公司財務管理

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公司財務管理范文第1篇

（一）欠缺財務管理發展意識

在新時期，我國部分供電企業的管理者、財務人員并沒深刻意識到財務管理在企業發展中的突出作用，尤其是主要管理欠缺專門的財務管理意識，多數供電企業的財務工作僅限于傳統管理工作上，沒有擬定相關專業的財務制度與報表機制，導致公司的財務管理滯后于公司發展步伐。

（二）財務管理目標不健全

企業資本是由財務和知識等兩種主要資本形式，再加上我國長期以來都是以多種經濟共同發展為主的經濟制度，這在一定程度上要求企業在重視自身的主體經濟時，應避免盲目追求利益最大化。供電公司財務管理的目標就是持續增加企業資本與價值為主，然而在現實操作中多數企業都將利益最大化作為電力企業財務的管理目標，這與企業可持續發展是不符的。

（三）財務控制不到位

目前，供電企業發展過程中普遍存在行業壟斷、政企不分以及效率不高等問題，特別是一些歷史問題嚴重阻礙了企業管理制度的健全和發展，尤其是財務控制存在明顯不到位現象。因此，有效提高對企業財務控制機制，科學理順供電公司內部財務制度，對強化企業的自制能力和預防運營風險具有重要意義。

（四）財務風險意識缺失

一直以來，供電公司主要任務是組建電力運營網絡，為社會經濟的快速、穩定發展提供最可靠的能源保障。正因為行業的特殊性，國家對電力等相關國民經濟命脈的行業實行壟斷經營，同時也決定了供電公司的發展深受國家宏觀調控政策的影響，這也是導致供電公司欠缺相關風險防御措施的主要因素。目前，電力行業的改革在漸漸增進，伴隨著市場競爭的提升，供電公司財管管理制度也將面臨極大的風險與競爭，但很多供電公司在對未來發展趨勢進行審視后財務風險防范意識與能力也沒有獲得顯著提高，財務風險管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業想要得到持續性發展務必要解決財務風險意識缺失問題。

二、完善供電公司財務管理分析模式

一是在財務管理分析系統中，可將公司內部的財務指標按分層次分析，另外還可結合有聯系的財務指標，最后對公司財務指標進行綜合分析；但需要注意的是，相關工作人員要對每種財務指標的變化與標準進行熟悉掌握，才能更好的將供電財務指標反映出來的情況進行處理。二是供電工作財務報表分析中，可運用相關分析軟件對報表進行分析；在報表分析過程中，還需針對少許部分報表展開系統性分析，這樣可了解到財務管理分析中關于企業發展的實際情況。總而言之，盡量站著多個角度、運用多種手段對財務報表進行分析，只有這樣才能準確判斷供電公司中的財務真實情況。三是供電公司財務管理分析應順應企業發展要求，構建一個新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財務管理分析中，可以將部分財務指標（如：經營狀況、收治情況、效益分析、等）進行綜合方案分析，同時充分結合公司的實際情況，以此來有效開展供電公司財務管理分析工作。

三、創新供電公司財務管理分析措施

（一）建立科學的財務報表分析方法

供電公司財務分析的主要內容是建立一個科學的財務報表分析方法。在企業財務分析中，靈活運用定量、定性分析基礎上構建一套系統性的、完整的、科學的財務分析方法。將財務分析中的定量、定性分析結合起來，將定量分析中的結果與一些不可計量的因素進行綜合分析，以此來綜合判斷、修正誤差，有利于促進定量分析結果符合實際，例如：將比率分析、趨勢分析結合使用，可提升企業資金運用的合理性，改善財務控制不到位問題。

（二）財務管理相關比例的分析

1.財務償債能力分析。首先要通過對其流動、非流動和速動資產進行深入了解后，進行對比。與此同時，還可采取先關的指標核算對流動資金的比例和速動資產的實際值進行對比，準確的反映出供電公司短期財務的補償能力。

