國有企業人力資源管理

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國有企業人力資源管理范文第1篇

[關鍵詞]國有企業 人力資源管理 現狀 激勵 績效評價 人才管理

21世紀初,人類社會繼工業文明之后,進入知識經濟時代。高新技術迅猛發展,信息技術廣泛應用,互聯網絡日益普及,全球經濟趨向一體化。伴隨著新時代的到來,人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用,人力資本已超過物質資本和自然資本,成為最主要的生產要素和社會財富,成為經濟、財富增長的源泉。

入世后的中國國有企業,為了激活企業人力資源,規范企業管理,建立現代企業制度,開發員工潛能,提升企業核心競爭能力,構建科學高效的、適合企業特點的現代企業人力資源管理制度體系,是當務之急。

一、國有企業人力資源管理的現狀

從企業的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看,目前我認為國內企業的人力資源管理主要具有以下特點:

1.大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統性,強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前國內大多數企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯系,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合;受職權限制,人力資源部門與其他業務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業務困擾,對人力資源重要性認識不夠。

5.國內企業在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。

6.員工普遍對薪酬福利現狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。

二、國有企業人力資源管理的對策分析

綜上所述,本人認為國有企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。在現代人力資源管理中,薪酬是一種激勵人力資源的手段。另外,開發、培訓人力資源,提升人才的知識、能力、技能等,拓展發展空間,實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才,人才流失嚴重,通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

對此,本人提一些拙見:對人力資源認識要有觀念性的轉變,人力資源的激勵方式要科學務實,健全員工績效的評價,實施人性化管理國有企業的人才。

三、人力資源認識觀念性的轉變

當今時代是開發人力資源經濟的時代,人力作為一種資源的生產要素地位空前提高,人力資源成為經濟社會發展的制約瓶頸,知識成為人類實現一切預期目標的前提和經濟社會生活的中心。

“知識資本”成為企業創造收益的推動力;在某些產業,智力成分業已取代市場份額成為衡量企業成功的重要標準。許多研究成果表明:國有企業今后能否成功,主要靠的是企業員工的知識,企業人員所掌握知識能力的發揮,靠的是高素質的人力資源。因此,提高政府和企業對人力資源重要性的認識非常重要。

“以人制勝”的觀念在競爭中會立于不敗之地。國有企業要創造良好環境吸引人、留住人,必須營造良好的內外部人力運行環境,特別是內部軟環境建設,塑造企業形象,強調尊重人、理解人、關心人、愛護人,倡導具有企業特色的企業文化以及職業道德規范,以此來統一員工思想、觀念、行為,激勵大家奮發向上;要為企業內各層次間增加相互接觸機會,加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協調一切力量為企業謀發展。

四、科學務實的人力資源激勵方式

1.激勵應以員工需要為中心。員工是企業主體,企業利潤的創造來自員工的努力。所以,要創造更多利潤就要充分調動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。

作為管理者來說,要根據員工的基本需要實行激勵,以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不局限于以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內在的報酬和外在的報酬。內在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等,員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵;外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。

就報酬方面實行薪酬制度,也可以實行靈活方式。例如,編制內和編制外就業,因為人才流動的政策限制性使得編制內就業實現較難,而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業可實現企業和人員互利合作。

員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協調起來,首先要增加個人實現工作績效的可能性,采取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協調時,還要考慮個人實現組織目標之后,組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的是什么報酬,考慮員工需要的差異性,盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。

2.從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。

目標管理強調把組織的整體目標轉化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構成一個互相聯系的整體,當個人目標、群體目標都實現時,組織目標就會實現。在目標管理過程中,要注意目標要具體,盡可能量化,而且在目標的制訂過程中強調參與性,即不是由上級制定好目標后分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內完成,并在整個實現目標的過程中都伴隨著信息的反饋,使員工了解實現目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。

強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫于這種強有力的推動,員工會發揮積極性、主動性、創造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現需要占主導地位的人,成就需要為優勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數,從群體、組織角度來說,僅僅是出于對實現目標的強烈渴望而充分發揮積極性、主動性、創造性的人也是少數,努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用。控制包括個體、群體、組織三個層次的控制,它們可以來源于環境和競爭的壓力,也可以來源于組織、群體、個體的自我要求。

