商業運營部月度

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商業運營部月度范文第1篇

目前，由于國家政策性調整，對房地產企業融資造成困難，尤其中小房地產企業更是舉步維艱，標桿房地產企業由于資金雄厚，企業信譽良好，且企業內部管理大多經過幾輪調整已具備部分抗風險能力。而中小房地產企業由于自有資金有限，融資渠道窄，尤其內部運營管理不規范或者沒有目的性，造成一部分房地產中小企業處于生死存亡的階段，在此，我僅對中小房地產企業內部計劃運營管理工作淺談一下我的看法。

首先，要明確計劃運營管理的職責和作用是什么。目前很多中小房地產企業可謂五花八門，我定義為三類：

一類企業認為是一個統計職能，一般小型房地產企業比較多，通過定期（一般通過年度、季度、月度經營會發出指令）將所屬下級項目公司/區域公司的經營指標發出，由計劃運營部門牽頭梳理出經營計劃，然后被動的跟蹤和統計，最后進行考核和向上級進行匯報，這樣的計劃運營管理我認為就是初級的計劃運營管理，因為這只是一個事后統計職能，屬于事后控制，并沒有對項目公司/區域公司的管理起到多大作用，對于集團來說，僅僅是了解了事項的發生；

一類企業認為是一個綜合協調部門，一般中性房地產企業比較多，除了初級的計劃運營管理所轄內容外，進一步優化了計劃運營管理，如增加了統計集團各個職能板塊的計劃統計工作（部門專項計劃），因為項目公司/區域公司計劃完成與否與集團各個職能板塊的配合和支持是分不開的，無論大集團小項目的企業或者小集團項目的企業我認為都是如此；會議系統的管理，通過牽頭組織定期或者不定期的運營協調會，針對計劃管理中出現的問題進行解決，并形成會議決策。初步有了事前控制（這要求計劃運營負責人具備相當的專業背景），通過經驗對要發生的計劃節點完成風險進行風險提示，使計劃節點相關部門提前警惕和重視，這樣的計劃運營管理我認為就是中級的計劃運營管理，對于項目公司/區域公司的正常運營管理起到了主導作用。

最后一類企業認為是投后管理部門，目前中小型房地產企業不多，多為基金/信托/不動產管理公司所使用，部分標桿房地產公司也有所采用。即通過事先風險控制引導項目正常化運轉，具體來說：通過在項目拿地前就介入管理，通過與投資、財務部門計算好的投資收益分析表模型進行動態監控，根據公司財務所設定的一些動態財務指標（如IRR等），監控在項目運轉過程中所發生的問題，并通過財務指標形式反映出來，當然項目的投資收益分析表內容并非只有計劃板塊的內容，還有成本、財務、銷售、融資等一系列經驗數據或者已經發生的數據。一般計劃運營部門會針對計劃進行分析，除了中級的計劃運營管理，還需要不斷的收集最新的其他版塊數據，一旦財務指標出現異常，則需要牽頭組織召開運營專題會，分析問題的原因，并提出解決問題的辦法和對策。這樣就使得運營提供的數據更加理性，即直接與項目的收益相掛鉤，不在是凌亂的數據（例如：工期拖后1個月對項目的收益影響，初、中級管理均未體現出來），這樣的計劃運營管理我認為就是高級的計劃運營管理，對于集團、區域公司、項目公司的運營管理起到主導作用。當然這需要計劃運營負責人具備非常高的業務水平，同時也需要這個部門在企業中的地位不能太低。

有了這三中分類，我簡單的分析研究了中小型房地產企業目前在運營管理過程中所發生的常見問題：

1、計劃編排的不合理

這里暫且不說一些標桿房企由于產品已經定型，因為計劃模板都已經很成熟（例如某巨型商業集團，只要輸入摘牌、開工、開業等時間節點，其余時間全部自動生成），我要說的是一些中小企業編排的計劃：除了邏輯、節點完成標準不明確等一般性錯誤外，還要注意需要參考現金流計劃，盡管有了投資分析模型，但由于很多中小房企僅是用于拿地前階段使用，且投資收益模型往往時間板塊很粗（一般為半年、或者季度），這就需要我們計劃運營負責人對于投資收益模型仔細分析研究，并詳細了解該項目的融資及財務情況，什么階段計劃時間可以充裕，什么階段計劃時間堅決不允許滯后，進而做出一個合理的計劃，也就是說，不能在編排計劃時只考慮工程、設計等所需要的時間（不是說不考慮而是在此基礎上還要考慮其他因素）。

2、計劃的隨意性調整

一些中小房地產企業盡管引進了標桿單位的一些模板或者管理模式，但計劃的重要性依舊沒有得到重視，很多管理人員也考慮不清楚，只是被動的依據項目外界、內部情況發生了變化，計劃就跟著隨意調整，絲毫沒有目的，這樣的后果就是，計劃從項目開始啟動到完成調整的計劃不知道多少版本，到最后對項目經驗教訓分析無從下手，究竟調整是否必要，或者計劃節點責任方是否有沒有方法解決，確保計劃按時完成？當然由于中小企業的特殊性，可能決策層由于得到的信息不充分或者出現偏差，隨意調整計劃的可能性也是比較大的。

3、計劃考核的嚴肅性不夠

很多中小型房地產企業的績效考核模式不科學，造成無法發揮計劃運營部門的作用，例如：A公司的績效考核模式：計劃板塊集團計劃總節點分值只要少于85分，集團所有職能部門及項目公司考核系數就為零，這其中也包括計劃運營部門的績效考核，但計劃運營部門在該公司的地位又是同集團其他部門屬于平級關系，無法對集團其他部門的專項計劃完成進行預警或考核，這就造成了計劃運營部門只是被動的統計分值，命運當然也就不再由自己掌握了；

當然由于 每個中小房企所遇到的問題或者所處的階段也不一樣，可能 還有其他的問題，在此不一一列舉，那么如何做好中小房企的計劃運營管理呢，我個人觀點如下，說的有不足之處敬請指正。

中小型房企由于資金普遍不足，這就需要更加在修煉內功方面加大力度。如何“修煉內功”，不同管理者有不同想法，在這里我僅對計劃運營工作作出描述：

1）根據不同房企的目標導向，計劃運營部門的權責力要明確，既要明確部門究竟專職做什么，我建議采用上面所提到的高級計劃運營管理模式，管理起點要高。相應的招聘人才就要下大力度，除了計劃板塊主要懂工程外，招采、前期報建、財務等也要有所涉及，這樣在進行計劃運營管理時，就可以從項目的全方位開發進行思考，編排計劃也會更加合理。