2.財務盈利能力分析。財務盈利主要指的是將其中某個經濟活動的經濟費用與收益的比例要熟悉掌握和對照，將供電公司的投入與產出實際管理情況真實反映出來。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤等總金額進行對照分析，然后在將供電公司處理利潤和總資產投資的報酬等準確提供出來。

3.供電公司發展能力分析。將供電公司發展的能力進行了解后，其主要是通過對當前的銷售和上個季度相對比，并且在其中獲得相應結果，最后得出銷售增長率和凈利潤等相關指標，這些得出的指標均能反映出供電公司的市場發展潛力。

4.供電公司發展趨勢的分析。把供電公司連續時間段的擦無指標進行對照研究，當做當前發展的趨勢。通過對供電公司發展的趨勢進行分析后，得出整個公司相關指標的變動情況、幅度和變動數額等實際情況，使供電公司的財務運行情況和生產情況能清晰的反映出來。與此同時，實際分析對照過程中，可以根據引起供電公司變化的原因、性質等指標對公司的發展前景進行預測。除此之外，供電公司發展的趨勢還可以將其應用到財務管理當中，例如：公司的售電量、電價以及公司售電總收入等發展趨勢對未來就那些預測分析。

四、結語

公司財務管理范文第2篇

一、財務組織架構

根據公司未來財務管理發展的需要，對現有的財務組織架構及崗位設置進行一定程度的優化。

在總公司層面，借鑒國際領先實踐，對相似的財務管理職能進行聚合，形成相輔相成的四大財務管理二級部室―會計核算室、資金管理室、資產管理室、預算管理室，一個專業部室―基建管理室，從而使得財務管理的線條更加清晰，財務管理人員的發展路徑更加明確。

在分子公司層面，運營業務、房地產開發業務等的財務組織機構設置則與總公司基本保持一致，其財務管理的自主性相對較高，成為業務的伙伴。

二、財務核算管理

公司借助信息化建設，結合會計核算手冊，推行財務核算標準化管理。以保證會計信息質量為基礎，全面梳理財務核算內容，細化崗位并制定相應工作標準，明確工作流程并制定相應管理標準，建立嚴密的會計核算控制系統。實現母子公司財務數據邏輯統一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關財務信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進行財務評價。

三、全面預算管理

全面預算管理是集團公司實施內部控制的重要方法。根據國家的經濟政策和產業政策，結合公司戰略規劃，逐步搭建全面預算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細化公司發展戰略和經營計劃，明確各分子公司權責并為其提供具體的工作目標，為執行過程中的管理監控提供基礎，為分子公司績效考核提供參考標準。

隨著公司業務的逐步拓展，預算管理要適應管理決策需求，結合特定業務建立獨立的預測模型，支持管理層對重要事項的決策。

四、資金管理

資金管理的目標是控制整個資金系統風險，實現集團內資金資源的有效調配。基本原則是公司的籌資、集資、融資和內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。分子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各分子公司負責管理。

公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預算制度，實行資金動態管理，定期開展資金使用情況分析。結合公司信息化建設，建立以公司內部資金管理為核心的內部信息系統，從而實現公司實時內部監控資金動向、節約資金成本、增強融資能力、提高現金流量預測的準確性。

五、資產管理

公司資產涉及基礎設施、生產設備、運輸工具、辦公資產、無形資產等，特點為數量多，價值高；設備先進，技術復雜；專業系統多，專業化程度高；安全性高；運營效率高；風險廣泛，社會關注度高。這些特點決定了需要做到資產安全與效率兼顧，達到資產使用價值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規范管理原則和職責劃分，標準化固定資產分類、編碼，對固定資產的項目立項、建設和轉固、退役報廢、處置等環節進行全過程管理，將資產建設與資產運營有機結合。二，借助信息化建設，并建立定期盤點制度，使資產價值管理與資產實物管理聯動，帳、卡、物動態一致。三，建立固定資產三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產負責，保證固定資產的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎上，按照固定資產的使用地點，將各類固定資產分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負責具體管理。四，實行集團化管理。從全局出發，對分子公司的固定資產合理調劑使用。既節約購置新設備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產，提高固定資產利用率。