競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下,雖然員工可能發揮積極性、主動性、創造性,但是當存在競爭時其積極性、主動性、創造性會發揮得更充分。

合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同員工的技能、經驗,使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果,進行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、愿意與別人維護和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現前后一致、處理問題時具有較強的判斷力等。

五、健全員工績效評價

員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內容。

首先,績效評價是晉升和培訓工作的依據。績效評價所提供的信息有助于企業判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評,調整主管職位上的各級主管人員,淘汰那些不稱職的員工,選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時,通過定期考評,也可了解受訓者在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足。在此基礎上,上級主管人員便可根據具體情況制定新的培訓計劃,或對原計劃進行修改,或是針對受訓者的不足之處加強培訓,或是改換另一種培訓方法。

其次,考評為組織的各類人員提供了一個機會,使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。有機會揭示出工作中的那些低效率行為,同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。

考評是獎勵的合理依據。要使考評工作切實有效,就應該把它的獎勵制度緊密結合起來,對有成就的員工進行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。

六、實施人性化管理

1.通過多樣化的措施培養人才,留住核心員工

人力資源管理工作的出發點應該盡量從感情方面出發、從工作對員工自身的提升方面出發動腦筋,在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇,使員工分享企業發展的成果。

①工作多樣化給員工全面的鍛煉。通過一定的崗位輪換,一方面員工獲得各方面的鍛煉,另一方面企業也可以發現員工的所長,有潛力的員工可以脫穎而出,而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的,久而久之,容易使大家產生厭倦感,試想這樣的狀態能做好工作嗎。

另外,員工了解到企業運作的各方面,使他更了解這個企業,有潛力的員工甚至還會提出一些意見建議。這樣對其以后職業生涯的發展也比較有利。

②讓員工承擔更多的責任。通過對員工的授權,讓他們承擔更多的責任,允許他們有犯錯誤的機會,從中得到寶貴的經驗,加快員工的成長。

對員工的授權并不意味著管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因為在不清楚員工的真正能力時,管理者必須跟進該員工的工作但又不能過分干涉,另外還必須準備當該員工工作得不好時的應對措施。

這種授權管理的方式對員工的激勵往往非常有效,經過鍛煉,可以很快發現有潛力的員工,使其很快得到成長。如果員工不通過實踐鍛煉,那他永遠也不能挑起重擔,公司永遠只能靠原有的幾個“能人”,對于企業來說不可能在那么長的一段時間內維持一種經營方式,這樣不管對企業還是對社會都不會進步。

③關心員工,感情留人。相對于民營企業而言,國有企業的員工與老板接觸的機會較少,老板對員工也不怎么熟悉。然而在對員工進行激勵時,老板要盡可能多地和員工進行交流,尤其在目前國有企業有困難,物質獎勵不太多的情況下,老板對員工的關心往往是激勵員工工作的一個有效措施。比如在工作繁忙時,老板時不時的鼓勵;在員工生病時,老板的慰問。這些都是與員工建立私人感情的有效途徑。

④營造和諧的同事關系。單位中和諧的同事關系能滿足員工的情感需求,使員工具有愉快心情來投入工作,這樣工作成效肯定好。要形成和諧的同事關系,一方面是多活動,通過增強員工之間的互動,使員工產生歸屬感、認同感;另一方面,在單位中盡量為員工創造溝通的平臺,如中午大家一起就餐就是一個較好的措施。此時,大家都比較放松,討論的話題也比較活躍,從而可以增加員工之間彼此的了解。

⑤保持管理制度的靈活性。相對于民營企業,國有企業的管理制度沒有那么靈活,但也應該提高靈活性,以體現對員工的尊重。如根據員工的要求,實行一定程度的彈性工作制。一些員工由于家庭方面的原因比較看重休假時間的長短,他們可以選擇把加班的時間累計起來,以后需要時集中放假。在員工完成自身工作的前提下,對員工的請假采取比較寬容的態度,這些措施都體現了企業對每個員工的重視,容易讓員工產生好感。