2）計劃運營部門制度要完善，制度的落實要加大力度。中小房企普遍制度不完善，這就要求該部門要多研究公司的內部管理情況，結合項目目前的問題，編排出適合自己公司的制度，一般制度編排有：計劃編制管理，計劃考核處罰管理，運營會議管理等等制度。有了制度就要嚴格執行，對于不按照制度執行的單位及個人，計劃運營部門有權利做出處罰，同時編排計劃要嚴謹，責任單位及責任人要說明，并明確節點完成標準，有計劃運營部門收集和確認。

3）過程管理要及時，主動。結合房企本身的情況，進行日常計劃收集、預警、報警及考核管理，有必要則可上計劃管理系統，計劃運營管理部門要主要同總部或區域公司/項目公司專職計劃管理人員溝通，及時準確掌握項目計劃完成動態，及時提供預警和風險提示，有必要的要召集相關部門召開運營協調會。同時為確保計劃運營工作的有效性，要結合信息流程部門優化相關流程，確保時間不因為流程不合理造成時間損失。

4）計劃運營管理離不開考核管理，這就需要計劃運營負責人會同人力行政等部門，針對企業現狀，做出科學的、規范的運營考核辦法，既能獎罰分明。

商業運營部月度范文第2篇

【關鍵詞】互聯網廣告；應收賬款管理

【中圖分類號】F275

隨著近年來網絡技術的不斷發展，移動設備普及率的不斷上升，大數據分析工具與互聯網營銷的深度融合，廣告主對數字媒體尤其是移動媒體高度重視，互聯網廣告特別是移動廣告行業迅速發展。根據eMarketer數據，全球移動廣告市場規模近年來一直以50%以上的速度增長，2015年已達687億美元，到2018年將達到1 666億美元，占到數字營銷的70%。eMarketer統計2014年中國移動廣告市場規模約500億元，隨著品牌廣告主預算向移動端的加速轉移，2018年移動廣告市場將達到約2 500億元，4年復合年均增長率為149%。巨大的市場規模和增長預期吸引投資者紛紛進入，成為資本市場的熱點。據統計，目前數字營銷領域的新三板掛牌公司已達108家，形成巨大產業集群，2016半年報顯示新三板數字營銷板塊的企業整體收入和凈利潤分別為105.36億元和7.84億元，同比分別增長119%和192%；整體經營活動現金凈流出1.21億元，同比下降220%。在光鮮的數據背后顯示出一些隱憂，雖然行業收入和利潤快速增長，但是應收賬款增長過快、周轉天數過長、壞賬頻發、現金流管控有待加強的問題依然存在，隱藏的經營風險還是很大的。本文以本行業應收賬款為切入點，對其存在的問題、影響、產生的原因、如何破解加以分析。

一、存在的問題及影響

（一）流動資金占用增加，周轉速度降低

應收賬款的增加是企業從采購、生產、完工入庫到銷售回款前最末端占用的資金，以互聯網廣告企業為例，是發生流量成本、支付設備費用、人工費用等到從廣告主回款前占用的資金。其增加造成周轉速度降低，資金占用增加，輕則造成企業經營效率和獲利能力降低，重則造成過高使用財務杠桿，償債能力下降，有可能使資金鏈斷裂，危及企業生存。

（二）增加經營成本和現金凈流出

賒銷雖然使企業產生了較多的收入，增加了利潤，但沒使企業現金流入增加，因擴大業務規模增加了資金成本、經營成本、費用；因賒銷增加的收入和利潤，要繳納各項相關的流轉稅費和企業所得稅；應收賬款的催討、回收耗費人力物力，增加了回收成本，增加了現金流出。

（三）增加壞賬風險

企業應收賬款的快速增長，在很多情況下產生于對客戶信用評估、風險控制的松懈，帶來的后果是部分客戶償債能力弱，部分客戶未能信守合同、惡意拒付，造成了賬款逾期和增加了壞賬風險。雖然從當期來看增加了收入和利潤，在將來勢必造成壞賬準備計提和核銷壞賬的增加。

二、產生的原因

（一）行業預期高速增長

當前，互聯網廣告主出海浪潮高漲，發展中國家正處于移動互聯網爆發前期，中國移動應用下載量和收入位居全球前列，中國的移動互聯網處于技術和理念的高地，存在搶占先機的“地緣性套利”機會，產生大量海外營銷推廣的需求；品牌廣告主預算向移動端加速轉移的趨勢下，服務于品牌廣告主的移動營銷服務業務有望持續增長。該行業在預期高速增長的背景下，吸引投資者紛紛加入，產業快速膨脹。隨之而來，行業內的部分廣告平臺經營理念停留于市場競爭的初級階段，強調擴大市場規模，打敗競爭對手；存在重用戶數量、收入、利潤，輕收款的現象；重視簽單、推廣，疏于收款。

（二）管理基礎薄弱

因為行業發展過快，員工年齡結構非常年輕，業務人員缺乏財務、法律知識的培訓，表現為管理基礎薄弱，內控制度不全、執行不力，工作流程較亂，經營失誤頻發。

（三）市場環境影響

當前國內移動互聯網市場競爭過度，許多國內移動互聯網公司跳出中國市場，進軍俄羅斯、東南亞、拉美市場。在數字營銷領域，互聯網廣告平臺數量眾多，對于廣告主和流量的爭奪日趨強烈。一方面表現為服務雷同、產品技術優勢不明顯，難以形成行業壁壘；另一方面對流量的控制能力弱，與大型媒體合作中處于弱勢，因此產業鏈中對廣告主提供讓利、延長賬期等優惠，對媒體采用預付保證金、縮短賬期等方式以增加營業收入、提升市場地位、打敗競爭對手。互聯網廣告平臺對接媒體和廣告主，與媒體的結算賬期有周付、半月付、月付，與廣告主的結算賬期一般要在業務發生后2個月，平均c廣告主的賬期要長于與媒體的賬期1～2倍。

（四）投融資環境影響

2016年，國家將大眾創業、萬眾創新作為新常態下經濟增長的“雙引擎”之一，并提出“互聯網+”行動計劃，推動移動互聯網+、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融迅速發展，引導互聯網企業拓展國際市場，與以BAT等為代表的眾多中國互聯網公司在資本市場上的良好表現為印證，資本市場對中國互聯網公司尤其是移動數字營銷公司以較高評價和估值。這類公司或多或少都能通過定向增發、引進投資人獲得權益資本投資，在最近2年內沒有無力支付債務、資金鏈斷裂之虞，對應收賬款不正常的問題不敏感、不重視。但是如果這些企業不把資本市場熱捧、投資作為加強內功、提升競爭能力的有力武器，在產品研發、提升服務水平、解決客戶痛點上下功夫，在與同行業競爭中勝出，贏得更多優質廣告主，強化應收賬款管理，提升內生現金能力，做到在營收增長的同時應收賬款不增最好是下降，實現經營現金的凈流入，否則的話未來前景堪憂。