六、稅務管理

集團公司可根據需要，設立專門的稅務管理機構，隸屬于財務投資部，公司總部及分子公司應設立專職人員負責稅務管理工作。充分發揮稅務管理在公司財務管理中的重要作用，在納稅義務發生前對籌資、投資、運營、房地產開發等財務活動進行籌劃和安排。

分子公司建立稅務分析報告制度，定期對本單位稅務情況進行分析。當稅負出現異常變動時，應及時分析并向公司總部財務投資部提交稅務分析報告。公司總部財務投資部統一聘請中介機構對各單位進行稅務稽核。分子公司審計過程中出現重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務稽核報告須經公司總部審核確認，正式稽核報告要交公司總部財務投資部備案。

七、推進財務人員規劃，實現人員有效配置。

為實現公司發展戰略，財務管理組織和崗位的設置要與財務職能、管理流程相匹配，財務人員要有綜合的專業能力，能夠提供決策支持。財務人員的配置也要提前籌劃，統一規劃財務機構設置及職能，合理確定需要配備的財務人員和相應的專業素養，由公司相關部門制定合理的人員招聘和培養計劃，確保財務工作能夠契合公司發展需求。

公司財務管理范文第3篇

關鍵詞：集團公司；財務管理

21世紀財務管理的環境發生了巨大的變化。隨著社會經濟環境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時展的變化，企業集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現代企業制度的建立，財務管理成了現代企業管理的中心。集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產、成本費用；財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價；財務決策層面：資金控制。

在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規范化的流程管理才能成為現實。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務管理應主要做好以下工作。

一、戰略管理

戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。

戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現集團報表的存款大、貸款也大的不合理現象，造成某些企業資金的嚴重浪費，另一些企業資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業務、有潛力的行業，對與集團發展方向不相適應的行業或沒有前途的、虧損嚴重的行業果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現“虧損企業重虧損、盈利企業被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。

資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，因此企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理。

（一）資金融通方面

企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。

（三）資金控制方面

財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。加強資金管理，實現財務管理目標。企業財務管理的總體目標是要提高企業的經濟效益，由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。

現代企業已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業價值或所有者財富最大化作為財務管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現為未來現金流量的最大化，在資金良性循環的條件下最大增值。

資金一旦發生問題就難以生存，更談不上發展，也就無法實現財務管理的目標。在評價一個企業經營管理的好壞時，經營者越來越多地從資金運轉狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業資金周轉不靈的實情。例如，大量逾期應收賬款的存在，隱藏了產生壞賬的風險，大幅虛增企業利潤，而現實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權人收不回本息，將直接導致企業無法持續經營。因此，企業只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金使用成本、加快資金周轉、優化資金控制和監督機制，才能促進企業現金流的良性循環和財務管理目標的實現。

三、投資管理

企業投資是指企業在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業或其他企事業的經濟活動。從宏觀經濟領域看，企業投資具有復雜性、長期性、連續性和波動性、投資收益的風險性；從企業投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。

企業集團應高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：

（一）投資方向的引導

作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。

（二）投資規模的控制

投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

（三）投資項目的審定

當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員（包括財務人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。

四、預算管理

預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規范怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。在市場變化加速的現在，預算管理將擔當重要作用，如何實現預算管理，也將成為企業的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現金流量的監控。在加強業務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數據進行匯總和分析。

預算一經確定，管理工作便進入開始執行的過程，其重心轉為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段。它們有機的聯系構成了企業財務管理循環。因此，加強集團公司的預算管理就成為集團公司財務管理的重要內容。