2.人力資源管理工作要注意的問題

①注意與員工建立共同的價值觀。員工是否愿意與企業一起成長,克服可能遇到的困難,關鍵在于員工是否與企業有共同的價值觀。這方面也要求老板必須轉變觀念,重要的是如何同員工一道將“蛋糕”做大,實現“雙贏”,而不是如何“分蛋糕”。老板與員工的理想關系應該是一種共同創業的關系,而不僅僅是一種雇傭與被雇傭的關系。

②注意公平感的問題。公平理論顯示,員工不僅會把自己的所得與自己的付出相比較,還會經常把別人的付出所得與自己的付出所得比較,這就啟發我們,任何管理措施都必須注意公平的問題,尤其是涉及到員工的獎勵問題。公平的獎勵才能樹立榜樣,引導員工奮發向上,否則,不僅起不到激勵的作用,還將影響員工工作的積極性。在大企業里,主要是部門里的員工比較較為頻繁,如果員工覺得不公平,肯定會大大影響其工作情緒,工作成效肯定不會好。

③加強與員工的溝通。有效的溝通對完成企業任務目標十分重要。老板應該定期、不定期與員工進行交流,從中發現員工思想的變化,也可以傳達出企業對員工的希望。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見。這樣,老板才能了解員工的需要,更好地有針對性的對員工進行激勵。

④對表現好的員工及時獎勵,社會學習理論認為那些被強化或被獎勵的行為容易再次發生,人們會不斷向那些被獎勵過的行為或技能的示范者學習。所以根據社會學習理論,我們要必須及時的對表現好的員工給予獎勵,以對其他員工起到導向的作用,使他們能對被獎勵的人學習。但在獎勵時要注意到客觀公正這個問題。

⑤處理好員工離職的問題。由于人的需求的復雜性和多樣性,有時,即使企業做了很多的努力也留不住員工,一些企業往往在這時候為離職的員工制造一些不便,雙方搞得不歡而散。員工可能因為各種原因離職。如果在員工離職時企業能夠給予員工應有的理解,及時為員工辦理離職手續,結算工資,甚至給予另外的經濟補助,這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會成為企業未來的關系資源,在他們到另外的公司后也會將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會因為企業的“有情有義”而對企業產生好感。

參考文獻:

[1]楊文明.中華管理論壇,2004.06.03.

[2]ZJSTU.浙江大學生網,2004.5.24.

[3]林澤炎.國有大中型企業人力資源管理制度體系構建思路.中國人力資源開發,7-8.

[4]王玫.員工績效的評價.企業改革與管理,2002,(5).

國有企業人力資源管理范文第2篇

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；創新

如今的時代是以人才為主導，以科技與信息為支撐，并在全球范圍內實現資源與信息共享的時代。如今的時代是知識經濟時代，是以人為主要競爭力的時代，擁有人才，把握人才，以人才為發展的推動力是實現可持續發展的必由之路。現代人力資源管理順應了時展的大趨勢，運用科學的管理方法，結合人力、物力，組織、協調、培訓、維護人力資源的穩固性。充分發揮和挖掘人的潛能，提高工作效率，最大限度地完成組織目標，是人力資源管理的綜合目的。國有企業為了謀得自身的發展，尋求更廣闊的平臺，在人力資源管理上就需要管理者與時俱進，不斷創新。

一、國有企業人力資源管理模式的研究背景及意義

近年來，我國國有經濟得到了很大發展，在總體實力上有所增強。作為國民經濟支柱的國有企業，不管是在國際市場還是國內市場的競爭中，都發揮著不可替代的作用。隨著經濟體制改革的不斷深化以及市場化進程速度的加快，暴露出了國有企業管理體制中的一些深層次問題，這就促使我們的管理者在緊跟時代的同時，也要謀求自身更好的發展。

