信息的溝通順暢，更有利于供應鏈的同步化和一體化。從供應商的角度，可以快速、準確地捕捉市場需求變化，并快速做出反應，提高供應商的應變能力，同時提高管理水平，增強對農產品制造和農產品質量的控制，增加制造的精益性。從流通企業角度，建立基于互聯網的信息管理系統，通過共享生產信息（包括生產計劃、庫存水平以及銷售數據等）在生產上幫助供應商，縮短訂貨提前期，降低原材料和零部件的庫存水平，提高流通企業的客戶服務水平和反應速度，保證送貨的準時性；可以共享供應商的技術研發成果，讓供應商參與農產品的設計，加快新產品的研發和生產工藝的革新；作為流通企業自己的供應商，甚至可以共享管理經驗，建立聯合的任務小組解決共同關心的問題，提高企業整體的管理水平，供應商也會因為受到激勵更加注重產品和服務的質量。

4 結語

中國新型城鎮化的發展，刺激了城鎮居民對工業品、農副產品、日用品等社會消費品的消費需求，推動了商品流通，為加快現代流通產業的發展提供了有力的市場條件。隨著互聯網、物聯網的廣泛應用，流通企業應該深入基于信息共享的供應鏈管理模式創新研究，以此提高流通效率、改善流通服務、提高核心競爭力。尤其要結合新型城鎮化的背景，從客戶管理和供應商管理兩個方面提出創新對策，實現流通業和城鎮化兩者的相互促進發展，在促進中發展，在發展中促進，最終實現中國經濟的均衡增長和經濟結構的優化與調整。

參考文獻

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供應管理創新范文第5篇

[關鍵詞]縣級供電企業 營銷管理 體制創新 策略分析

中圖分類號：F47 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）22-0081-01

1、縣級供電企業營銷現狀

廣大農村是縣級供電企業的主要服務對象，面臨著電網基礎設施落后、思想觀念陳舊以及人才資源缺乏的現狀，同時，還面臨著不同地區之間服務對象素質、文化背景、文化水平的差異，這些問題的存在嚴重影響著縣級供電企業的發展，致使縣級供電企業的營銷管理水平低下。主要表現為營銷管理缺乏完整規范的現代企業營銷管理體系；供電質量和服務意識在城鄉方面存在較大差異；企業內部職能部門之間缺乏密切配合機制；營銷人員專業程度和學歷文化層次普遍較低。針對這些特點，縣級供電企業務必在內部營銷模式和管理理念上創新，實現營銷管理的科學化、規范化和現代化。

2、新型營銷管理模式

營銷部門是縣級供電企業的核心單位，在生產經營活動中，其他部門所開展的各項工作理應服從和服務于電力營銷的需要，在實際工作中，充分發揮營銷管理的作用與職能，從而實現營銷管理工作模式由“用電管理”機構向為“電力營銷”機構的大轉變，即按照市場和客戶的需求，創新營銷管理模式，建立新型營銷管理機構，其主要職能涉及市場策劃與開發、業務發展與決策、需求預測與管理、電力銷售與合同管理、客戶服務與支持、公共關系與形象設計、電費電價、新技術新產品的開發與用電咨詢等方面。

2.1 實行靈活的電價政策，全面提高市場份額

按照市場需求的價格彈性，電力市場可分為價格敏感市場、價格彈性市場以及價格剛性市場。在價格敏感市場中，通過提高或降低客戶用電價格擴大不同時節電價差，可以達到擴大目標市場營銷額的目的，如高能耗工業用戶等，在電力充沛時實行折扣電價或超基數優惠電價，穩定縣級供電企業工業用電市場；對于居民生活用電，實施分時段優惠電價，即在早、中、晚三個用電高峰期間實行低價，其他時間段實行高價，從而引導居民養成合理用電的良好習慣。