五、財務監督

公司需要構建財務監督體系。構建財務監督體系時，應該遵循以下原則：

第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監督者應該保持與被監督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監督者必須是在第三者面前呈現出一種獨立于被監督者的身份。所謂實質上的獨立，則要求監督者在監督、檢查被監督者時，特別要注意監督者與被監督者保持形式上的獨立。

第二，權力制衡原則。以企業所有權與企業經營權為基礎，實行公司內部的權力分配與制衡，權力制衡原則要求我們在設計經濟業務的制度安排時，應注意政策、程序制定者、執行者和監督者之間三者的權力制衡關系。

第三，成本效益原則。財務監督的收益是指如果不建立、健全或不有效執行監督制度和程序而可能給公司造成的損失。監督也是具有成本的。監督成本是指為控制人行為而發生的成本，如公司內部監督人員的工資及他們所發生的費用等。

第四，全面性原則。是指財務監督體系應該涵蓋所有應該接受監督的領域。凡是涉及到與財務有關的制度安排，就應該受到監督。

第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務監督者的職責不應該重疊，即使有相同的監督領域，側重點也應該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監督者對同一監督領域進行監督，這一方面造成監督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監督成本。

公司財務管理范文第4篇

回顧過去的一年，令人心潮澎湃。*年年初，我積極響應公司改革，應聘為公司財務部部長職務。在任職期間，我要求全體財務人員將工作基點放在服務、規范、創新上，清醒地認識到只有搞好服務才能做好工作，只有堅持規范才能減少風險，只有推進創新才能有所作為；確立以優質服務為先，以制度建設為本的工作理念；立足于做好常規工作，著眼于推進重點工作。在公司董事會的正確領導下，財務部的各項工作完成較為圓滿。

一、*年重點工作

（一）以財務保障為目標，積極籌措資金

近幾年來我們公司生產形勢喜人，銷售收入、貨款回籠、利潤均連年大幅上而升、生產資金較為充足。但因我公司近幾年的生產規模也在不斷擴大，為了保障公司正常生產的資金，*年，我公司主動改變過去單一依靠工商銀行的做法，與中國銀行建立了信貸關系，并在中國銀行獲得貸款3000萬元。正因此舉，在*年下半年國家實行宏觀調控，銀根緊縮的情況下，我公司生產經營能保持正常。

（二）以效益為目標，確保重點支出

企業的最終目標是體現在效益上。為此，我堅持“有所為有所不為”的指導思想。

1、公司貸款在選擇銀行時，不僅要注重其利率的高低，更要注重其服務的優質及高效。*年我公司在中行貸款與他行相比，僅貸利息支出將減少8萬元。日常我公司辦理票據貼現業務，總是“貨比三家”，選擇利率最優惠、辦事速度最快的銀行。

2、*年公司新建了一個4000平方米的總裝車間及技術科辦公室，同時購買了部分現代化設備，我部門在確保重點項目的支出的同時，積極引導其它用款單位更多地關注資金使用效益，優化支出結構。

（三）以制度建設為抓手，拓寬制度約束的覆蓋面

*年，繼續把制度建設擺在更加突出的位置，以制度規范人和事。

1、*年*月份，本部制定了《借支管理暫行規定》，即規定公司出差人員借支金額及期限，對逾期不報賬者計算其應付利息。

2、建立了與主機廠和供應商的對賬制度，通過對賬，不僅收回了部分貨款，同時也發現和解決了我們公司存在的問題，如我們公司職工向客戶單位借款2.6萬元得到及時處理。

（四）以隊伍建設為基礎，拓展服務功能

隨著公司業務的超常規發展，經濟活動的日趨復雜，財務運行規模持續擴大，這不僅對財務工作提出了新任務、新要求，而且隨著資金收付總量的大幅度增加，財會人員的業務處理量、工作強度急劇增大，隊伍建設顯得尤為重要和迫切。