1.研究背景

在改革中，我國國有企業打破了傳統的“吃大鍋飯”模式，實行以按勞分配為主的分配原則，在一定程度上激勵了員工工作的積極性，大大促進了國有企業的發展。由于管理者受傳統管理模式影響較大，觀念較為滯后，使得國有企業對員工的激勵機制建設不夠重視，激勵措施不是特別到位、激勵效能不突出等嚴重壓抑了員工工作的積極性。隨著經濟全球化的發展，創新思維模式、新知識的應用已成為人們新的追求。員工的創新能力正逐漸成為企業與企業之間競爭的核心，這是任何一個渴望成功的國有企業必須深刻認識的道理，而創新的關鍵在于高素質人才的合理運用。對國有企業而言，更大的競爭來自財力和人力資源極度雄厚的跨國公司和外資企業。這不僅是國有企業在原先提高企業技術水平的基礎上，還要對我國國有企業的人力資源管理機制進行大刀闊斧的改革。因此，國有企業必須在國家政策的有力指導下，堅持貫徹和落實科學發展觀，特別是堅持“以人為本”的原則，構建符合時代要求的國有企業人力資源管理機制，使之成為推動國有企業發展并與國際市場抗衡的重要實力儲備。

2.研究意義

由于受我國前期計劃經濟體制的限制，我國人力資源管理起步較晚，管理實踐處于在摸索中前進的緩慢發展階段。我國的人力資源管理尚未完全成熟就搭上了經濟全球化、知識全球化、信息技術全球化的快車，這是歷史性的機遇，也是艱巨性的挑戰。隨著改革開放的春風吹來，競爭機制的引入極大刺激和提高了勞動生產率，以競爭為主要機制的現代企業管理制度正在逐步形成，但是這也暴露了國有企業人力資源管理中的問題。對國家經濟有舉足輕重作用的國有企業對國家來說，其運營的好壞對于國家經濟命脈的發展影響是巨大的，人力資源管理發展的好壞對于企業發展也有重要意義，二者環環緊扣，缺一不可。因此，對于人力資源的管理研究不僅是對于國有企業現狀的研究，同時也是對國有企業今后的人力資源發展方向提供一些借鑒性意見。

二、國有企業人力資源管理模式的現狀及趨勢

在計劃經濟時代，體制的缺陷導致人與人之間缺少競爭，缺少動力，廣大勞動者、知識分子、技術骨干的工作積極性被極大地挫傷了。“大鍋飯”“鐵飯碗”使人們缺少了思考的能力，養成了被動、懶惰的習慣。如今，企業人力資源管理者面臨著諸多問題。一方面，由于用工制度不完善，勞動法律法規不健全，現實社會生產生活的執法力度不夠，導致企業“打擦邊球”，使勞動者成為機器的附屬品，使人才成為最廉價的勞動力，極大地挫傷了勞動者的積極性與創造性。另一方面，很多大中型國有企業、高科技企業，既要員工高效率、大強度地完成工作，又要員工以主人翁責任感與使命感去遵從規律，服從管理，從而為企業創造更大的價值。這種人力資源管理模式在一定程度上束縛了員工工作的積極性，是不利于企業長久發展的。事物都是運動的，也是向前發展的。企業人力資源管理的模式，必須隨著經濟發展的變化而變化，這樣才能跟上時代的步伐。“以人為本、全面發展、協調發展、可持續發展”的科學發展理念正逐漸融入到人力資源管理的理論和實踐中，并將越來越受到企業的重視[1]。培養人才，使用人才，人才強企，人才強國是人力資源管理要研究的核心問題。在這樣的時代背景下，人才助力企業，企業靠人才騰飛，企業與人才之間也必定遵循一定的勞動契約與心理契約關系，共同實現人力投資的高收入、高產出，共同實現戰略性的共贏發展模式。

三、國有企業人力資源管理模式的創新及發展

穩固國有企業在國民經濟中的支柱地位，對于我國國民經濟的發展具有重要的意義。國有企業變革人力資源管理制度，可以借鑒和吸收外資企業、跨國企業人力資源管理的先進思想，并將這些思想與國有企業的人力資源管理現狀相結合，轉化為適合企業的、可操作的制度、措施和技術。

1.實行崗位管理

崗位管理是建立現代企業人力資源管理制度的核心，是我們對人力資源管理制度改革的出發點和落腳點。國有企業以往的人力資源管理機制，實際上分為政府管人和企業用人兩個主體。在改革內容上，我們將兩個主體都歸結到一個主體——企業。那么，這種相聯系的身份差別也就就此取消，實行政府引導，企業主導的新型管理模式，這就是實行崗位管理[2]。

