面試個人發言材料
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇面試個人發言材料范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
面試個人發言材料范文第1篇
(一)結構化面試
所謂結構化的面試，有時又稱標準化面試，這種面試對同類應聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標準評分。問題的結構就是招聘崗位所需要的人員素質結構。
(二)半結構化面試
半結構化面試是指面試構成要素中有的內容作統一的要求，有的內容則不作統一的規定，也就是在預先設計好的試題(結構化面試)的基礎上，面試中主考官向應試者又提出一些隨機性的試題;
半結構化面試是介于非結構化面試和結構化面試之間的一種形式。它結合兩者的優點，有效避免了單一方法上的不足。總的說來，面試的方法有很多優勢，面試過程中的主動權主要控制在評價者手中，具有雙向溝通性，可以獲得比材料法中更為豐富、完整和深入的信息，并且面試可以做到內容的結構性和靈活性的結合。所以，半結構化面試越來越得到廣泛使用
結構化面試可以減少盲目性和隨意性，其特點是客觀，有效性高，但對面試設計、組織以及主試的培訓程度要求都比較高。半結構化面試和非結的特點是簡單、容易組織，但主考官的隨意性較大，效度較低，有的甚至低于0.20。
(三)無領導小組討論面試
無領導小組討論是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負責人，目的就在于考察應試者的表現，尤其是看誰會從中脫穎而出，但并不是一定要成為領導者，因為那需要真正的能力與信心還有十足的把握。
無領導小組討論是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數目的考生組成一組(57人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質是否達到擬任崗位的要求，以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。
無領導小組討論的討論題一般都是智能性的題目，從形式上來分，可以分為以下五種：
1、開放式：例如，您認為什么樣的領導才是個好領導?
2、兩難式：例如，您認為能力和合作精神哪個更重要?
3、排序選擇：例如，若母親、妻子、兒子三人同時落水，該先救誰?
4、資源爭奪：例如，公司只有500萬獎金，不同部門應如何分配?
5、實際操作：針對存在的問題設計一個實際操作方案
交通銀行面試形式
交行面試大體可分兩種類型：一是直接發問型(類似半結構化面試);二是案例討論型(類似無領導小組討論面試)。交行各分行面試形式不一，一般會有兩次面試，兩次面試形式一般為無領導小組討論和半結構化面試。
(一)直接發問型：
1、按相關工作人員的指示簽到并抽簽，決定分組及小組內每個人發言的順序及被提問的順序。
2、在備考室等侯，待工作人員通知面試。一組大概有十個人左右。考官大概也有七八個
3、一組人進去后，開始第一輪面試：按抽簽順序每個人做一個簡單的自我介紹。
4、第二輪面試：自我介紹完后，由主考官按抽簽順序提問，一般會問一些比較開放性和原則性的問題。 接著其他考官會不時有人再問一些問題，有的也是原則性的，有的是稍微涉及的具體一點的法律制度的問題，但也都是最基本的問題，一般都不是太難。每人問大概兩個問題，基本沒有多問的。
(二)案例討論型：
1、按相關工作人員的指示簽到并抽簽，決定分組，同時決定自己的座次號。
2、工作人員會分發所在小組要討論的題目，同時提供了幾種觀點讓你做選擇。然后給你20分鐘左右的時間在分發的表上寫明自己支持的觀點，并且簡要寫明理由。在群面闡述自己觀點的時候，可以拿著這張紙上的提綱來詳細闡述。
3、工作人員接到通知后領本組的人進去群面。大家按照所抽簽的號碼按指示就座。
4、第一輪仍然是自我介紹，每人2分鐘，最好用中文。
5、第二輪是討論，每人闡述自己的觀點，每人2分鐘。
面試個人發言材料范文第2篇
一、以“合作探究”提高學生的自信力
合作探究式的課堂教學注重學生的主體地位和主動參與，教師只是引導學生自主研究問題，充分發揮學生的創造潛能，從而達到提高學生自信力的目的。教學中，我們可采用小組討論的形式進行合作研討，在小組合作探究過程中大家互相交流，相互啟發，學生在一次次的討論中，遷移、發現并提出更為復雜的問題，獲取一次次心理上的愉悅，為學生自主學習奠定自信的基礎，激發積極思考、自主創新的意識。如我在開展“啄木鳥”活動中，針對中職校學生作業、作文、黑板報等存在錯別字的現象，以4人為一小組，尋找本小組成員的作業本、作文本以及教室的各園地、黑板報等存在的錯別字。4人小組設主持人一名，每人各負責3個作業本，一人謄寫，最后將成果集中在一張大紙上，小組將成果匯總張貼進行交流，總結出常用常錯字的類型。這樣的活動短時、高效、主動，收到很好的效果。
在課堂上，特別是語文綜合實踐活動中，更應注重學生合作探究、動手能力的培養。例如在教學《專業助我點燃信念的燈》這一語文綜合實踐活動時，針對汽車運用與維修專業班級學生特點，上課前將學生分成四個組，讓學生從圖書館、網上、書上、4S店等途徑展開大量調查，搜集了多方面資料。學生通過收集汽車品牌、汽車行業新動向等資料，加深對本專業的了解以及行業的認識，然后各組再推薦一名代表參與班級交流，其他同學做補充。經過這樣的綜合實踐活動，學生在收集、整理、篩選材料的過程中，全部參與動手操作、合作探究，從而激發學生學習語文和專業知識的興趣和積極性，大大提高課堂效率，還幫助學生樹立專業認同感和自信心。
教育家陶行知先生說過：處處是創造之地，天天是創造之時，人人是創造之人。在小組合作探究和成果展示這兩個環節中，教師對學生充滿好奇心的問題要特別重視和呵護，教師要多用一些鼓勵性的話語，如“你回答得真不錯，很有見地，繼續努力”“這位同學的想法挺新穎，咱們不妨一起討論一下”等等。這樣的鼓勵，讓學生課堂上敢問、敢說，問別人不敢問的問題，說別人未曾說過的想法。只要我們科學引導，激發興趣，適時鼓勵，學生的自信心必將得到極大提高，也有利于今后就業適應性。
二、以“交流討論”提高學生口語交際能力
口語交際能力對于即將走上職場的中職生來說尤為重要，一個能說會道的求職者，往往深受用人單位的歡迎。大部分中職生都是中考失敗后走進職校的大門，有的甚至初中沒畢業，性格內向，平時沉默寡言，加上知識面較欠缺，因此在課堂回答問題時由于缺乏自信，怕說不好，經常會出現“羞于啟齒”、“答非所問”等現象。他們畢業后就將面臨就業競爭，口語交際能力成為必備的素養。因此中職語文教學應當加強口語交際訓練，把口頭交際能力培養作為學生就業和個人發展的重要內容。
口語交際能力的培養首先要幫助學生增強自信心，建立一種積極向上、勤學好問、樂于交流的人生態度，克服上課不愛思考、精神不振、答非所問的現象。學生只有擁有了自信，才能主動參與課堂教學。其次，營造學生參與交流討論的環境，提升學生展現自我的欲望。先從課文朗讀入手，讓學生的口動起來，然后通過自我介紹、課前五分鐘即興演講、精彩片段作文分享等活動讓學生能比較完整地講述和朗讀，做到聲音響亮、吐字清楚。教師要對學生的點滴進步給予充分肯定，多鼓勵表揚，不斷增強學生參與課堂交流討論的勇氣和信心，無論課內課外都敢于發表自己的見解，這樣課堂發言、交流討論的氛圍則逐步形成。
為了更好激發學生課堂發言的積極性，讓學生在每一次討論交流中得到鍛煉。我在教完《我的空中樓閣》這篇課文后，我把“我的家鄉”和“家鄉美”設計為“演講與口才”進行教學。首先，讓學生收集家鄉的有關情況，討論交流各自的家鄉事，對家鄉有了更深的了解，從而更加熱愛家鄉。經過這樣多次的教學和訓練，學生暢所欲言，越說越來勁，連平時挺內向的學生也敢開口了，從說清楚完整的句子到準確、連貫、得體地講明白一件事。實踐證明，這樣的教學方法效果很好，每個學生都能參與，每個學生都敢動口，真正提高他們口頭表達能力，為日后適應社會需求打下一定的口語基礎。在當前就業難、用人要求高的社會環境下，求職過程中面試已成了最重要的一種考核方式，為了讓學生了解一些關于面試的具體步驟，我還組織了“模擬面試實戰演習”，事先出示幾個面試問題讓學生討論交流后，上臺模擬面試，使學生人人參與課堂活動，讓學生對面試有一個初步了解，并在今后的口語交際學習和實踐過程中逐步去理解、去充實，而不至于到就業應聘時仍然一臉茫然。
三、以“啟發引導”提高學生思維能力
美國教育心理學家和教育家布魯納曾經指出：“教一門學科，不是建立一個小型的圖書館，而是要學生獨立思考，積極參與獲得知識的過程中去。”運用啟發式教學，就是為了能更好地發揮教師的主導作用和學生的主體作用，促進學生獨立思考，提高課堂教學效率。采用啟發式教學，首先要讓學生成為課堂學習的主人，創設情境鼓勵學生深入思考、大膽質疑，在質疑中培養學生的思辨能力，使學生養成獨立思考的能力，為學生走向社會、從事某一職業打下堅實的思想基礎。在學習臺灣作家林清玄的《好雪片片》一課時，我先讓學生欣賞一段生活片段：一位衣著襤褸的撿拾垃圾的老人撿到內有巨款的錢包，毫不遲疑的歸還給了原主。然后我又給學生創設了一個問題情境：“同學們，當我們在繁華的都市中行走時，總能看到一些因生活窘迫而衣著簡樸、外表污穢、境況凄涼的善良的流浪者，那么看到他們你有什么想法？你們又會做些什么呢？今天我們就一起來體會作家林清玄對他們的感情。”學生在創設的情境中帶著思考進入課文的學習，從而對流浪老人的“明凈善意”有了更深刻的理解，同時也被老人那種明凈的善意所感動。
面試個人發言材料范文第3篇
【關鍵詞】應用文寫作；教學內容；教學方法；教學模式 ；創新
應用文寫作課是高職高專院校各專業開設的一門必修素質教育基礎課程。高職教育以培養應用型高素質專門人才為己任，通過課程教學提高學生綜合能力責無旁貸。但由于應用文寫作課程內容的復雜性、教學方法等諸方面的問題，使得該課程的開設效果不夠理想。那么，應用文寫作教學應從哪些方面入手才能讓學生學有所獲、學以致用，從而提高高職院校學生綜合素質，體現高職院校的特色呢？筆者認為，應從以下幾方面著手：
一、合理安排教學內容，激發學生的學習興趣
（一）注重應用需求，產生學習動力
孔子說過：“知之者莫如好之者，好之者莫如樂之者。”注重應用需求，才能使學生樂于學習。因此，教師應引導學生深入分析課程內容，擇選出日常工作、學習中最常用、與個人發展息息相關的應用文文種，使學生產生學習的動力。例如，學生們都非常清楚求職信和個人簡歷的重要性，也希望通過學習正確得體的寫作方式，成功地推薦自己，進而贏得面試的機會；再如畢業實習報告，他們知道這是畢業前的最后一份作業，是學校對學習的最后一次檢驗，也是個人一年實習的重要總結，因而希望學習畢業實習報告的寫作。
（二）與專業相結合，調動學習積極性