1、增強員工責任意識。努力營造積極向上、奮發有為、干凈干事的良好氛圍。

2、加增業務操作技能培訓。堅持勤練內功，推進財會人員業務操作技能水平，財務部實行了會計電算化。

3、強化了零件計價管理。通過招收專業力量，成本計價方面有了進一步提高。

4、提高辦事效率。深化優質服務活動，加強工作效能建設，提升隊伍整體形象。

總之，過去的一年，在公司領導的大力支持、財會人員的共同努力下，較好地完成了年初制訂的工作計劃。在此，我謹代表財務部對各位領導給予財務工作的關心、支持和幫助表示衷心的感謝。

二、存在的主要問題

1、組織理論學習的密度比較低，學得不深不透，實用主義比較明顯、創新不足；

2、疲于應付日常事務，前瞻性、系統性研究比較欠缺，財務管理關口前移的速度緩慢；

3、財務分析、預測水平有待提高，財務信息的決策有用性亟待增強；

4、管理上比較粗放，對項目經費使用的跟蹤問效缺乏；

5、報表的準確性有待提高，其中現金流量表科目歸屬存在問題。如*年1*月份的現金流量中反映的歸還銀行貸款支出與實際還貸不符；

公司財務管理范文第5篇

關鍵詞：物業管理公司；財務管理；探析

隨著我國物業行業的迅速發展，物業管理市場環境日益成熟，物業管理行業在經歷了一段時間的黃金時代后現在進入了一個瓶頸期。如何順利通過這個瓶頸期且積蓄能量有發展后勢是筆者較為關心的問題。由于物業行業有其自身的行業特點，因此在財務管理上也有其特殊性。其一物業公司財務管理不僅要從總體上實施有效地控制，還要輻射到企業的各個部門、各個項目；其二物業公司財務信息的使用者主要是業主和企業管理層，因此物業管理企業所提供的財務信息必須充分滿足這一特殊的需求。物業管理公司的經營模式以及服務對象就地標了它的獨特性，物業管理公司的財務管理工作要遵守原則，結合物業管理公司的特征來建立符合公司發展的制度。下面筆者就當前我國物業管理公司在財務管理方面存在的問題進行簡要的分析并根據問題提出相應的改進措施。

一、物業管理公司當前存在的主要問題

(一)內控管理機制不健全，財務管理體系比較薄弱

由于物業管理公司的業務較為簡單，且物業管理公司大都負責住宅小區的管理，管理者在意識上對公司的內控管理機制建設不重視，認為物業管理公司就是做簡單的收費服務工作，只要收費率及客戶滿意度達到一定的標準就萬事大吉，而不去深挖管理潛力，久而久之收入沒有得到較好地監管，支出未能有效地節約，經營效益受到影響，開始走下坡路。有的物業管理公雖然按要求制定了內控制度，但內控制度中所涉及到的財務管理制度方面太過理論化而操作性不強，或在實際工作中不按內控制度要求執行，制度形同虛設。

(二)部分企業財務人員綜合素質有待提高

由于物業管理屬微利行業，管理者又認為其經營業務簡單，所以在選擇財務管理人員上更多地僅從節約用人成本上出發，而非根據人員的道德素質及專業水平為招聘準則，因此部分物業管理公司的財務人員都是從收銀員以及客服人員轉型來的，甚至有些財務人員還沒有相關的從業資格。除此之外，有些物業管理公司為了降低成本，在崗位設置上不合理，存在不相容職務不分離的現象。再加上公司不重視財務人員的后續培養，而財務人員自身除了能簡單完成賬務處理外也不加強對行業相關知識及自身專業理論的學習，造成財務人員綜合素質不高，只能完成簡單的記賬工作，而要想對公司提出有利于降本增效的建議幾乎是不可能的。