三、如何破解

（一）轉變觀念

對于一個健康成長的公司來說，經營活動現金流量應是正數，如果公司經營活動現金凈流量是負數，業務收入不抵業務支出，業務支出靠投資款支撐，從長期來看是難以為繼的；同樣，對于正常經營公司來說，經營性現金流和凈利潤變化趨勢應大致相同，如果兩者差異很大或者產生背離，說明相當多的收入未能及時回款，利潤的質量不高，存在較大資金缺口，財務風險是很大的。要轉變重市場規模、收入、利潤，輕收款的經營理念，沉下心思，一心一意做好產品研發、客戶服務、運營管理，從接觸客戶、了解客戶、服務客戶、賬款回收的每個環節做細做實，嚴格手續流程、提高服務水平，保持業務鏈、資金鏈的健康運轉。

（二）落實主體責任

有一種觀點認為應收賬款管理應該由財務部門負責，筆者認為是錯誤的，商務部門人員才是應收賬款管理的主體。商務部門接洽客戶，進行客戶信用了解、評估、簽訂合同，自然收款的主體是商務部門，這樣明確不但是為分清責任，也為防止客戶信息的擴散、泄露，保持公司的商業秘密。互聯網廣告行業一般是由商務部門負責接洽客戶、簽訂合同；然后由運營部門負責推廣、接受客戶服務質量反饋、響應客戶需求，在次月的規定時間與客戶進行數據核對；財務部門向客戶開具發票、收款、進行賬務處理；清欠小組負責賬期超過6個月的客戶欠款催收，質控部門開展客戶數據差異調查和相關的反作弊工作，法務部門審核客戶合同、協助長期欠款的清欠工作。從分工來看催收賬款應由商務部門負責，運營、財務、法務、質控等部門支持和配合，共同完成收款工作。

（三）完善手續流程

不管是新接入客戶還老客戶，不管客戶規模大小，都要嚴格遵守先簽合同、后接入推廣的原則，杜絕無合同推廣，也不能以訂單代替合同。訂單是對合同推廣產品項目、時間、地域、單價、總價的補充說明，缺乏完整的權利、義務、違約責任的表述，產生糾紛無法追責和保護本公司利益，可以作為合同附件但不能代替合同。合同必須要經過法務、財務審核，保持權利、義務的平衡，對惡意逃避對方責任、限制我方權利的條款堅決拒絕和據理力爭。與客戶核對數據、反饋質量問題要保持記錄，盡可能通過公司郵箱進行溝通。在規定時間提醒客戶核對、確認數據。對客戶反饋的質量問題要與質量控制部門、研發部門溝通進行核實確認，對客戶的無理要求予以拒絕。商務、運營人員離職必須將客戶檔案、合同、未終結事項制作清單移交清楚，郵箱記錄同步移交。

（四）強化客戶調查和信用評級

對初次合作的客戶，要取得營業執照和相關證件，取得至少包括對方對接人、業務主管（層級越高越好）、財務對接人的聯系方式，了解公司的業務、人員、經營情況，這些情況對非公眾公司取得有一定難度，要M力而為。新客戶初次合作，要采用預付方式，根據信用調查結果確定客戶預付比例，初次合作至少要求預付總預算的50%，在連續三個月合作中，客戶能夠按時核對數據、按合同規定付款，經業務總監批準改預付為后付方式，并對客戶進行信用評級，確定信用額度。對于老客戶，要加強日常溝通，清楚客戶經營情況的變化，尤其是最近客戶發生的變更、并購、重組、融資等方面的情況，以便調整信用額度。如果出現客戶連續三個月的賬款未能支付，必須馬上停止業務推廣，在客戶付完欠款之后再度開啟合作，視為新客戶采用預付方式結算。

（五）強化事中監控，跟蹤責任落實

1.財務部門

互聯網廣告行業應收賬款采用分月對賬結算，應收賬款除了要反映欠款總額還要反映哪月結欠，財務部門要準確及時地處理賬務，提供應收賬款明細表，準確提供每一家客戶分月的應收、已收、欠款情況。在每月25日左右組織商務部門、運營部門召開應收賬款會議，跟蹤、檢查上月收款計劃和客戶付款承諾的落實，通報完成情況；重點大額欠款客戶、超信用額度欠款客戶的預警提示、重點催收和推廣暫停的處理；制定下月收款計劃。

2.運營部門

賬款催收的一個前提就是運營部門與客戶核對確認數據，向財務申請給客戶開出、寄送發票。運營部門要在次月15日之前將80%的客戶數據核對完畢，月底之前要將全部客戶數據核對完畢，以確保在次月底前將上月所有客戶的發票寄送客戶。遇有與客戶存在數據差異且客戶數據少于本方系統數據，要及時提交質量控制部門、研發部門調查差異，確認是否存在質量問題，渠道商有無流量作弊。如是與渠道部門溝通扣發應付媒體款，對于確實沒有歸因的數據差異報請領導批準處理。

3.商務部門

平時加緊與客戶的跟蹤、催收；對于客戶聯系方式、結算流程、信用、經營情況的變化要及時掌握，并將相關部分與財務等部門共享；收款信息與財務部門溝通以便準確及時進行賬務處理；在月度應收賬款會議上分析賬款催收進度、存在問題，尋求其他部門協助。

（六）多渠道催收賬款

如果客戶在合同結算期未能付款，就需要根據不同情況采用不同方式處理，其目的在可能的情況下盡量減少損失，收回欠賬，降低應收賬款占用。

1.債務重組之延長賬期。對于客戶信用較好且有還款意愿、因資金周轉困難暫時沒有還款能力的，可與其協商簽訂書面展期協議，延長3個月，以增加資金成本為代價尋求收回的機會，賬款展期后要密切跟蹤落實。

2.債務重組之打折收款。在客戶發生財務困難無法償還全部債務的情況下，可按照與客戶達成的協議，或按照法院或仲裁機構的裁決做出讓步，以打折方式收回欠款。

3.流量抵債。在本行業廣告商的網站、應用產生的流量可以作為媒體用于推廣，如為本公司需要可以協商作本公司的渠道商，以流量抵償應收賬款。

4.打包出售。即將企業的應收款項打包出售給專業的第三方公司，由第三方公司代為清欠，企業依據一定的比例收回部分欠款。

5.訴訟仲裁。根據與客戶的合同約定，對到期不能清償的賬款，提起法律訴訟和申請仲裁，就法律判決和仲裁裁決申請強制執行，雖然耗時費力，還是可以通過法律途徑收回款項。

6.核銷壞賬。對于員工盡了所有努力均不能收回的賬期超1年的應收賬款，應本著實質重于形式的原則，由申請人申報壞賬，提供證明資料，由壞賬評審會成員對申請人申報的壞賬申請進行評審，全體通過則予以確認。