只有與學生所學專業結合，才能真正體現 “文化課為專業課服務” 的教學理念。因此在教學過程中，不但要講通用應用文，還要按專業劃分文種，重點突破，應根據各系、各專業的要求制定教學計劃，這樣才能滿足不同專業學生的求知需求。當然，與專業結合的前提是應用文寫作教師應對自己所教學生的專業有所了解，并能經常與各門專業課教師溝通，掌握一些專業課發展的新動態，以便自己在備課時，能與專業結合，提高學生的綜合素質。這也促成教師成為自覺的終生學習者，從而適應高職教育發展的要求。
（三）廣泛收集信息，用新穎的案例營造學習氛圍
當前許多教材的例文大都缺乏時代性、典型性，這樣很容易造成寫作理論和實踐的脫節。作為應用文寫作教師，不但要致力于應用文寫作理論研究，還要善于捕捉時事新聞，社會熱點，善于總結自己實際工作中的經驗和教訓，將這些鮮活的材料添加到教學中，師生相互探討，組織學生參照教材將其自編案例進行寫作。這一過程，使學生感受到應用文寫作的時代氣息，也促使學生自覺運用應用文寫作理論知識來解決實際寫作問題，學生在饒有興趣的活動中不知不覺掌握了理論知識。同時也使學生學會與他人協作、協商、交流，嘗試作出決策，從而改變學生的學習態度和情感認識。
二、更新教學方法，突出實訓，提高學生實踐創新能力
（一）利用多媒體教學，提高教學效果
把多媒體與網絡技術應用于教學之中，是應用文寫作教學的一種發展趨勢。高職學生的整體素質令人堪憂，而應用文寫作又具有規范化和模式化的特點，采用多媒體與網絡技術進行教學，可以使教學內容由抽象走向直觀，教學時空由封閉走向開放，使教學形式由單一走向多樣，它不斷激發學生的學習興趣，充分調動學生的學習主動性和積極性，提高了應用文寫作的教學效果。例如，我們在平時要求學生把所做的作業，用E―mail發到我們的郵箱里，或上傳到老師的QQ上，然后在網上進行批改，學生可以與教師“聊天”――參與批改，提出疑問。這種方式賦予了每個個體在學習時間、內容、方式等各方面的自與參與權，增強了教學的個性色彩，促使了傳統教學中心的轉移，即教學由原來的生產大批量標準件的“共性化”產品向著生產量體定做“產品”的“個性化”方向發展。
（二）引入行動導向教學法，強化實踐技能
行動導向教學， 是 20 世紀 80 年代以來， 世界職業教育教學論中出現的一種新的思潮。由于行為導向教學對于培養人的全面素質和綜合能力方面起著十分重要和有效的作用， 所以日益被世界各國職業教育界與勞動界的專家所推崇。行為導向教學法在應用文寫作教學中，也被廣泛運用。首先設定任務項目。把整學期的教學內容用項目任務的形式聯系起來。每一項目以任務完成為驅動力， 引導學生進行有由寫作， 應用文寫作的背景、細節不斷充實和豐富， 寫作的目的更加清晰和集中，學生領會到應用文寫作的應用性。完成任務后進行歸納總結，再進行課內實訓和拓展實訓。在行為導向論指導下的教學實踐中，學生產生了強烈的學習愿望， 積極的參與教學過程。因此，學生非正常缺勤的現象基本沒有了， 課堂上學生思維活躍， 積極思考，改變了應用文寫作課教師一言堂的沉悶模式。通過多次的訓練，學生對應用文格式的理解、內容的把握和語言的運用等方面都有了明顯的提高。
（三）搞開放式教學，建構新型教學模式
面試個人發言材料范文第4篇
作為人事部門的工作人員，在面試應聘者的時候，要準備一套實用性較強的結構化面試系統。使用一套相同標準，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。
東方誠信培訓公司的梁冰總經理在職業經理人活動營中，為人事經理及人事部門的工作人員支了一招。
面試的過程是由開始、結束、以及中間的能力評估三個部分組成，從而形成一套完整的招聘方式。
面試的開始部分不容忽視，要選擇適當的地點，有一個好的開場白，緩和一下面試的氣氛。負責面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應聘者表示感謝，要表現得熱忱、友善，避免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉入正題。
在企業中，對于招聘普通的員工(除高層管理者外)，一般都需考察應聘者的溝通與說服力;人際關系及團隊合作的技巧;動機與價值觀;專業技術知識與技能。這便是面試的中間環節，也是最重要的一個環節。口頭溝通能力，就是評價應聘者的語言溝通能力，通過與應聘者的交談，便可做出大概的評估，可分為出色、可接受、不可接受三種評價的標準。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服力。作為一個項目的負責人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能。“告訴我你所負責的最復雜或最具有挑戰性的項目，并對項目進行簡單的描述。你在項目中所擔任什么職位?”“請講述一個你解決過的最復雜的問題。”這類實用的問題，有利于對項目負責人進行考察。“請簡述你在學校及畢業后的主要業績。”“描述你所發展的最有創造力的思想”等問題，則可以對應聘者的動機及創新能力有所了解。
在面試結束后，要問應聘者是否還有別的問題，并告訴他(她)馬上可以得到面試結果，最后不要忘記對應聘者表示再次感謝。
有效招聘面試技巧(1)
現代企業徵聘與甄選員工方法探討
有一位管理學家曾經這樣說：“要了解一所企業，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業。這個道理不難明白，企業是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構及系統之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規則、所制成的產品和所提供的服務。研究企業行為的管理及心理學家發現，原來有不少企業的發展過程，是與生物的發展過程有相同的之處，它們會經歷四個階段：初生、發展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發展的機會，而再一次進入發展階段，企業因而能歷久不衰。
著名的例子有美國的蘭克施樂公司(Rank Xerox)，它在五十年明影印機之后，公司有突破性發展，業務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業界。在發展了一段時間之后公司的產品發展開始穩定了下來，市場也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業務表現開始漸走下坡，原來的超凡品質形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結了當時的形勢，認為企業內的人的價值取向，并非放在服務客戶，及為客戶提供優良品質的產品和服務之上，企業中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個企業因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業重生，施樂做了重整機構服務文化的艱巨工作，經過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產出一些為市場接受的產品，堪與日本影印機生產商匹敵，脫離了企業衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業發展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經過初生、成熟、穩定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協調，人的健康便會出現問題。
在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業之內，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業中的血液，負責營運及操作企業內的各個部門，讓“化學作用”產生為企業出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。
一間人才不足的企業，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響，壽命可能會縮短。
一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才能促進身體健康。如同企業而言，滋補相等于培訓及發展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。
如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業，他不但無法貢獻自己，還會影響企業原來的人，間接及直接地打擊企業的表現，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業中管理者的一個重要課題。
香港人事管理學會(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在調查香港名大小企業的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。
不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業心理學的調查研究發現，上述結論與事實不符。一些沒有經過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預測效度)不同方法的預測效度(附錄載有較詳盡的解釋)
傳統招聘面談 0.14
性向測量 0.22-0.33
評量中心 0.25-0.43
工作模擬測驗 0.24-0.54
預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現自己的機會。
為了進一步了解傳統招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學家進行了深入的研究，發現了一些面談陷阱，并且針對性地發展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了;企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業的人才，從而引進新的養分，補充企業的不足，來促進企業的發展及更新。
有效招聘面試技巧(2)
徵聘前的準備工作----職務分析及訂定職務要求
在管理者心中，招聘員工加入企業，是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。