2.招收錄用引入競爭機制

傳統的國有企業招工實際上分兩種：一是企業自主招工，二是由國家統一分配。這使得企業在招工上的主動權受到了一定的限制，不能實現企業的用工自主權利，并且運行不透明，有大量不公正的存在[3]。對于這一問題，實行招錄競爭制，將用人權交給企業自身，公開平等、擇優錄用，將員工的自我貢獻與待遇有機結合起來，以充分發揮員工的主觀能動性，培養員工自身工作的積極性，在增強企業效益的同時，也能為其自身才智的發展提供更大的舞臺。

3.完善員工的激勵機制

員工上班就是為了通過自己的勞動獲得相應的報酬，企業員工的激勵機制最重要的部分就是薪酬機制。薪酬激勵系統的設計緊密地關系到員工工作的積極性。那么，如何才能將薪酬的設計與員工的勞動所得為企業爭取最大的效益呢？首先，物質激勵必不可少，利用物質激勵提高員工的工作積極性和創造性。其次，重視精神激勵對物質激勵的輔助作用，加強員工的信息溝通，切實把報酬制度同其他激勵方式結合起來。最后，逐步建立和完善具有長期激勵效應的報酬制度，進一步拉開經營管理者、技術業務骨干與普通職工的收入差距。

4.強化人力資源能力建設

知識經濟時代，是人力資本張揚的時代，所以國有企業當務之急必須強化人力資源建設，不斷提高員工素質。可以充分利用企業培訓，強化員工對企業精神的認同感，充分利用現代教育技術和組織管理理論，促進企業文化對員工思想的滲透性，調動員工的學習積極性，使企業變成一個學習型組織，從培訓中把握員工的向心力。

5.有效引用權威人力資源管理機構進行管理

人員的流動給企業的發展帶來了不小壓力，加大人力資源管理是必然之舉，但由于精力分配造成的人力資源管理經驗不足也讓不少企業力不從心。于是，不少企業開始尋求第三方權威服務提供商，幫助企業進行人力資源管理，即引進權威的人力資源管理團隊進行高效的人力資源隊伍整合，留住人才并發展人才，他山之石可以攻玉，把人力資源變成企業發展的戰略性資產。這也不失為一個國有企業人力資源模式管理上的新的創新。

四、結束語

古今中外，治國也好，治企也好，得人心者得天下，失人心者失天下，這是一個誰也否認不了的真理。如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果做企業，人才就是成功的保證。對于國有企業而言，必須將政府倡導的“以人為本”的科學管理理念融合到人力資源的管理中，使企業的人力資源管理得到全面發展。從而突破傳統的行政人事管理方式，創建新型的激勵和約束機制，完善和建立健全人力資源管理模式，使人才成為企業的核心競爭力量，以適應市場經濟的發展。

參考文獻

[1]張彩勃.國有企業人力資源管理現狀分析[D].北京：華北電力大學，2014

國有企業人力資源管理范文第3篇

【關鍵詞】國有企業；人力資源；現狀

一、大部分國有企業人力資源考核存在誤區

大部分國有企業認識到了現代人力資源管理的重要性，并積極進行人力資源資源考核，通過考核來反映員工工作情況。但是其中大部份國有企業雖然進行了人力資源考核，可是實施的人力資源考核存在各種誤區，制約了國有企業的人力資源管理。如某公司成立于上個世紀五十年代，經過兒十年的努力發展，該企業在我國建立了較高的知名度，目前企業有員工二千人左右，總公司下設多個子公司開展不同的業務，在我國國有企業中，該企業無論是管理還是業績都取得較好的成績。但是隨著我國經營環境的發展變化，該企業面臨著眾多小企業挑戰。為此該企業積極進行了管理改革。