（七）建立責權利相統一的激勵約束機制，明職責、細管控、嚴考核、硬兌現

1.明確商務部門的主體責任、其他部門的支持配合，狠抓責任落實。對提成基數的計算上，按照與客戶簽訂合同規定的賬期嚴格執行，最長時間不能超過業務發生后3個月，如超過3個月少于6個月，該收款對應商務人員計算提成減半，如果超過6個月，該收款不給對應商務人員計算提成。提高商務部門各賬齡段提成比例，同時增加與收款掛鉤的工資比例，按月嚴格考核兌現，真正體現獎優罰劣、多勞多得，同時在年終評選商務明星，對回款工作出色的商務人員進行重獎。

2.對賬期超過6個月的客戶欠款移交清欠小組催收。對清欠小組收回的賬款另行制定比商務部門高的提成比例，調動清欠小組的收款積極性，同時以此形成示范效應，激勵商務人員盡量在本部門收款。

3.δ昴詵務客戶所增加的應收賬款超過本人總收入一定比例的商務人員，由商務部門退回人力資源部，由人資部決定該員工的處理。商務人員轉崗和離職必須把所經手未收回客戶欠款的客戶檔案、合同、存在的問題、往來記錄移交清楚。

（八）結合員工特點，創新工作方式

互聯網廣告行業員工非常年輕，這些員工成長在現代化社會的轉型時期，生活條件優越，社會思潮多樣化，崇尚個性，缺乏必要的經驗和技能，職業成熟度比較低，自信、聰明、有活力，對感興趣的工作會全力以赴。所以在業務運營、銷售管理、賬款催收過程中，除去嚴格管理、嚴格考核外，還要結合員工特點，輔之以開放包容的管理理念，生動活潑的工作氛圍，和風細雨的溝通技巧，才能取得更好的效果。

主要參考文獻：

[1]呂江華.淺析應收賬款占用為企業帶來的風險及其管控措施.中國總會計師，2016（4）

商業運營部月度范文第3篇

實際上，存準率考核辦法的改變在一定程度上可以被看作是一次變相的降準，暗示央行貨幣政策是一如既往的寬松。對此，長江證券認為，改革后理論上金融機構超額存款準備金率可以降低1個百分點，但實際釋放的流動性會低于理論值，主要原因是：首先，面對超短期有限的流動性沖擊，金融機構防御能力可以比之前強，但如果是長期的流動性干涸，則前后并無太大差異;其次，超額準備金率較低（比如1%以內）的金融機構存在的清算等剛性需求使其超額準備金率不可能下降1%，畢竟負值狀態不具有持續性;最后，超額準備金率較高的銀行理論上可以釋放1個百分點的準備金，但需要考慮資產配置以及放貸意愿等主觀因素。

而8月金融數據恰恰說明信貸寬松趨勢還在持續，但實體經濟需求疲軟的局面也未改觀，信貸結構仍未出現見好勢頭。從過去的歷史經驗看，下半年月度信貸投放增長相對均勻，2015年7、8月份信貸增長的大震動，實際上是受以下兩個因素的影響，一是統計范圍的變化;二是資本市場清理場外配資的影響。2015年，在銀行和非銀行金融機構間的同業存放被計入人民幣信貸范圍，同業業務在7月受到證金公司救市行為和8月受到資本市場清理場外配資的影響下，信貸結構和融資結構均發生與以往不同方向的大變動。

也就是說，從7月開始的“救市”到8月對場外配資的清理，直接導致了8月貨幣結構的變化。清理場外配資的行為，不僅使得8月非銀行業金融機構貸款減少546億元，而且還使得貨幣結構發生了重大變化，同業存款變成非金融企業存款，從而導致在M2保持不變的同時，M1發生大幅提升。

存準率考核新法倒逼銀行變革

一般而言，由于法定準備金是不能用于支付清算的，所以銀行在日常經營中必須備有適當的超額準備金。現在允許法定準備金“透支”使用，等于這部分法定準備金可以用于支付清算，減少了相應的超額準備金的需求，相當于變相增加了銀行運用資金的動力。

具體而言，在時點法下，金融機構存入的存款準備金余額需每日都不低于按法定存款準備金率計算的金額。由于準備金考核基數為金融機構每旬末的存款總額，在維持期內，該基數是保持不變的。另外，在同一維持期內，金融機構的法定存款準備金率也是不變的。因此，在維持期內，金融機構按法定存款準備金率存入的這部分存款準備金其實是不能動用的。改為平均法考核后，在維持期內，分母依然是固定的，但金融機構可根據其資金狀況調節分子，只要最終的平均值不低于法定存款準備金率即可，這在一定程度上增強了銀行的資金配置能力。

中信建投認為，政策考核變革后，相比以前，銀行流動性管理措施將更加靈活，也增加了在市場流動性緊張狀況下銀行的應對彈性，這有利于銀行間貨幣市場的穩定。而法定準備金部分的自我調節，超儲率的應急填補功效的弱化，使得銀行可降低超儲率，以放大貨幣乘數和釋放流動性，對沖效果也會更為明顯。這一切都會倒逼銀行加快信貸投放，力推信貸資金低成本地流向實體經濟。

而在過去時點法考核機制下，金融機構存入的存款準備金在維持期內基本是不能動用的，一旦遇到緊急情況，金融機構只能到銀行間市場去籌錢。如果金額較大，則可能引起市場利率的波動。改為平均法考核后，遇到緊急支付時，金融機構可先動用存款準備金解決短期危機，從而在一定程度上起到平滑市場利率波動的作用。

由于時點法下金融機構的存款準備金在維持期內無法動用，因此，為了應對可能的緊急情況，金融機構一般會多繳存一些準備金，即超額準備金。改為平均法后，金融機構則可少繳超額準備金，從而釋放出流動性。但由于存款準備金考核設每日下限，即維持期內每日營業終了時，金融機構按法人存入的存款準備金日終余額與準備金考核基數之比，可以低于法定存款準備金率，但幅度應在1個（含）百分點以內。另外，由于實體經濟仍未有明顯好轉跡象，金融機構當前流動性依然較為充裕，因此，實際釋放出的流動性應較為有限。

整體來看，存款準備金率考核制度的變革利好銀行。存款準備金從考核每日余額變為考核每旬日均余額，并允許單日向下浮動1%的空間，給了銀行短期透支準備金的可能，有利于銀行間流動性的平滑和銀行間利率的穩定。因此，準備金考核制度改為平均法后，對銀行資產端收益率的提升有積極的作用。

剛剛公布完畢的銀行中報數據揭示了銀行不良率的攀升和利潤增速的下滑，也引發了市場對銀行板塊的擔憂。金融改革的不斷推進，在給銀行帶來挑戰的同時，也在倒逼銀行不斷提升競爭力，央行實施平均法考核存款準備金率也為銀行提供了更多管理的靈活性。