因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來的工作表現水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。
事實上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業內有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產生不同的工作范圍，表現水平，及產出標準。這三個來自工作的項目，可統稱之為具體的工作要求(Job Requirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態度及工作表現。協助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法(Job Performance);二、實地觀察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關鍵事件法(Critical Incidents);五、問卷調查法(Structured Questionnaires)。
五種工作分析方法各有其優缺點，在不同的應用上各擅勝長。
有效招聘面試技巧(3)
講題：面試前的工作——準備及擬定問題
完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。
相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來系統化地預測他在未來工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。
現在，我們已經懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當時的情況，繼而根據這些曾經出現的行為，來推測應徵者日后在工作上的表現。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。
當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。
草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現，還是常態工作表現。
二、選擇評量方法。
三、草擬發問范圍及刺探問題。
四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經驗，需草擬另一些問題來評量他們。
五、將問題分類，在面談的時逐題發問。
管理者只要根據上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別準備材料，因此盡管應徵者參考了這些資料，也不容易在事前準備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經驗，加上臨場反應，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關其過去行為的問題。
在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協助管理者掌握草擬問題的技巧。
第一步：預測最佳表現還是常態表現
應徵者在過去及日后的工作表現，可以被區分成“最佳表現”及“常態表現”兩類;管理者在評量不同的表現范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現及常態表現，清楚及準確地分開來。最佳表現是指應徵者的表現極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現例子：
一、最快打字速度：每分鐘七十二個字
二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最長連續工作時間：四十八小時
五、TOEFL最高得分：五百六十分
六、最快書寫速度：一小時三千二百字
七、最高產品質量：一萬件中有一件次貨
常態表現是指應徵者在一般情況下的表現水平，即是在正常狀態下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態工作表現例子：
一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑
二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下
三、每天上班的習慣：十分鐘前抵達、吃早餐、看報紙
四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話
五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語
六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正
七、日常打字速度：每分鐘三十字
在管理者眼中，應徵者的最佳表現與常態表現都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現都有是可人的微笑。(在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎?)但在平日的一般情況下，表現卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現多與技術性及知識性的工作要求有關，而常態表現較傾向與人相處、工作習慣、工作態度及性格等有關。為了清楚的分辨兩種表現的范圍，下表綜合了一些例子。
在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現，因為應徵者本人也未必知道自己的表現極限水平，無從準確地回答管理者。盡管知道，也可能會夸大其詞。此外，技術性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態表現范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態度等工作表現維度。
總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現維度，將與最佳表現有關的技術性及時性知識性范圍，和常態表現的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。
最佳表現 常態表現
一、技術性工作要求：
輸入電腦
操作計算機
點算貨品
核對文字
裝配零件
一、與人相處工作要求：
與人接觸溝通
交換意見、立場
共同解決問題、作決定
參與會議、討論
二、知識性工作要求：
算術運算
字詞辯認
二、工作習慣：
工作計劃方法
工作組織及控制
匯報、尋求協助
-
三、工作態度：
禮貌、形象
主動性、積極性
按照期限工作
廉潔
有效招聘面試技巧(4)
第二步：選擇評量方法
管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們包括：
一、先分辨最佳表現與常態表現。
二、決定兩類表現的相對重要性。
在評量常態表現方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現。為了彌補這個缺口，工業心理學家發展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現的方法是：
一、性向及能力測驗(Aptitudes & Ability Tests)：
語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……
二、工作模擬練習(Job Simulation Exercises)：
分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……
以上兩種輔助評量方法，可以協助管理者較為客觀地評量應徵者的最佳表現，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預留時間，進行測驗或練習;準備進行測驗或練習的地方及工具;培訓人檢查及評分;及在事前發展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。
如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應徵者下列的技術性工作能力：
一、廣東話及英語的基本發音。
二、打字速度。
三、聆聽不同口音的準確性。
四、核對文字的速度。
管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態表現。
有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態度，篩選出符合要求的人，才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用;倘若沒有人可通過第二關，公司便提供職前培訓，來協助應徵者取得足夠的技術性及知識性的表現水平。當然，奉行這個程序的公司，它們會認為應徵者的常態表現范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。
總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現及常態表現分開，然后根據本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。
第三步：草擬發問范圍及刺探問題
在面談中合適的提問，可以協助管理者深入了解應徵者的常態表現。常態表現維度中，一般包含數項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據這些行為描述式的工作表現，發出相關的發問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應徵者在重點要求內，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。
舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關系。在這個工作表現給度內，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。
基于上述的關鍵事件，我們可以得到一個發問范圍：
“請你告訴我，在過去六個月內，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的困難?”