該企業管理改革的一個重要工作就是績效考核，由人事部負責績效考核制定實施，出具新的《中層干部考核辦法》，在每年年底正式考核之前出臺具體的考核方案，使考核能夠可操作化。在進行考核中，由該企業的高層領導和相關職能部門人員組成考核小組，考核方式主要是考核者填寫述職報告、在單位內召開職工大會進行述職、民意測評、征求意見、考核小組匯總寫評價，最后將考核結果匯報公司總經理。內部考核主要是被考核單位經營管理情況，被考核者績效、全勤、道德、下一步工作安排、職業發展規劃。在對中層干部考核完成后，公司高層在年終總結會上進行說明。目前該國有企業進行人力資源考核存在的問題主要是雖然考核方案中詳細規定考核結果會與人事升遷、薪酬等掛鉤，但是在實際中往往不了了之。而對普通員工的考核一般是通過部門領導實施，但是往往都是到了年終發獎金的時候，部門領導才會對員工進行一次籠統排序，這種考核方式雖然覆蓋到全體員工，但是存在很大的問題。該企業實行的人力資源考核管理辦法也體現出我國大多數國有企業人力資源管理上的誤區。

誤區主要體現在：

誤區一：考核定位很模糊。考核定位應該是通過績效考核來解決企業什么問題，達到什么目標，考核定位會直接影響到考核實施，而現代大多數國有企業進行人力資源管理都缺乏一個清晰的目標，往往很模糊的進行考核，浪費大量的人力、物力、財力，而結果卻不盡人意。

根據現代人力資源管理內涵，進行人力資源考核目的是通過對員工和組織進行有效的績效考核，來真實反映員工績效并提升企業管理，考核結果可以成為員工升遷、獎懲的依據。而我國國有企業進行的人力資源管理則主要是將考核作為利益分配的工具，雖然一定程度能夠激勵員工，但是也會給員工帶來心理壓力，扭曲人力資源考核的真正含義’。。

誤區二：績效指標缺乏科學性。在國有企業進行績效考核的時候，參照的績效指標往往缺乏科學性，大部分國有企業選擇經營指標、工作態度、思想道德等作為績效指標，但是往往缺乏科學性和可操作性。

在國外進行人力資源績效考核中，往往是考核員工工作產出，直接評價員工工作結果，同時評價對員工工作結果造成影響的因素，用質量、數量、時效、成本等指標進行評價，讓績效考核形成一套科學規范、可操作的系統。而我國進行的如思想道德、工作態度等績效指標考核，往往缺乏一個科學的標準，也就缺乏可操作性，整體看績效指標比較單一，很多因素沒有囊括進去，在進行評價時受到主觀感受影響較大，缺乏客觀性。

誤區三：考核周期設置有問題。在我國大多數國有企業進行考核時候大多是一年為一個單位進行一次考核，而考核的目的就是分發年終獎金。而國外較好的績效考核是根據情況設置考核周期，比如任務績效指標設置較短的考核周期，這樣能夠在短時間內清晰記錄被考核者的工作情況，而如果等到一年一次，就會模糊很多實際情況。并且靈活設置考核周期，能夠避免有問題等到一年后才發現改正。而進行員工穩定性等考核，國外往往設置半年或者更長時間為考核周期，這樣能夠通過長時間觀察得出較為準確的結論，而不是根據員工一些片面的簡單的行為表現來做出結論”。

二、人力資源管理受傳統人事管理影響大

現在國有企業面臨著激烈的市場競爭，人力資源是國有企業競爭力高低的一個重要決定因素。雖然有部分國有企業通過積極有效的現代人力資源管理取得了一定成效，仍然有大部分企業對人力資源管理的重要性認識還不足，部分國有企業能夠接受現代人力資源管理，設立了人力資源部門，但是相當一部分國有企業人力資源管理受到傳統人事管理影響還較大，還是換湯不換藥，盡管設立了人力資源管理部門，但是在管理體制上仍然沿用舊有的管理體制，在人力資源管理方法或者思路上仍然受到傳統人事管理影響大，缺乏有效的人力資源激勵機制。國有企業只有突破傳統的人事管理限制，建立新的現代人力資源管理機制，才能夠更好發揮人力資源的創造性，提高國有企業綜合競爭力。