無論央行突降存款準備金率考核制度改革的初衷如何，對銀行而言，它均是一個重要的利好因素。假如金融機構維持目前超額準備金水平不變，則在未來時間里至少可以平滑流動性的波動;假如保持應對流動性風險的實力不變，則也可以釋放部分流動性以提高資產的收益率。

企業有效貸款需求仍然低迷

央行公布的8月金融數據顯示信貸寬松仍在持續：人民幣貸款增加8096億元，同比多增490億元，人民幣存款增加532億元，同比少增3723億元。8月新增社會融資規模1.08萬億元，同比增1200多億元。M2余額135.69萬億元，同比增13.3%;M1余額36.28萬億元，同比增9.3%;M0余額5.91萬億元，同比增1.8%。

8月新增人民幣貸款8096億元，若加回546億元非銀金融機構的貸款，一般性貸款增長8642億元，基本符合此前的市場預期，一般性貸款較7月增長2700億元，7月一般性貸款增長約5900億元。

在平安證券看來，數據顯示信貸額度繼續保持寬松。但從信貸結構看，新增居民中長期貸款2855億元，環比僅增加66億元，地產銷售回暖帶動房貸需求提升仍在持續;企業端新增票據增長2457億元，環比減少110億元，仍然是新增企業融資中貢獻度最高的因子。新增企業中長期貸款環比小幅增加189億元至1217億元，但占企業貸款的比重持續下降到29%，顯示出地方債對中長期貸款置換效應的持續影響，以及實體信貸需求仍然偏弱，信貸結構仍未見好。

8月新增社會融資1.08萬億元，環比增加3612億元，同比增速為12.8%，與上月基本持平，延續了上個月的反彈勢頭，若進一步考慮發行地方債與非銀同業貸款（合計增量4000億元），8月新增廣義社會融資規模達到1.48萬億元。從結構來看，表內票據貼現規模持續高增使表外未貼現票據相應減少（負增長1577億元），企業債新增規模2875億元，創年內新高。在短期內股票市場融資功能喪失以及利率持續下行的背景下，預計債券新增規模將會保持快速增長。

8月人民幣存款新增532億元，其中居民存款新增1865億元，非金融企業存款新增6673 億元，環比大幅改善，主要由股市資金回流（非銀存款減少7956億元）以及債券融資放量引至派生存款增加所致，財政存款減少1590億元，財政政策發力是主要原因。8月M2同比增速13.3%與上月持平，貨幣政策的積極操作對沖了由于外匯占款減少導致的基礎貨幣投放不足，顯示了央行維持寬松貨幣環境的決心。

總體而言，8月金融數據顯示信貸環境整體寬松，但實體信貸需求并未得到改善，考慮到管理層下半年穩增長政策繼續加碼，信貸投放的寬松仍將持續，充裕流動性環境為銀行估值提供支撐，銀行股安全邊際仍然充足。但在經濟前景仍不明朗，銀行資產質量壓力依然較大的情形下，銀行板塊估值持續提升的空間有限。

從貸款分項來看，盡管8月新增人民幣貸款8096億元低于市場預期，但剔除掉非銀貸款的人民幣貸款新增額為8642億元，環比多增2706億元。從信貸結構看，居民信貸需求弱復蘇，但企業信貸需求仍然不足。以居民按揭貸款為主的居民中長期貸款需求持續回暖，8 月新增居民中長期貸款2855億元，同比多增965億元。而新增企業貸款中58%為票據融資，企業中長期貸款增加1217億元，同比下降1191億元，企業中長期貸款占人民幣貸款比重為36.12%，創近三年來新低，表明企業投資需求仍然低迷。

8月非銀存款減少7956億元，拖累8月人民幣存款僅增532億元，但剔除非銀存款后可以發現其他存款的脫媒現象邊際好轉。非銀存款環比大幅減少的主要原因可能在于救市資金入市，非銀貸款對存款的派生作用減少。居民存款和企業存款當月新增1865億元和6673 億元，同比多增4170億元和6332億元。

齊魯證券推測主要原因在于資本市場大幅波動，投資者情緒較為悲觀，入市資金回歸銀行體系。7月銀行間同業拆借和債券質押式回購月加權平均利率均為1.79%，較上月提升28BP和36BP，市場流動性小幅收緊。但實體經濟需求仍然疲軟，企業投資需求仍顯不足，未來進一步的刺激措施將繼續出臺。

資金“脫實向虛”格局未變

與2014年同期相比， 2015年社會融資規模即使在資本市場好轉帶來股票和債券直接融資增長的情況下，整體規模仍趨向于下降，表明2014年以來資金“脫實向虛”格局并未得到改善。

簡單來說，社會融資規模是指境內非金融企業和住戶等實體經濟經營部門從金融體系獲得的資金。按照調整后的人民幣貸款統計標準，金融機構發放人民幣信貸包含了向實體經濟和金融同業發放的兩部分。2015年，中國金融機構的信貸投放保持了平穩增長的格局，但實體部門獲得的融資反而下降。

如上所述， 8月社會融資規模增量為1.08萬億元，分別比上月和2014年同期多增3404 億元和1276億元。雖然整體規模有所增長，但主要是債券融資增加的結果。而債券融資的增長在很大程度上是維持“高杠桿”的融資性需求，即為改善結構、降低財務成本而進行的融資工具調整。傳統信貸主要針對非金融企業投放，雖然規模保持了穩定，但仍然處于相對低位。尤其是非金融性機構的信貸增長，無論短期還是中長期，均處于低位，表明實體經濟的有效信貸需求仍然偏弱。

2014年以來，中國貨幣當局創設了許多新型的政策實施工具，如 PSL（抵押補充貸款工具）、MLF（中期借貸便利），以及差別準備金等，這些新型貨幣工具都具有定向調控的特點，目的是引導資金回流實體，旨在改變資金“脫實向虛”的格局。但從實際情況看，管理層實施創新貨幣政策的努力并沒有收到預期的實效。

上海證券分析指出，資金“脫實向虛”正是造成前期資本市場、經濟運行背離的根本原因;并反映出當前中國經濟發展面臨的深層次問題，根源在于整個社會缺少干實業的風氣，僅有的大眾創新、萬眾創業的氛圍也是在充斥著概念創造和快速上市的造富故事中演繹。

實際上，2012年以來，中國貨幣政策的經濟效應已呈現中性，增長的貨幣過多地流向了資本市場等金融領域，而非實體經濟部門。中國當前貨幣環境面臨著兩大困境：一是貨幣存量過多，即貨幣過度深化;二是資金“脫實向虛”。當然，這兩個方面也是互相聯系的，雖然中國當前貨幣政策的困局是存量過多，但資金持續“脫實向虛”導致貨幣政策的效應呈現中性趨勢。