有了發問范圍之后，管理者便可以想出一些相關的刺探問題，來要求應徵者描述他的相關行為。這些現時探問題包括：
一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻?
二、那么，你說了些什么?
三、你做了些什么來克服困阻?
刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質，可讓管理者作為參考。
- 開放式
封閉式
尋求事實
尋求感覺
甲類問題--開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么?”
乙類問題--封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐?”
丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康?”
丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認為今天的早餐好吃嗎?”
刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發問，容許應徵者發揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。
有效招聘面試技巧(5)
第四步為沒有工作經驗的應徵者準備問題
在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經驗，甚至剛畢業的應徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進之士，他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個所以然。例如不少公司，聘用中五畢業生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發問，才能有效地評量他們呢?
首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現維度，及其中相關的關鍵事件，然后加上一個步驟，將關鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關系”一項中，那關鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關系。據此，發問范圍可改變成：
“我們每人都曾經與人產生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情。”
相關的刺探問題可以包括：
一、你在說明的過程中，遇上什么困難?
二、你做了些什么，來促進雙方了解?
三、你現時與他的關系怎樣?
這樣一變化，那些沒有相關工作經驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。
第五步：將問題分類，組成一個模式
草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統，編排好問題的次序。由于不同的表現維度中，包含變化萬千的關鍵事件，因此而發展出來的發問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發問，應徵者或會被弄至暈頭轉向，不同有承先啟后的秩序感。
為了好發組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
一、近期的直接工作經驗
二、與工作有關工作經驗
三、教育經驗
四、與工作有關的人際關系經驗
管理者將問題清楚地分類后，還要組織發問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發問范圍的數量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事(負面)，如何和一名最難相處的同事周旋(也是負面)，及最近一次給上司褒獎的原因(正面)，便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的類型影響。以下是一個例子：
管理者詢問甲君下列問題：
一、最近曾如何處理一名刁難客戶?
二、如何排解最近一次同事間的糾紛?
三、上次工作危機發生的前因后果?
管理者詢問乙君下列問題：
一、昨日發生了什么?
二、上周三如何會見第一名客戶?
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應徵者一視同仁，詢問相同數量的正面及負面的發問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。
有些管理者心中可能有一個疑問：應徵者在回答時會虛構事件嗎?管理者在使用上述的面談方法時，可避免發問一些內容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經歷而非想象他會怎樣做。這樣，應徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內碰到最難應付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節前一天在公司內發生的事，上次工業意外發生后采取的措施……。除非應徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預先虛構故事，，令管理者相信。而且，若一個人沒有真實的經歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經……”來回答問題。
總而言之，管理者在發問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游!
有效招聘面試技巧(6)
面談前準備
在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態也一點都有不放松。
此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發展。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸，無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。
以上的現象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經驗的應徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應首先要令自己放松，否則他會影響應徵者的反應，經驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無形中被人操控了。
下列方法可協助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：
面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。
將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現翻看“面談評量表”(詳見第十章)，重溫要在面談中了解的各個工作表現、維度。
若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。
準備名片，應徵者可能會索取。
開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然后請人通知應徵者準備。
一般而言，應徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失準。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與“處變表現”無關。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發揮出來。
令應徵者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協助應徵者放松自己：
一、通知應徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
1.向誰人報到
2.帶什么證明文件、附加資料
3.公司聯絡電話
4.重申他應徵的崗位名稱
二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。
三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。
五、徵求應徵者的同意，給予飲品。
六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。
七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。
一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現都會因而保持水準
有效招聘面試技巧(7)
講題：招聘面談的利與弊
現代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應徵者。香港人事管理學會(HKIPM)在一個調查中發現香港的商業機構，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調查結果綜合列于下表：
挑選方法
使用百分比(%)
1 .面談
93
2 .測驗
46
3 .查詢咨詢人及應徵者從前資歷
45
4 .身體檢查
32
5 .其他
1
傳統的招聘面談，確是有一些行政上的優點。
一、它節省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應徵者的履歷表后，便立即進行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面：
一、它的可靠性不高;
二、它的預測效度不高;
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問題的原因，大多數來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經驗，或受過培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。
心理學家曾進行了數百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發現，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著;應徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應。在這個“互動”的過程中，那些應徵高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應
在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應徵者不擅于與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰性的態度。
上述現象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應
心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(Primacy Effecf)影響，對面談內容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應(Recency Effect)開始生效，他對最后聽到或發生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸于平淡的應微者，可能會被管理者評為表現平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調查研究發現，不少管理者心中，都有一個理想的應徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，，應徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們遇見一名高大的應徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應徵者身上發掘威猛的證據，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。
這種現象亦可稱為“光環效應”(Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現或能力有關的細節上，而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力
有效招聘面試技巧(8)
陷阱四：脫線風箏現象
有些管理者喜歡在面談時，與應征者談一些與工作無關的內容，如業余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應征者將來的工作與這些內容有關，與此否則管理者是在浪費時間。
尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發展下去。會談結束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應
各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現分歧，要取得客觀準則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征(如美貌、面型)與工作表現其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現象
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應征者的房產科內容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練的應征者，他們心中早已準備了標準答案，來答復各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應征者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現。到那時，他只好憑印象來作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學研究指出，管理者與應征者，在態度上及種族上的類同，與招聘面談的結果有關系。若管理者認為，應征者與他有相同的特人處事態度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經驗的應征者，便會利用這個情況來自抬身價。當他發現與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。
陷阱八：以性別印象來作決定
管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數為男性，他可能會因而產生一個印象，認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。
心理學的研究發現，管理者與應征者有相同性別，對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應征者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應征者，他們(或她們)自然難有表現機會。
陷阱九：隨意評分難分高下
由于并非經常進行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發問，沒有什么計劃及組織性。調查發現，他們對應征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談，他對應征者的評分便會散一點，因而較能區分適合與不適合的應征者。他們給的分數，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應征者篩選，管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來潮創新話題
管理者在接見一連串應征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創新什么問題，來評量應征者。
管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預測效度，便可以大大地提高，從而協助企業選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。
有效招聘面試技巧(9)
講題：審定面試結果 - 評分及雇用決定
工業心理學的調查研究顯示，若管理者要在進行面談時，同時作出招聘決定，他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內，決定是否招聘該名應征者。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內，不少應征者還沒有好好地 熱身 ，有還在努力地適應管理者的發問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風險。此外，調查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現場行為反應。這樣一為，管理者便是評量應征者的背景資料，如學歷、年齡、工作年資等因素，而不是應征者在面談時所述的工作行為及工作表現。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢?