(三)會計核算粗放，各項目盈利情況不清楚

當前很多物業管理公司在會計核算上基本上能做到按所管物業分項目（樓盤）核算，但卻忽略了在同一項目中將不同的經營業務分板塊核算。比如在一個物業管理項目中，有寫字樓也有住宅，除提供主營物業服務外還提供停車場、食堂、維修、保潔等其他特約服務，而很多物業管理公司在財務核算上并未將不同性質（比如寫字樓與住宅）、不同業務板塊（比如物業服務與食堂經營）分項核算，這樣就會造成一鍋粥，各業務板塊的收入及成本都混在一起，搞不清楚哪個板塊在賺錢哪個板塊在虧錢，公司要想開源節流也不知從哪個經營項目或哪個環節下手，也就不容易發現公司新的利潤增長點。針對以上的財務管理缺陷，筆者認為可以從以下幾點加強管理和改進，以推進物業公司財務管理的水平，提高企業財務管理的精度與真實度，為決策者提供有效的數據支持。

二、提升物業管理公司財務管理策略

(一)健全內控管理機制、完善財務管理體系

物業管理公司內控制度的設計必須結合自身的經營特點和內部管理需求，而不能死板硬套，要有可操作性。不僅要制定出適合規范公司內部財務活動的《財務管理制度》，同時還要不斷細化完善這項制度，配以與財務管理有關的分支管理辦法，如《收費管理辦法》、《票據管理辦法》、《空置房管理辦法》、《庫房物資管理辦法》等等。同時按照年初預算核定并下達管理者的考核指標，年終進行考核，獎懲掛鉤。內控制度健全后，在工作中就必須要嚴格按照制度執行。物業管理公司只有建立一套科學、完整、規范的內部財務管理制度，才能充分落實好理財自，形成一系列適應物業公司財務核算和財務管理要求的財務管理體系和自我約束機制，才能規范企業的財務行為，促進物業管理公司的健康有序發展。

(二)將記賬員培養成具有較高綜合素質的財務管理人員

物業管理公司需要轉變觀念，不能一味地為了節約用人成本而降低財務人員的選擇標準，也不能只把財務人員當作簡單的記賬先生。企業可以對財務人員進行定期多方面的培訓，提高財務人員的理論知識，培養他們運用現代信息技術處理業務的能力，以適應未來不斷發展變化的信息社會。同時財務人員自身不能只滿足于會做賬，要深入到所管物業現場了解經營業務發生的過程及實際情況，要有從數據中發現問題、分析問題并提出解決問題的能力。另外既然物業管理行業具有其特殊性，那么物業管理公司的財務人員除了要不斷提升自身的專業技術水平還要學習物業行業相關知識，只有對自己的行業了如指掌了才能做一個合格的管理者，也才能提升自身的綜合素質。

(三)按經營業務性質分板塊核算，要為公司管理者的決策提供有效的依據

當所管物業項目中存在物業性質不同或服務內容多樣化的情況下，應按物業性質及服務內容分板塊核算。比如在同一物業項目中既有寫字樓又有住宅甚至還有商鋪管理，不僅在收入核算時要將上述三類物業分開，與之相關的成本費用也應分開核算，能區分所屬關系的就直接進入其成本，不能的則按一定比例分攤（可以參照收入占比分攤），這樣才符合配比原則。同樣，對所管物業項目除提供主營物業服務外，很多物業管理公司還同時提供比如停車場、食堂及維修維護等特約服務，這些均應按服務內容分項核算，只有這樣才能清晰地反映各業務板塊的真實盈虧情況，也有利于管理者及時發現經營中存在的問題。當我們的財務人員為公司管理者提供出各業務板塊的經營數據及業績分析時，公司決策者才能以此做出是擴大還是縮小經營規模，或者終止某個業務板塊經營的決定，也只有這樣物業管理公司才能進入一個良性循環，保持住主營有微利，挖掘出增值服務板塊的潛力，在同行業中立于不敗之地。

參考文獻:

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