2012年也是中國金融創新開始大爆發的年份，銀行經營多元化發展，表外業務等中間業務也迅速增長。在傳統的信貸領域，準備金的調整等擴張政策，只是改變了商業銀行信貸經營的意愿和能力，但放貸過程的最終完成，還需要企業、居民等實體經濟部門信貸需求增長的配合。在經濟持續低迷，實體運營部門信貸有效需求不足的情況下，信貸增長和貨幣擴張也受到影響 。

很明顯，金融創新是雙刃劍，它在給銀行業帶來多元化發展的同時，也使得銀行擴張可以比往更少依靠實體部門和企業的需求，商業銀行體系的擴張變得更多依賴金融市場的繁榮，從而與資本市場的聯系緊密程度不斷上升，而與實體部門的聯系緊密程度明顯下降。實際上，2015年以來的持續降息、降準，雖然提升了全社會的流動性，也提升了商業銀行的放貸意愿，但在當前中國經濟持續低迷的格局下，經濟部門信貸需求很大部分來自于維持“高杠桿”的融資性需求，經營性信貸一直較為疲弱。新增信貸中短期限信貸比重的提升，集中反映了經營性信貸疲弱這一情況：最近四個季度短期信貸占比分別為37%、35%、36%和42%。8月短期信貸的增長，也是在經歷了7月的短暫下降后，再度大幅上升。

商業運營部月度范文第4篇

【關鍵詞】企業集團；集中式資金管理；問題與對策

集中式資金管理是現代企業管理發展的趨勢，是以資金管理適度集權與分權有機結合為基本原則，突出了資金管理在集團公司管理中的地位，豐富了資金。現在集團企業越來越向大型化發展，以核心企業為中心通過參股、控股、融資等多種紐帶形成了多層次的內部組織結構，由此形成生產能力和技術能力極強的企業聯合。在集團內部如何把握好集權與分權的度成為問題的焦點。資金管理是企業財務管理的主要內容，也是企業管理的核心之一。如何使企業集團的資金循環周轉順暢、高效迅速，是財務管理者所普遍關注的問題。各企業集團為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，成立資金結算中心，已成為大多數企業的共識。我們應該認真研究集團公司資金管理運行中存在的普遍問題，制定解決集團公司資金管理運行中普遍問題的對策。

一、加強企業集團資金管理中的意義

1、統一賬戶管理，促進資金集中使用。企業集團內部各單位在結算中心設立賬戶，撤銷在社會銀行的賬戶，使企業集團內部各單位的貨幣資金往來和內部結算，全部通過結算中心設立的內部銀行進行。一方面，將各單位的資金集中起來，消除了各單位在資金使用上時間和空間差異，避免了資金沉淀，確保了資金的集中統一使用。另一方面，通過委托內部貸款或委托結算中心貸款的方式開展內部信貸業務，對資金進行內部調整，做到拆余補缺，平衡內部資金需求。

2、有效控制了資金流向，強化了資金的內部監控。結算中心通過制定嚴密的內部控制制度、資金管理規定和業務操作規定，加強集團企業資金的規范有序運作，避免因分散管理在資金投向控制、籌措管理、對外擔保等內部控制的無序性和盲目性集團企業。同時，集團對內對外的貨幣資金支付，通過內部相應的審批程序，并經結算中心審核確認后給予辦理，有效加強了資金使用的監控，促使企業嚴肅執行財經紀律，避免不合理開支，有效掌握和控制了各成員企業的資金流向，為企業集團資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障。

3、加強集團資本紐帶的連接，促進集團內部一體化。結算中心通過對集團所屬企業資金的收、付、調、撥、貸進行統一管理，實現了集團對下屬企業運營的有效管理和調控，使下屬企業緊密結合、互相支持，在一定程度上可以避免內部單位各自為政，促進了企業集團的一體化發展。

二、傳統資金管理面臨的主要難題

隨著企業的進一步擴張，實現集團公司資金集中管理，發揮集團資金整體優勢已迫在眉睫。由于集團公司在資金管理過程中存在著諸多問題，財務風險也日益顯露。具體表現為“虛”（財務預算管理）、“散”（資金結算管理）、“弱”（監督考核環節、管理方式）、“低”（效率）“缺”（建立健全的預算管理制度缺失）等方面。現金流是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。從現代經濟的發展來看，大型集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業由于缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型集團公司由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監控缺乏手段，資金使用率低，已經成為我國大型集團公司管理中迫切需要解決的問題。其突出表現是：企業集團缺少統一集中的資金管理系統，各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督，風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環，匯總費用過高。集團公司各自作戰，整體資金成本過高。資金運行中，母、子公司相互獨立，都要向銀行貸款，支付貸款利息，資金的余缺調劑無法開展，資金成本較高。對資金運作過程監控不力。子公司資金運用中，通常由于局部利益等原因，發生投資盲目等現象。母公司對各子公司資金使用情況不能有效監控，使投資失誤越來越多。事前沒有必要的監控制，事后審計監督不過是走過場而已，缺乏可行的考核辦法。

三、企業集團資金管理的模式

1、集團結算中心模式。現金集合庫是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應記賬規則組成的。實際上，企業集團和其成員企業均為獨立法人時，雙方均在商業銀行開立實際賬戶，集團賬戶交集團結算中心或財務公司管理，作為結算業務主賬戶或稱一級結算賬戶，成員企業開立的賬戶作為二級結算賬戶，資金在開立的兩級結算賬戶之間由協作的商業銀行或者由集團結算中心自己根據需要或約定進行上劃和下撥。企業集團在集團結算中心為參加集中結算的成員企業建立對應的內部結算賬戶，用以記錄一、二級結算賬戶之間的債權債務關系。成員企業從系統外收款時，資金從二級結算賬戶上劃到一級結算賬戶，集團結算中心增加該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額；成員企業向系統外付款時，資金從一級結算賬戶下撥到二級結算賬戶，集團結算中心減少該二級結算賬戶所對應的內部結算賬戶余額；兩個成員企業系統內部轉賬時，集團結算中心增減涉及交易的兩個二級結算賬戶的余額，而資金始終在外部的一級結算賬戶中未進行任何移動。由于收款付款須經過相應貨幣的總賬戶，集團結算中心的一級結算賬戶中形成了企業集團的不同貨幣的現金集合庫，等于按貨幣統一了現金流，直接控制了各貨幣的頭寸凈額。為了規避風險，企業集團的資金交易員根據市場波動，隨時調整頭寸貨幣份額，并運用各種衍生金融工具對沖風險以及保值現金資產。在充分控制風險的前提下，可以統一調劑使用沉淀資金，這正是運用現金集合庫理財的基本工作原理。成員企業在銀行開設的賬戶可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分開的形式，其收款后的資金上劃有逐筆自動上劃的方式，也有每日定時上劃的方式，有零余額上劃的方式，也有定額上劃的方式。值得注意的是，內部結算賬戶的建立和記賬機制不變。