為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應在進行面談時，同時評量應征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，管理者必須努力地發問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應征者的問題，及有禮貌地結束面談，余下的工作，要待面談結束后才進行。
行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細地記錄應征反應
三、填妥評量表
四、檢查評分與記錄
五、作招聘決定
第一顯：審定各維度之重要性
管理者在評量應征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來說明。
工作崗位：接待員
工作表現維度：
一、按照公司規定辦事。
二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉達。
三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。
若管理者認為，上述五項工作表現維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優先次序，可以使用沒有加權的應征者評量表，每一項目的分數，會得到均等重視。
若管理者認為，有些工作表現維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優先次序。管理者可將工作表現維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分數會較多。換句話說，管理者更重視應征者在 必須類 工作表現維度中的行為。
管理者可運用表一，來評量沒有加權(Unweightesd)的工作表現維度。至于表二，則可用來評量經過加權(Weighted)工作表現維度。在表二中， 可有類 的分數被人為地調低，那么究竟要調低多少才合適呢?這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔任接待員，與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調整評量應征者的分數比重。
在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，而且在事前填上工作表現維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開始進行招聘。
表一：應征者評量表(沒有加權)
工作崗位：
應征者：
管理者：(面談員)
面談日期：
-
>較差表現
-
>中級表現
-
>頂級表現
>工作表現維度
表二：應征者評量表(加權)
工作崗位：
應征者：
管理者：(面談員)
面談日期：
-
>較差表現
-
>中級表現
-
>頂級表現
>工作表現維度
有效招聘面試技巧(10)
第二步：記錄應征者的回答
管理者在準備了評量應征者的表格之后，他便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當的行為描述式問題，來查詢應征者在各個工作表現維度內的經歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來工作上的可能表現。
由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發問之外，他還要細心的聆聽和觀察應征者的言行，并且詳細地記錄下來，作為面談后的評分依據。
徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工。”
二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現時沒有存貨，我可為你預留下一批貨，你可否留下聯絡電話，到時我立即通知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產品。”
三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
逐字記錄應征者回答內容的目的，是用來將不同的應征者的表現予以區分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應征者同意后，會使用錄音機來協助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。
第三步：填妥評量表
招聘面談結束后，管理者有禮貌地將應征者送走，他便即時根據面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。
“行為描述式”招聘面談的優點之一，是它為管理者提供了一套系統化的方法，來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細，他在一段時間，或經過幾個面談之后，便對之前的應征者表現的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統搞垮了!所以，除非管理者在一段時間后重復聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結束后，不做任何其他工作。只根據剛才的面談記錄，來為應征者填妥評量表。
管理者在評量一名應征者時，盡量不要翻閱其他應征者的評量表。他應根據原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應參考面談者的記錄，重溫應征者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然后寫下評分。
在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質素。注意表一及表二中的“頂級表現”，是指應征人在該特征上算是最佳的百分之二十;“較差表現”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應征者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關鍵時刻，是管理者仔細地為應征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環節，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。
一個有根據的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節選之用，若發現有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發現合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。
總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：
一、面談結束后即時填寫;
二、獨立地填寫每一份評量表;
三、將工作表現維度逐一評分;
四、參照記錄，引用應征者的言行作支持;
五、保持客觀。
第四步：檢查評分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調整評分。
管理者在檢查評分時，須緊記：
一、留意相同的行為表現;
二、比較高分與低分者的行為表現;
三、查看記錄找出根據。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。
在同分的情況下，管理者需要翻查;評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。
有效招聘面試技巧(11)
題：招聘面談發問策略——“行為描述式”問題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統面談優勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。
在下面，我們會詳細解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者遇見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業中現有的崗位空缺。
無論企業采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應征者為了取得聘用機會，他們在受刺激后，便會作出一些反應，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應征者的答案后，便會根據自己的經驗、價值觀、原先擬好的標準答案，或個人喜好，來評價應征者是否適合，并且作出判斷。若應征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產生實際工作表現。
面談的可靠性
我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發問語氣及眼神等為刺激;不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據不同的應征者反應來評價他的適合性。
但是這些反應，是否單來自刺激?例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。
在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說他的優點和缺點，他多數會因不同的崗位，而作出不同的反應;他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。
從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。
在傳統的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：
一、評價應征者的裝扮及外表;
二、要求應征者作自我評價;
三、臨時加插問題;
四、評價應征者的價值觀;
五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。
相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間?大家討論了什么議題?”無論發問者用什么態度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。
管理者對應征者所作反應(行為、回答等)的解釋，也未必完全可靠應征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。張經理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。
面談的預測效度
其次，在應征者回答問題之后，管理者便會根據經驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質。這個評價是否能反映日后的工作表現，我們稱之為“預測效度”。
假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人;若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜;同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。
有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預測他日后在學業上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業成績卻沒有什么關系。
預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
有效招聘面試技巧(12)
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應征者的行為密度(次數)越高，預測其將來行為的準確性便越高。
若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應付投訴的表現，與過去如何做，有最密切的關系。
心理學的研究發現，人的行為不但反映他的態度，而且還會進一步加強他的態度。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態度來與客戶周旋。
從前的管理及心理學研究人員相信，行為是由一個人的態度所決定的，但越來越多研究發現，行為與態度是互相影響的。一些反復的行為，至終能左右一個人的處事待人態度。換句話說，只要我們清楚的知道應征者曾經做過什么行為，我們便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。因此，管理者在詢問應征者時，范圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。
若管理者發現應征者過去的行為出現頻率相當高，譬如他喜歡與客戶談論私生活問題，那么我們便可以相當有把握地預測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。
當然，人的行為及態度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進行面談時，應當注意應征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經驗的增長，成熟程度提高，應征者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態度上也會得到啟發而改變。若應徵者曾在三個不同企業內任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預測日后表現方面，不及較近期之行為那么準確。
此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經驗，他們也許覺得有經驗代表有表現。但事實上，曾經擔當過一個崗位，與曾經有貢獻沒有必然關系。應征者要轉換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問應征者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。此外，應征者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。
以上幾類問題與應征者在未來崗位上的工作表現，都沒有什么直接的關系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現。
由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發問的反應，從而決定他在未來的工作表現，是否能滿足企業的要求。因此，管理者的詢問內容，應集中于一些需要應征者描述從前一些行為的問題。
換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協助估計他未來的工作表現。因此，應征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。
行為描述或問題的例子如下：
請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么?請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃，如何執行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難?管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。
當然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：
請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么?你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣?