國有企業人力資源管理范文第4篇

【關鍵詞】國有企業 人力資源 管理

自中國加入WTO以來，中國大陸的市場經濟秩序正進一步調整，不斷向國際化的邊緣游離，隨著世界經濟一體化的形成，我國有經濟占重大成份國有企業的經營和發展正面臨著前所未有的挑戰，面對一大批三資企業、民營企業及跨國公司的大量涌入，國有企業如何應對，將是經濟界人士共同關心的課題，然而，國有企業改變其固有幾十年的經營理念與管理方式，將企業的戰略重心轉移到人力資源上來應該是經濟發展的重中之重。但是在我國大多數國有企業中，幾乎均沒有建立起一套科學、完善的人力資源管理體系，在人力資源管理上仍存在許多問題。

一、人才保留、制度建設、資本投入和資源管理成為制約企業發展的瓶頸

(一)人才保留機制不完善，企業人才流失嚴重

國有企業人力資本流失嚴重，而且流失的人員絕大多數是人力資本含量高的中高層管理人員和技術骨干。據2003年南陽市經委對市屬系統70戶大中型企業人力資源結構現狀的調查表明：國有企業1990年以后引進的本科學歷以上人員的流失率高達64%，而高科技民營企業的流失率卻僅為5%，這與國有企業形成了極其鮮明的對比。人們形象地把國企比喻成其他類型企業的人才實習工廠，人才流失嚴重。大家都知道，企業間的競爭，歸根到底是人才的競爭，而人才的競爭在很大程度上是人才制度的競爭，也就是人力資源開發和管理水平的競爭，誰擁有了人才，誰就擁有了企業的未來，而失去人才也就將失去一切。近年來，國有企業人才流失嚴重，技術骨干紛紛流向外企、合資等企業，國有企業成了人才培養的搖籃。這些流失的人才，都是企業的高級管理人員、掌握企業核心技術的人員、科研學術帶頭人或掌握企業主要銷售渠道的人員。這些人才的離去，使國有企業付出了很大的代價，更有甚者，一些單位的科研人員或銷售人員集體跳槽，致使原單位無法經營下去，最后只能倒閉，人才的流失和人才的不合理的調動成為制約人才結構的首要因素。

(二)激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性

激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較外企或民營企業仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業骨干人員的收入相差更加明顯。調查發現，在外企中，普通員工的月薪收入在2 000至5 000元，主管月薪收入在3 500至7 000元，而經理月薪收入則在7 000至20 000元，這大大高于市屬國企經營者平均1500元左右的月收入。一些國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。經營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產負責任的機制，薪酬激勵作用喪失。另外，國有企業在工資、獎金的具體發放方面，由于部分企業不重視基礎管理工作，沒有經過崗位分析和崗位評價，致使在薪酬發放上隨意性強，不太公平，嚴重挫傷了職工的生產積極性。

(三)不善于營造企業文化，人力資本投資不夠

由于國企未把企業文化納入人力資源管理，而且也未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，國有企業人力資源管理部門不善于營造企業文化。事實上，人力資源管理的核心在于管人，而企業文化的核心是統一員工的思想觀念與價值取向，二者只有很好地結合起來才能真正發揮作用。

(四)企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節

目前，我國國企人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理人員培訓統一的規劃。企業培訓工作通常與人事部門分離，一般由業務部門負責進行短期培訓。而且，這種培訓多限于崗位培訓，常著眼于眼前利益，存在嚴重的短視行為。

二、適應企業發展，加強人力資源建設的對策

(一)完善國有企業的法人治理結構，建立科學高效的組織架構

通過人事制度改革，建立起與現代企業制度相適應的、科學的人事管理機制和強有力的、渠道暢通的人才保障機制。隨著國有企業國際化進程的加快，企業內部信息溝通和科學決策越來越依賴于企業的組織架構，實現由傳統的、金字塔式的組織結構向扁平的事業部制的轉變是企業高效運轉的保證。

(二)加大人力資本的投資力度，制定和實施人力資源規劃，建立企業人才后備庫

從上至下樹立人力資本投資的作用或重要性大于物質資本投資的意識，并在適當比例上，將物質資本的投資向人力資本的投資轉移。制定完善的人力資源規劃和建立企業人才儲備庫，以克服國企人員富余和人員短缺并存的困境。完善的人力資源規劃應包括宏觀、微觀和長期、短期人力資源的招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃。對企業而言，建立人才庫相當于積聚不斷向外釋放的勢能。人才庫的來源既可以從外部招聘，也可以通過內部提升。事實上只要有合理的培訓計劃、激勵機制，能更好地為企業帶來利潤的還是企業內部的人力資源，關鍵是管理者應該學會在工作中培養人才，在培養中使用人才。在培訓教育的過程中，不僅要加強普通員工的教育培訓，而且還要注重企業家隊伍的建設。企業家是創新的主體，無論企業的制度創新，還是人力資源發展戰略都有賴于企業家的創造性工作。