2.2 加大宣傳，增加電能的使用

在一定程度上，燃煤和燃氣對環境產生不良的影響，隨著人們對環境質量的提高，縣級供電企業應當在用電設備制造商和當地政府部門的支持下，加大清潔可再生資源的宣傳力度，引導客戶使用蓄熱電鍋爐、電空調、電炊具等，提高電力消費在能源消費中的比例。

2.3 重點突破，搶占市場

根據不同時期的市場需求，實施重點市場開拓，大型的能源消費市場和居民生活用電是未來能源市場的重點。在大型的能源消費市場，重點在電鍋爐方面重點研究突破；在居民生活方面，重點促銷熱水、空調、烹調、干衣暖氣等電氣設備。同時，務必加強農村電力市場的研究，提高農村電力供應質量和服務水平。

3、縣級供電企業營銷管理創新思路

“電網是基礎，技術是支撐，服務和管理是保障”是供電企業普遍遵循的原則，在供電企業營銷管理上，充分運用現代通信、網絡、計算機等先進技術，加大創新力度，最大限度地為客戶提供高效的、全方位的優質服務，實現企業營銷管理的目標。

3.1 樹立優質服務的理念

在日常工作中，大力增強電力企業職工的服務意識，按照用電客戶利益至上的原則，提供優質、可靠、價格合理的電力電量，增強企業的競爭力。此為，加強農村電網基礎設施建設，全力保障供電可靠性，提高用電服務質量。

3.2 開拓市政、商業、居民生活用電市場

充分發揮電氣化示范小區的示范帶動效應，增強人們對電氣化生活的接受力度，進一步增加人們對電力的消費。特別是農村城鎮化步伐的加快，將使農村居民生活用電量大幅度增加。

3.3 建立起新型電力營銷理念

隨著電力企業市場競爭的不斷激化，電力營銷市場已經轉變為一個買方市場。因此，縣級供電企業務必改變傳統基于賣方市場的供電管理模式，建立一個滿足市場需求的市場營銷體系和工作機制。

3.4 進行商業化運營，法制化管理

經過電力體制的不斷改革，縣級供電企業在管理上實現了政企分開，但任然需要政府監管，因此，縣級供電企業在商業化運營的同時，務必全面規范自身的業務范圍和營銷政策，確保電力營銷工作順利進行。

3.5 拓寬銷售市場

隨著電力體制改革的不斷深人，務必打破現有的專營體制，主動出擊，通過完善農村地區的電網架構建設，擴大周邊電力營銷市場。同時，注重新能源市場的開發，全力做好電力替代煤、油、氣的各項工作。

3.6 提供優質可靠的產品策略

產品質量是營銷的基礎保證，務必抓住電網改造的有力時機，加大農村電網升級改造力度，進一步完善電網結構，采用自動抄表系統，用戶繳費支持系統等先進的管理系統，實現供電企業的管理網，營業網，調度網的數據共享，提高智能化技術在縣級供電企業中的應用力度，滿足客戶多元化、個性化的需求。

3.7 組建一批高質量的電力營銷團隊

電力企業長期處于壟斷經營、政企不分的狀態，致使部分內部職工思想觀念落后，對一些新事物、新技術、新觀念不愿接受，特別是電力營銷管理人員，基礎理論缺乏，電力營銷管理經驗沒有經過市場的檢驗，從縣級供電企業長遠發展的角度分析，務必在電力營銷專業人才的培養上下功夫，通過“走出去、引進來”戰略，迅速提高營銷工作人員的素質，最大限度地滿足縣級電力企業進入市場的需要。

4、結語

隨著社會主義市場經濟的不斷深入發展，縣級供電企業由賣方市場逐漸向買方市場轉變，在這一新形勢下，縣級供電企業務必從企業內部經營機制和思想觀念入手，擺脫傳統營銷管理管理模式，制定出相應的戰略發展計劃，只有這樣，縣級供電企業才能在市場經濟中不斷發展。

參考文獻

[1] 焦紅喜.對我國電力企業營銷管理策略創新的研究[J].科技風，2012（11）.