管理者在發問題，必定要留意用詞。可以用的發問語，是“怎樣”、“如何”、“什么”;而不是“為什么”：因為當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始了解釋，應征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問題的例子
請你告訴我，你昨天的工作情況;請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。
請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答?
請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理?
請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就?請你告訴我，你上一次在公眾場合結識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么?
請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經歷，并且詳細描述他當時的行為，及其他有關人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作一樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經過濾的第一手行為描述式資料。
管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經過包裝的良好印象的影響。
管理者在發問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。
一、問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。
二、避免問“為什么”改為問;“如何”、“怎樣”或“什么”。
三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。
若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現從而預測將來可期望的最高表現是什么。
由于行為描述式問題，要求應征者詳細具體地說明一些過去的經歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優勝之處。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應征者在過去的行為，是他在未來 行為的一些根據;行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來重復行為的可能性便越高。
面試個人發言材料范文第5篇
人事部工作總結怎么寫?今天小編給大家為您整理了人事部月度工作總結，希望對大家有所幫助。
人事部月度工作總結范文一本人來公司已快滿四個月，在這四個月中，自己總結主要的工作范圍有以下幾點：
1、負責新員工的招聘、面試及新進員工的登記建檔工作;
2、負責公司行政人事檔案管理;
3、負責機修以上新進人員的人力資源跟綜;
4、負責員工宿舍安排、調動、檢查，及文明宿舍的評比;
5、宿舍水電費的核算、扣繳;
6、負責公司保衛工作的計劃、實施和監督檢查;
7、員工離職前的檢查審核;
8、工作服及節日用品的發放;
9、會議、培訓場地的安排、會議記錄;
10、勞動合同管理;
11、圖書室、職工之家管理;
12、協助行政人事部組織文娛活動;
13、暫住證、婚育證的組織辦理;
14、一般通知性公文的起草;
15、員工一般性突發性事故的處理;
16、食堂用餐的監督與管理;
17協助總務部對公司財物的管理;
18、員工離職手續的辦理;
19、公司的考勤管理;
除此之外，還要協助上級領導安排的其他工作，比如一些文件的輸放打印，一些勤雜工。
總結具體的工作成績及存在的問題分析：
1、在公司人事方面，從錄用和離職情況來看
20__年7月1日至8月31日止，公司總人數481人，除染色廠外，新進員工41人，離職員工43人，離職率8.9%。相對來說離職率較高。通過在門口張貼招聘、網上招聘或是員工帶員工的方式引進新職工。
對于一般普通員工，作簡單的相互了解之后，先帶到需要招人的車間，由車間主任安排具體工作，再由該員工到行政部出試身份證登記員工檔案。對于管理員工與技術員工，需要填相關的公司應聘登記表，先由我對其做一定的了解，篩先之后帶給經理，戈浪或是老板面試通過才定最后錄取的人員。
在這方面可以改進的是：
A、招人的渠道可以擴寬，到人才市場，中介，報紙，校園等地方招聘;
B、對于新招來的技術工或是管理員工，需要上崗培訓，讓他們了解公司的規章制度，明確工作，給新員工一個良好的企業形象，這點很重要，也是我們人事部工作的所不足之處;
C、增強對新員工的試用期考核，現在我們的情況是對普通員工求之若渴，相對沒有什么考核措施，按勞記件工資，只要她能安心在這里工作就行。
對新進技工與管理員，考核的方式也主要由主管看其平時表現，通過談話的方式篩選最后是否錄用。本人建議的是對于試用的技工與管理人員，可以提前10天對員工進行考核，考核項目包括：員工的自我評價、主管評價意見，然后由人事部決定是否給予錄用。
2、對新進人員的人力跟綜，急時反饋他們的需要及工作進度，設計了公司人力資源記錄表;
并且規定每個月對跟蹤對象進行面對面的交流及暗訪員工對他的評價，填寫該員工本月的表現情況，按照了解的情況與戈浪反應該員工是否適合該職位。正在跟蹤人對象有：尼龍二車間主任鄧相江、金屬條裝車間主任肖純唐，樹脂條裝車間主任方海英，噴漆車間師父成吉寬，壓鑄車間主任程文兵，這工作很關鍵，需要耐心與良好的溝通能力，對于唐小鳳從公司逃跑一事，很大程度上是這個工作沒有做到位。在以后的工作中我會注重溝通的技巧，作好跟蹤記錄。
3、在宿舍管理方面，設計了新的宿舍分配申請表與外來人員借宿登記表，對于新進來的員工落實好工作后，由我分配給他們相應的房間，最后有寢室長安排到位。
在分配房間的時候按照如下規律：前道與后道分開，按車間分開，車間主任以上管理人員享有一個單人間，機修、電工兩人一個房間，有妻子的機修與妻子一起享有一個單人間，質檢員四人一個房間，普通工人八個人一個房間，有妻子的普通工人分配到五樓夫妻房。房間分配好后，沒有特殊情況不得更換，具體情況具體安排。宿舍有線電視的申報、安裝，及檢查，費用統計。
在暑期針對員工孩子在公司增多而損壞公司財物，引發一些偷盜行為，配合經理也開展了一次《家長會議》，得到了一定的效果。也給我的工作有了啟示，在公司制度方面是否可以加些這方面的規定，以后的每年暑假的時候需要提早做好這方面的措施。
4、每月宿舍水電費的核算、扣繳，都定在改在每月最后一天去檢查，運用水電使用表，與一個電工、一個保安一起去宿舍抄水電表，同時給每個宿舍進行大檢查，設計了“文明寢室評分表”打分。
此表在評選文明寢室作最大的參考，并把發現的問題采取措施急時解決。到現今為止，文明寢室已經誕生八個。之前的宿舍的一些需要維修的東西都得到了急時的修理，之前的樓道上垃圾亂放現象也得到了制止。某些寢室人員之間關系不容恬，我則盡量做他們的思想工作。
5、在保安工作上，辭舊迎新。
組織他們學習保安人員值勤管理規定及保安科長的工作職責與保安人員的工作職責，每天不定時的督察他們的工作。
每個月叫他們交保安日志包括：夜間外出人員登記表，車間夜班巡查登記表，機器委外修理登記表，外來人員車輛出入登記表，離職人員離廠登記表等，并且每月側重點的進行檢查。監督保安人員對辭職員工的放行情況。碰到突發事情，如吵架、賭博行為及時解決，解決不了上報經理處一同協商。