(三)引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念，營造特色企業文化

人本管理的核心理念就是把人力資源看作企業最重要的資源，管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分發揮所長，做出更大的績效。在人力資源管理的實際工作中，應做到使用與開發并舉，在對員工進行業績考核的同時，還要關注對員工發展目標的考核。與此同時要全面加強企業文化建設，培育企業精神。人力資源管理在于管人，企業文化是人的思想，二者結合才能很好地發揮作用。因此，營造一個良好的企業文化環境有利于人力資源的有效管理。從另一個角度來看，人力資源管理也是企業文化的具體體現和貫徹落實。

(四)建立和完善國有企業的激勵制度

國有企業人力資源管理范文第5篇

1、真正樹立“以人為本”的觀念。“人是管理工作的核心和動力，是企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。”，國企要生存要發展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想。把人力資源看作企業最重要的資源。創造一個好的環境，讓每個員工充分發揮所長，創出更大的績效。企業有了這種方針，才能談得上運用科學的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發。隨著社會的進步和人們受教育程度的不斷提高，人和企業之間的關系變得越來越緊密，并且不斷地向更為合理的方向演變。企業的員工不再是為了生存而工作，員工既是“知識資本”的擁有者，又是“知識資本”的投資者，而企業則只是“物資資本”的投資者，二者體現更多的是共同合作的關系。

在當前大多數企業面臨困境的情況下，管理活動的成功標志不僅要看企業目標是否實現，還要看員工的個人目標是否實現，企業員工能否同管理者同心同德共渡難關是我們面臨的主要問題。企業應該營造以人為本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不斷培育和完善，使之成為企業的長期發展戰略方針；作為樹立企業形象的一部分，加大對外宣傳，達到一種品牌效應，從而可以吸引更多，更好的人才為企業服務。同時，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源的開發管理工作，必須緊緊抓住培養人才、吸引人才、用好人才三個環節。建立科學嚴謹的員工培訓體系、激勵體系以及靈活機動的人與事相適應的管理策略，使員工能充分分享企業成長所帶來的好處，給員工發揮潛能、施展才華提供舞臺，使員工能感到成功的幸福，能體會到人格受到尊重，能自覺養成開拓創新、敬業愛崗的良好風氣。

2、建立完善的薪酬管理機制。引入市場價位機制，調整分配關系。新的分配制度參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業主體生產崗位傾斜，拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業技術人員崗位工資標準按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業技術崗位收入差距，解決管理和專業技術人員分配中的“大鍋飯”。操作服務人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據技能水平不同適當拉開同一崗位職工間收入差距，充分調動操作服務崗位人員學技術、學業務的積極性。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會；在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，獲得更高的報酬。加大績效考核力度，將員工的工資分配直接和個人工作業績掛鉤，除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍，加大考核發放工資的比重(占個人收入的70％)。這樣就將單位的實際經營狀況傳遞給員工，并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現為價值導向，將月度考核結果和員工收入掛鉤。

3、完善多重激勵機制。與人事管理不同的是：人力資源管理充分考慮人性發展的要求，用激勵的手段盡最大的可能去調動和發揮人的積極性、主動性與創造性。人的行動是受其思想支配的，行為是受其動機制約的。而人的需要是多方面、多層次的，但基本是物質和精神兩個大的方面。堅持激勵原則，需要物質激勵和精神激勵相結合。國企想要留住人才、吸引人才就必須做到：1薪酬激勵。通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪制度等措施，加快拔尖專業技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩定骨干的作用。2事業激勵。創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。3學習激勵。有計劃、有針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。國有企業要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現培訓效益的提高。另外，企業對員工的尊重與理解、良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任，從而激發員工為企業做出更多的貢獻。