2、內部銀行模式。它是企業集團下屬子公司常用的資金集中管理模式。內部銀行是較結算中心更為完善的內部資金管理機構。與結算中心不同的是：它把一種模擬的銀企關系引入集團內部的資金管理中，實行銀行化管理，各分公司與集團是一種貸款管理關系，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。使內部銀行成為結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心。在這種控制模式下，雖然各成員公司在財務上擁有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各成員公司享有資金經營權和決策權。但要求每個成員公司都必須在內部銀行開設賬戶，其在生產經營活動中的一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，都要通過內部銀行辦理往來結算，各成員公司一般不直接對外進行現金結算。而且內部銀行統一制定結算方式、結算時間，規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理性和合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。另外，各成員公司無權對外融資，必須由內部銀行統一對外籌措資金，并根據集團公司為各成員公司核定的資金和費用定額，結合其實際需要發放貸款，進行統一運籌，合理調度資金。內部銀行還定期或不定期將資金流通狀況以報表的形式反饋給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用狀況。

3、財務公司模式。它是企業集團總部常用的資金集中管理模式。集團財務公司是專門從事集團公司內部資金融通業務的非銀行性金融機構。在集團公司發展到一定水平后，由政府監管機構批準，作為集團的子公司設立。它是大型企業集團或跨國公司投資設立的一個獨立的法人實體。與前幾種模式相比，財務公司不僅能實現資金的整合控制，還能承擔集團的理財職責，可以通過在集團內部進行轉賬、結算來加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內部產品購銷等方面的問題；通過對集團其他成員公司提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢，為集團成員企業提供全方面的金融服務。而且財務公司具有結算中心、內部銀行所不具有的同業拆借、外匯及有價證券交易、發行債券或股票等優勢，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當集團的融資中心，同時還可扮演投資中心的角色，利用集團內部暫時閑置的資金進行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化。財務公司是一個獨立的法人企業，它與集團其他成員企業的關系是一種等價交換的市場競爭關系。由于經營部分銀行業務，因此它行使銀行的部分職能。集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團管理中，使集團各子公司具有完全獨立的財權，擁有資金的經營權和決策權，同時集團又通過財務公司對子公司進行資金控制。從該層面講，結算中心、內部銀行更帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不如財務公司資金控制模式。

四、企業集團加強資金集中管理對策

1、加強銀行賬戶管理。集團公司在進行資金集中管理之前，需要對資金管理中心和所有成員單位的銀行賬戶進行清理，以便集中管理。資金管理中心在所有協作銀行（一般選擇兩到三個協作銀行）各開立一個賬戶，既是收入賬戶，也是支出賬戶。通過該賬戶辦理內部成員單位收入的上劃和預算資金的下撥等業務。各成員單位在所在地協作銀行的分支機構中選定一家開立一個支出賬戶，另外選擇一到兩家協作銀行開立一到兩個收入專戶。收入專戶反映成員單位的各項收入及上劃資金管理中心的款項；支出賬戶是成員單位的基本賬戶，反映資金管理中心撥入的款項以及成員單位的各種支出。除收入專戶和支出賬戶之外的原有其他賬戶應逐步清理。

2、加強資金預算管理。資金預算管理的基本處理原則是網上處理與網下協調相結合。各成員單位將初步核定后的預算方案在資金管理系統的預算管理模塊錄入上報。每年年末填寫下一年度的分季度的年度現金預算表，再據此在每月月末填寫下一月的分旬的月度現金預算表。資金管理中心對各成員單位的月度預算計劃進行核準，作為日常性預算支出在每句第一天向各成員單位下撥資金。非日常性的現金預算支出，由各成員單位另行單筆申請，資金管理中心單筆審核、下撥。

3、加強資金劃撥管理。資金劃撥管理包括資金上劃和資金下撥。資金上劃。資金管理中心委托協作銀行將成員單位收入實行專戶存款，于每日營業終了，通過電子匯劃系統，自動將成員單位此時點前收入專戶上的所有資金直接上劃到資金管理中心銀行賬戶，將成員單位該收入專戶上的存款掃數為零。所有上劃資金，當日到賬。資金上劃時，資金管理中心借記“銀行存款”科目，貸記“內部存款一XX成員單位”科目；各成員單位借記“內部存款——資金管理中心”科目，貸記“銀行存款”科目。資金下撥。分為日常性資金下撥和非日常性資金下撥。對于成員單位的日常性資金需求，資金管理中心根據各成員單位每月在預算管理模塊上報的分旬的月預算計劃，在每甸第一天撥付到各成員單位支出賬戶；對于成員單位關于基建、技改或對外投資等非日常性活動的資金需求。由成員單位在預算管理模塊隨時申請，資金管理中心審核確認后，隨時及時撥付。資金下撥時，資金管理中心借記“內部存款——XX成員單位”科目，貸記“銀行存款”科目；各成員單位借記“銀行存款”科目，貸記“內部存款——資金管理中心”科目。

4、加強內部結算管理。成員單位之間因銷售貨物、提供勞務等發生的經濟業務以及其他往來業務一律通過內部轉賬結算。針對不同的結算情由，收付各方可以分別選擇主動付款方式或主動收款方式申請結算，在對方審核確認后，系統根據確認的收付金額，自動減少付款方的內部存款余額，增加收款方的內部存款余額，完成付款行為。付款完成后，資金管理系統自動生成可供收付雙方打印的資金結算原始憑證。發生內部結算時，成員單位銷貨（提供勞務）方借記“內部存款——資金管理中心”科目，貸記“主營業務收入（其他業務收入）”、“應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）”等科目；成員單位購貨（接受勞務）方借記“庫存商品（其他業務支出等）”、“應交稅費——應交增值稅（進項稅額）”等科目。貸記“內部存款——資金管理中心”科目；資金管理中心借記“內部存款XX購貨方”科目，貸記“內部存款——XX銷貨方”科目。

商業運營部月度范文第5篇

關鍵詞：大數據；路橋施工企業；財務動態管理

南平路橋養護工程公司（以下簡稱“南平路橋”）是一家集施工，管理，測試，及養護工程投資為一體的企業。路橋工程項目存在分散、施工工藝繁雜、操作現場較長、流動性強、效益不穩定等特點，項目管理過程相對比較復雜，需從財務風險管控的角度對項目全過程進行動態監管。受路橋建筑企業粗放經營、惡性競爭和原材料價格波動等內外因素的影響，使得路橋建筑業的利潤率遠低于社會平均利潤率。有鑒于此，財務管理的轉型升級成為路橋施工企業的重點關注的發展主線之一。