6、對辭職員工，審核交辦的手續。
查看辭職報告是否起全，移交手續是否到位，對于?通的員工，由寢室長簽字，審核該員工寢室收拾完畢，檢查無慮。再由該員工把東西搬到保安科，由保安人員檢查無誤，該員工再到我處移交寢室鑰匙，并收回員工手冊，最后由我給辦理出門許可證。這過程采用原先的模式，沒有太多變化。
7、檔案管理，按月把員工的資料整理清楚，并分析各車間員工的需求情況，按月統計出本月全公司員工數，員工的新進人數，辭職人數，需要招聘人的人員，需要簽定合同的人數，每個車間的總人數等。
在這方面，我覺得有必要利用表格分析掌握本公司管理員工的更詳細資料，如管理人員學歷分析、管理人員年齡分析、管理人員服務年限分析等等來反應公司的最新情況。
8、一些節假日禮品的發放與廠服發放，廠服發放定在每月8號，看人發放大小，不得試穿。
對于一些禮品發放，也就是在節日或是活動中。經過一些工作經驗發現，這方面的后勤工作做得很不到位。
比如在參加“新義烏人游義烏”的時候，職工們沒有穿統一的服式，沒有我們華靈公司的任何標志性的東西來宣傳我們公司，這是自我放棄廣告的最好機會。在一些外來人員較大的培訓或是講座的時候，一些必要的礦泉水，茶是必不可少的，這也是給我們企業樹好形象的關鍵點，這點需要提高意識。
再則關于公司福利方面提供些想法：目前我們公司沒有節假日，這點按勞動法來說是絕對不合法的，同時結合實際工作考慮，辦公室人員完全可以享有一月至少兩天的休息日(與請假區分開來)，時間可以不固定，隨工作需要安排。一個人生活的精彩與否，很大一部分取決于工作的勞逸結合。
9、公司一般的例會，每一次我的工作是先搞好衛生，布置場地。
會中做好人員的簽到及會議記錄。會后整理場地。經過幾次的開會我發現了一個比較嚴重的問題。
每次開會都大同小異，會場上的氣氛死氣沉沉，我覺得關鍵點是沒有調動大家的積極性。這種開會的方式有待改進，比如會上點名發言，爭對某個問題讓大家講解自己的觀點，每次開會尋找一種新意，或用多媒體的方式開會，最終讓大家真能接受開會既是一種解決問題的途徑，更是一種接受新知識的窗口。會議記錄是一項重要的工作，年終可以理整規納進公司的規章制度內。
10、職工之家、圖書室的值班由我與葉應俊兩個人輪流換班，除了辦公室每周至少一次的值班外，每隔一周的星期二、五、日晚六點到八點在圖書室值班。
活動室開門，一般較多人去打臺球、乒乓球。
工作之余的健身很好，當然相比較，圖書室人就零星的幾人，一般的情況下就只有我一個在場。這與員工好學有關，當然很大一部分由員工反應說這里的書太少，新書太少。我覺得有必要定期購些書籍，并張板公布，弘揚讀書精神。
11、5月至今，本人配合公司相關人員，組織了兩次大型的文藝晚會，《___江濱之夜文藝晚會》與文化館，婺劇團來我們公司的文藝會演。
組織大合唱人員，組織隊伍等，工作點點滴滴，有許多的不到位之處有待改進，希望經理能提供寶貴的意見與建議。
12、婚育證、暫住證的統一辦理，各組織辦理了一次，一般一個季度辦理一次。
組織的時候需要急時性，通過喇叭或張貼通知，或通過車間主任通知到位。
對于貼張通知，出現過一些文字錯誤，字句不通，絕對要必免。所以一般的打好一份通知，給辦公室人員幫助檢查是否有誤。在這方面，本人需要仔細并去閱讀一般性公文的寫作技術，有待進步。
13、公司電風扇的發放，在老萬的指示下，規定只有夫妻房可以發放，但是特殊情況除外，如車間辦公室沒有吊扇的可以領。
宿舍拖把、床、垃圾桶等的領取。車間開水票、飲水票的領取，定在每月底倒數第二天。領取這些東西的時候都用相應的表格簽字登記。
14、在食堂這一塊，出現的問題頗多，員工們反應強烈。
主要原因是衛生沒有搞好，菜燒的不好吃，但是幸好價格還算合理。剛開始實行的食堂措施，并沒有效果，主要原因是沒有人監督執行。
希望本次9月10日開始搞的“文明勸導”活動對食堂起到決定性的轉變。我將在整個活動中認真執行監督工作。
15、在員工的考勤管理方面，公司現在的基本情況是所有拿固定工資的人員(機修、質檢、電工、打雜、打包、倉管員)都到保安科打卡，但是綜合辦公室的人除外。
為什么綜合辦的人沒有打卡，據了解是打卡器壞了就沒有再打卡。而現在綜合辦的值班人員早上七點準時上班的很少，其它人員七點半上班的偶有遲到。
打卡的人員統計現有89個人，而打卡上班似乎變成了一種形式，一些人叫人幫著打卡，一些人辭到早退，一些管理人員甚至一個月都不打卡。打卡上班成了一種莫虛有的東西存在著，對員工進行有效地日常管理已經成為不容忽視的問題。
針對目前的情況，現提出以下方案：
方案一：進一步完善公司的考勤制度，獎懲分明，并與薪酬掛鉤。
⑴、每個月全勤者(沒有請病假、事假、遲到、早退)拿全額獎金;
⑵、非全勤者拿本月80%的獎金，并且有事假、病假、遲到、早退的按小時累計扣除工資;
⑶、事假、病假、遲到、早退沒有提前向公司人事部請假的按小時累計雙倍扣除工資;方案二：按塊管理，按照生產辦和綜合辦公室及車間劃分;由該塊專人專門負責管理和?導所屬部門員工的日常管理。包括：考勤、勞動紀律等。
行政人事工作是比較雜的工作，我必須認真對待公司里的每一項“雜工”，事無巨細。夜半吵架事件、拿鑰匙，零晨開出門證，一些突發的宿舍問題，員工之間的問題等等。
在工作中遇到了不少的問題，但都在經理的幫助下得到了解決。如何更好的開展工作，我想還必須得結合公司的具體情況和發展戰略目標，逐步完善公司的組織規劃、招聘與錄用、培訓與開發、薪酬福利、績效考核、勞動關系，從而增強市場競爭力，讓我們華靈公司與時俱進，蒸蒸日上。
人事部月度工作總結范文二一、上半年工作總結
1、繼續健全公司各項規章制度，進一步提高公司規范化運作水平;
在公司原有制度的基礎上，完善了《12小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規范性文件。
自今年起，物業公司所有文件統一由人事行政部負責管理，實現了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責統一發放，加強了內部文件傳閱，及時傳遞信息的效率。
2、在年初的計劃中，本應在三月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業務工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預計效果。
六月，集團人力資源部牽頭進行物業公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規范。并針對目前存在的執行力差、責任心不足、業務處理回應速度緩慢等問題，推出《24小時回復制度》、《小區巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務水平的相關制度。
二、人事管理
2.1人員編制
隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據實際需要，人員編制進行了如下調整
2.2人員招聘;
物業公司上半年通過報紙、網站、現場招聘會、職業介紹所等渠道，基本完成招聘任務。上半年人員異動情況
備注：六月份因未結束，未納入統計范圍。
2.3人事費用
1-5月人事實發工資總表
2.31《保安員12小時工作制》
在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員12小時工作制》，對保安員的薪資進行了調整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調整，部門人員流動率未出現異常。基本解決人員不足產生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。
2.32有償服務提成制
隨二期入住率的提高，對有償服務的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎上，試行安排休息的員工提供有償服務，并在有償服務收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。
2.4員工培訓
上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓的覆蓋率100，每周各部門開展的業務培訓平均1-2次，組織個別業務部門經理參加陽光團隊的拓展活動。在四月，組織了主管以上的員工前往....參觀，學習別人的管理經驗，找出自身不足。初步建立員工培訓檔案、培訓課程計劃及相關培訓資料等，計劃于下半年具體實施。培訓工作因一直缺乏專管人員，由部門內部兼任開展，存在培訓的內容比較單一、在組織上缺乏部門間的交叉培訓，未建立系統的培訓資料及操作規范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓工作建立了基礎。
2.5推行績效考核
在一月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應的工資待遇標準。通過績效考核，調動員工不斷提高工作水平及自身素質的積極性，提供了晉級、調薪的機會。先后實施的績效考核部門有客服中心、車隊。
目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1)工作目標不明確，未建立實際操作的規范。2)管理人員流動性大，管理辦法亦經常改變。3)從建立績效考核標準到考核結果的過程管理不足。4)員工對績效考核的理解度、認同感有限。
三、行政管理
3.1員工餐廳
3.11面對員工反映意見比較集中的員工餐廳，經過多次的意見調查，確定大部分員工的口味，在食品衛生、份量、菜式及用餐時間上，均根據各部門不同班次的需要及員工意見進行了調整。
目前，員工滿意度基本達到95以上。
3.12在五月份員工餐廳收支報告中，已實現包餐費用包含餐廳電費、每月人事費用當月工具、物料采購費用、夏季每周兩次的涼茶、糖水的所有費用，在員工滿意的基礎上合理降低成本。
3.2倉庫管理
3.21通過制定《物料驗收制度》、《采購管理制度》等，首先從物料驗收的環節開始嚴格控制物料的品質，增加了由業務部門派人協助驗貨的環節，減少不合格品的發生。
其次，加大倉庫對物料的管理職責，在采購物料的價格、品質上，與歷史價格、原用物料品質進行對比，嚴格把關，不合格的一律予以退貨處理。
3.22為配合財務部做好費用劃撥的工作，工程物料的使用在月度盤點表中做到每一件物料清晰列明用在何處，費用所屬。
3.24增加了樣板房物品的管理，聯合材料部進行了徹底的核對，對遺失、錯帳、損壞等情況進行了清點。
在多次的樣板房搬遷中，倉庫參與物品的打包、清點、交接、存放等工作，彌補了以前樣板房物品清單不完整的現象。在上半年集團財務部聯合進行的資產盤點中，行政、工程倉庫均做到了帳貨相符。
3.3車隊管理
3.31根據上半年車隊被投訴的主要原因及存在問題，制訂了《司機獎懲條例》，以季度的形式進行考核，并推出安全駕駛獎。
對業主提出投訴的司機，給予懲罰，并由司機本人向業主進行解釋和道歉，提高司機對服務規范的重視。
3.32上半年，逐漸有業主提出有償用車服務的需求，有租車及租司機兩種。
為規范操作，制訂了有償服務標準，在不影響正常運行的情況下，均滿足業主的需求，服務創收。
3.4采購管理
在上半年的采購工作中，提高采購的計劃性，基本完成各部門的采購工作，及時核價。虛心向業務部門學習商品知識，在大批量不確定質量價格的采購中，聯合業務部門的主管及材料部同時到采購市場定品質及價格標準。完成了上半年工程物料供應商評估，并根據業務部門的推薦，采用了新的物料供應商，在價格上有所降低。
3.5樣板房管理
自一月份起，人事行政部正式接管樣板房，在清潔組操作規范原有的基礎上，重新制定了《樣板房管理制度》及清潔衛生標準，對樣板房的員工按清潔標準進行了全面培訓，將樣板房物品的保管責任落實到個人。接管半年以來，僅遺失兩件小裝飾物件。主動與營銷部門溝通，征詢樣板房需要改進的問題，及時調整，積極配合。
人事部月度工作總結范文三一、招聘與配置
本季度共5個招聘崗位：批號工、藥品化驗員、機修、保安、拉料工，通過在贛州人事人才網、廠區張貼招聘信息等渠道進行人員招聘，一般崗位人員招聘投遞簡歷較多，符合公司招聘崗位需求的人員較多，在批號工崗位招聘時順利完成了招聘及三級安全教育工作;專業技術人員存在一定招聘困難。
不足點：
1、招聘渠道單一，不能將企業信息進行全方位宣傳;
2、當地專業技術人員信息較少;
3、普通崗位薪資待遇較低，不能有效吸引、留住人才。
解決措施：
1、擴展招聘渠道：內部介紹、勞動服務站、游字招聘廣告;
2、與專業相關高等院校建立校企合作關系;
3、開展多項活動，穩定人員，減少人員流失率;
4、加大力度宣傳企業信息。
二、培訓與開發
1、課程安排
2、外訓情況匯總
3、本公司未按計劃完成課程匯總
優點和優勢：通過長期狠抓培訓紀律，在培訓期間參訓學員能夠自覺遵守培訓紀律，認真聽講，和講師互動，達到了預期的培訓效果，并通過獎懲的方式，在一定程度上激發了員工了積極性。
存在不足與對策：培訓期間后勤服務工作不是很到位，培訓時間安排不是很合理，在今后培訓工作可先進行培訓需求調查，根據所在崗位對工作技能的要求、自我發展計劃及公司發展對自身素質提升的要求合理設計培訓課題。
三、績效考核：
完成了葉總第二季度績效考評、素材提供及各部門負責人、各車間主任績效考核制定等相關工作。
不足點：在完成了公司《2011年績效管理方案》制度的宣貫后未督促、監督各部門、車間第三季度的考核執行與落實，導致第三季度部門績效抽查工作不能按時進行開展。
解決措施：在第四季度中做好監督、檢查各部門績效考核工作，并匯總考評資料及考評結果，簽署意見后報總經理審批并歸檔，為第四季度績效抽查工作做好鋪墊。 四、薪酬與福利：
1、保險辦理工作：本季度于7月初共有15人參保社會養老保險，有3人申請并通過審批加入公司互助金，在8月底完成2012年團體意外險續保工作。
2、保險理賠工作：
不足點：團體意外險出現人員漏保現象，一定程度上增加了公司的經濟負擔;與保險公司溝通不及時導致理賠速度過慢;公司保險制度不完善，出現個別問題時不能參照制度執行。
解決措施：加強與保險公司的溝通，人員更換需有批單，避免人員參漏現象，減少公司經濟負擔，加快理賠速度;完善公司保險制度，規范意外險事件處理方法。
五、勞動關系：
于7月完成了公司全體員工勞動合同的續簽工作;及時給新入職員工辦理入職手續及三級安全教育工作;及時給離職人員辦理離職手續;本季度無重大勞資糾紛發生。
六、其他工作
1、完成了公司19人職稱申報、資料收集、材料上報、信息溝通等工作。
2、完成本季度生日人員名單張貼公示、賀卡發放工作。
3、參加由生產部組織的節能降耗會議，并完成當日會議紀要。
4、前往總部參加人力資源部上半年工作總結會。
5、協助完成9月29日山香藥業首屆運動會體育項目報名收集、匯總及現場相關工作。
6、完成9月中旬管理人員GMP復考工作。
7、協助完成制劑車間吳偉軍在縣勞動就業保障局工傷申請及工傷調查工作。
七、下季度重點工作計劃
1、做好人員招聘與安全培訓工作。
2、跟蹤落實第四季度培訓工作。
3、完成第三季度部門績效抽查及結果匯總反饋工作。
4、完成年度總結工作。