隨著互聯網+和大數據技術不斷在社會、生活、經濟領域的滲入，大數據也將成為路橋施工企業的核心資產，愈來愈多的企業開始基于網絡平臺實施大數據的財務管理創新。新形勢下，南平路橋公司如何才能可持續地健康發展？

一、優化制度流程設計，實施數據共享管理

南平路橋對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經營活動進行規范治理。同時還加強信息化管理以改善和提升內部控制環境，建立基于互聯網平臺的集OA辦公、財務、業務、項目管理一體化的企業資源管理系統（CPM），以財務分析為主導、項目管理為核心、財務管理為手段并通過數據共享實時監控項目的全成本費用。具體做法如下：

（一）優化、完善制度設計，實施精細化管理

公司對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經營活動進行規范治理。印發了《南平路橋養護工程有限公司規章制度匯編》，并對各部門職責及工作范圍作出明確規定。

1.技術質量、安全的精細化管理。公司出臺了施工方案、工程質量、項目總工、施工工法、測量、項目安全總監制度實施等管理辦法，分別制定了相關規定及詳盡的說明。

2.項目管理精細化。公司先后出臺了項目前期策劃、工程分包、施工計劃、施工統計、標后預算、施工預算實施等管理辦法，加強工程項目的管理。

3.財務管理精細化。公司先后出臺了《財務報銷管理規定》、《資金預算管理規定》、《固定資產核算及管理辦法》、《收尾項目付款及報銷業務流程規定》、《物料管理辦法》、《供應商管理辦法》、《分包結算管理規定》等等，加強財務管控。

（二）建立成本控制系統，加強項目財務動態管控

財務部、工程部從項目開始前介入，對項目過程進行追蹤管理直至項目竣工，分階段對項目成本進行財務動態管理。南平路橋的核心治理思路是以項目收入為中心，經過預算動態管控工程項目的合理支出，以保證實現公司的目標利潤。

1.多層級的精細化管理：①項目分包的管理。可按項目階段成本預算、項目目標成本對分包合同及簽證進行管理，并按合同、項目工程質量以及項目施工進度對項目結算進行實時動態管控。②項目人工成本的管理。可按項目階段成本預算、項目目標成本對零星簽證、用工合同進行管控，并按用工合同和項目施工進度對施工人員的工資及生活費進行有序結算。③項目費用動態管控。④項目物料精細化管理。對物料成本入庫、出庫進行管控，按預算申購并按預算總量進行審批，對于內部調劑庫存，設置“同庫調撥”。⑤項目外其他收入管理。按合同和結算內容對結算收款與預收款管理進行核對及核銷。

2.項目施工進度動態管理。依據項目施工進度規劃對施工現場的工程進度、工程巡檢、工程質量和每天的施工活動動態進行管控；經過綜合分析工程進度和質量，將其結果作為對分包結算管控的有效依據。

3.項目資金預算動態管理。財務部分階段統計資金使用計劃錄入系統，給管理層提供未來資金變化趨勢及預測資金缺口，使管理層能夠及時掌握公司未來資金動態。

4.項目招投標的精細化管理。分別設立要約招標（供應商、分包商）和投標跟單（客戶關系）管理系統，可達成公司招標的多樣化要求及投標跟單（尋找項目、確立、過程文檔、投標及保證金等）全過程管理。

5.階段工程質量和施工安全的動態管理。①按項目質量驗收目標制定階段檢查計劃，通過日常的檢查記錄對階段施工質量進行考評，質量未達標需進行整改并記錄系統，提出整改意見并進行后續的有效追蹤。②根據項目安全管理目標制定檢查計劃，將例行檢查進行系統記錄，對于安全管理不到位的，需在系統中提出整改意見并進行后續的有效追蹤。將質量和安全的檢查合格率作為對項目經理的績效考核重要指標之一。

6.項目施工檔案精細化管理。將施工項目中的各種電子資料（合同、圖紙、監控錄像、現場照片等）通過檔案管理系統進行規范管理，如歸檔與核查、實體資料借閱、應歸還資料提醒等；電子檔案及資料的在線查詢、在線下載等。

7.項目物料盤點。派駐項目會計，每月對固定資產、物料進行實盤，確保資產有效運營。

（三）構建全成本系統（CPM）

一是建立部門成本核算體系。按部門劃分為綜合部、財務部、經營部、工程部，其中工程部包括安全辦、實驗室、核算組、技術組、質檢組、項目組（分包、費用、物料、人工、機械5個明細核算單元）等7個核算單元，核算成本均嚴格執行《施工企業會計制度》、《財務管理制度》。二是直接成本、費用的歸集及間接成本、費用的分攤。三是構建財務分析系統。目前使用的包括財務對比、差異、重大變動、因素及環比分析等方法，主要的成本報表包括項目成本分析表、分類分析表、分攤匯總表等。此舉主要是為了分析公司經營情況、部門費用、項目成本等預算執行情況，為管理層決策提供建設性的數據依據，改進和提升公司的經營管理水平。

（四）完善并加強財務預算動態管理

一是建立以部門責任中心的預算管理體系，編制項目資金流入、流出預算，有資金缺口的還需編制籌資計劃和還款計劃。二是將項目成本核算結合預算管理，進行項目施工過程管控，對實際與預算的不利差異進行全面分析并提出財務糾偏建議，為管理層決策提供可視化的數據依據。

二、完善崗位績效考核，強化目標責任管理

完善績效考核體系，實施優績優酬，將制度細化為管理人員績效考核、業務人員績效考核（涵蓋項目經理），將年度考核指標分解并落實到各崗位（分半年度、年度考核），與績效工資（40%）掛鉤；對為公司做貢獻的員工給予激勵，設置了“工作創新獎”、“平安衛士”、“月度明星”等，以激發員工的工作創新及工作熱情；項目經理的績效考核按工程進度分階段考核，與質量、安全、成本等相掛鉤。

三、加強資金管理，提升管理效益

財務部通過信息化手段（預算管理系統）做好資金動態管理、做好資金預測及優化資金結構，加強資金管理。首先加強工程款催收管理，其次在采購招標時與供應商協調信用付款的期限優惠（賒銷），再次是拓展融資渠道，通過應收款保理、商業銀行貸款等補充資金缺口。

此外，公司還加強資產管理，一是采取招標采購管理辦法，對于固定資產、物料、機械設備等有形資產均采用招標形式采購，建立《供應商信用評價管理辦法》并選擇優質供應商。其次加強內部審計監督資產管理。

四、結語

南平路橋通過優化制度設計，事前參與項目成本管理，有效提升了項目成本管理效益。通過實施全過程動態監管、事后分析并及時提出糾偏建議，對項目經理開展下階段的工作提供了很好的參考依據，對保障公司戰略規劃的執行起到至關重要的作用，為穩步實現公司的規劃目標夯實了基礎。

參考文獻：

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