預算業務管理制度
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預算業務管理制度范文第1篇
關鍵詞：礦山企業，財務預算，問題，建議
1.引言
近年來，隨著國民經濟的迅速發展，鋼鐵的需求量大增，而本鋼企業作為一家老牌鋼鐵企業，也獲得了再次蓬勃發展的機會，取得了可喜的成就。本鋼礦業公司是本溪鋼鐵(集團)有限責任公司下屬子公司，在籍職工13458人，擁有固定資產原值40.07億元，凈值10.82億元。公司下屬9個單位，包括鐵礦、石灰石礦、選礦廠、運輸公司等，擔任著為母公司提供原料的任務。在公司集團快速發展的階段，財務管理工作也顯得尤為重要，但是就目前的情況來看，礦山企業的財務管理工作，特別是預算管理制度的建設，仍然有較大的提升空間。
2.財務預算管理的概念
財務預算管理是企業建立全面預算管理制度的重要組成部分之一，通過預算管理對企業的人力、物力等各種資源進行整合，明確各部門、各時期的任務及目標，不僅能夠保證企業提出的經營目標能夠按時完成，而且也是衡量各部門、員工績效表現的重要標準，是企業能夠健康發展的重要制度保障。
3.本鋼礦業財務預算管理制度中存在的問題
3.1 企業的預算管理意識不足
本鋼礦業成立于1905年，依托于本鋼企業，擔負著采礦、篩選、運輸的責任，一百余年的發展歷程一方面見證了企業的生命力，另一方面在企業的經營和管理中，受傳統的企業經營思維影響較深，管理層并沒有充分意識到預算管理制度的意義，在企業的經營中仍然對預算管理存在一定的盲區，比如每年的預算一旦決定則不能更改，過于剛性；費用預算不合理；執行過程中監督、控制、激勵不力；對預算執行的結果并沒有很好的反饋，僅僅把預算管理作為激勵員工完成任務、控制成本的一種手段，而忽略了企業的財務預算管理是企業建立現代企業制度的一項基礎性工作。
3.2 企業預算管理的組織體系尚不完善
本鋼企業作為母公司，在其財務部門下設了預算部門，主要負責組織編制公司全面預算，對子公司的預算進行指導、監督和考核；公司預算執行情況分析、監督及考核；預算調整情況審核，并提出意見報公司審批。就本鋼礦業的預算工作而言，主要是服從其母公司的安排，再對總的預算目標進行分解，下達到各個子單位。就預算的制定和執行而言，本鋼礦業公司總體上處于較為被動的地位。
從母公司及子公司的預算管理的機構設計而言，公司的管理層仍認為財務預算是單純屬于財務部門的工作，而忽略了財務預算中涉及到各個部門、各個環節的工作，是有效的整合企業各部門資源完成企業戰略目標的制度保障。而財務部門對預算管理的涉入也處于叫為淺層次的階段，很大程度上是根據歷史財務數據和管理層的意圖來制定預算，這也就導致了預算和實際況存在一定的距離。因為預算的制定過程并不完善，各個部門之間的矛盾和沖突并不能完全的得到調整和解決，又沒有一個獨立且高于各個部門的預算管理部門來對預算的執行進行監督和控制，這也影響了最終預算的執行效果。
3.3 預算編制程序有待改進
現行的預算編制程序即先由本鋼公司制定年度的預算計劃，然后由預算處制定各個分公司的預算，再由本鋼礦業對其預算目標進行層層分解，制定具體的預算管理計劃并下發到各個部門進行進一步的細分，將目標和任務具體到每個項目、每個員工身上。
但這種編制程序仍是存在一定問題的，隨著經濟的穩步增長和對鋼鐵需求量的穩步上升，礦山企業的經濟效益逐步好轉，在一定程度上也掩飾了企業預算管理方面的漏洞，比如各種資源的消耗指標和各種費用僅憑經驗和表明現象進行制定，并沒有聯系市場的變化波動情況和企業生產條件的變化，而資金也基本上是按需供應，從一定程度上助長了不合理大量占用資金的狀況，管理者往往更關注于年終的利潤是否完成了計劃，而對于執行的過程給予的監督程度則不足。
此外，財務預算的編制方法也有待改進，本鋼企業仍然采用計劃模式下的增量編制法來編制下一年度的財務預算，根據以往的財務數據和經營經驗來確定下一年各項科目的浮動范圍。但是就鋼鐵企業的特點來看，受到外界的因素影響較大，如國外鐵礦石漲價就可能影響到整體市場的需求狀況，本鋼企業自身的經營目標要受到市場各個因素的影響，而這也影響到企業對于原料的需求。但是用增量預算法無法涵蓋非正常因素所帶來的影響，預算管理也難以真正發揮作用。因此，要改變傳統的增量預算法，比如改用零基預算法等方法進行財務預算管理。
4.完善本鋼企業預算管理制度的建議
4.1 加強企業預算管理的意識
要完善本鋼企業的財務預算管理制度，就要加強員工對于預算管理制度的認識和理解，為構建預算管理制度提供良好的環境。
首先，要加強管理層對于財務預算管理制度的理解和認識，通過舉辦培訓班或是相關課程使得管理層對財務預算管理制度有更深刻的了解，體會到財務預算管理制度是企業完成既定生產目標、實施戰略部署、構建現代企業制度的基礎性工作。通過進行財務預算，可以將企業的長期經營目標進一步具體化，如產銷量目標、成本控制、費用控制目標等，并結合例外情況，對企業相關經營活動進行評價，也是企業進行管理的重要手段之一。此外，財務預算管理制度能夠更為明確的分析和調動企業的各項資源，有利于整合資源，調和部門之間的矛盾，優化內部流程，更有利于企業的發展。
其次，要加強對員工的財務預算管理制度的教育，強調預算管理制度中的全員參與原則。只有員工積極參與到財務預算管理之中，管理層在制定預算目標時才能夠更為貼近企業生產和銷售的實際情況，而且也有利于調動員工的工作積極性，增強對企業的歸屬感。比如不同的部門，如開采部門與篩選部門，所耗用的生產資料都不盡相同，在預算管理中的重點也不相同，對于前者，還要結合礦藏特點和安全指標進行管理，對于后者，要引入采選精細化指標予以輔助，同時兼顧兩者的特殊性，這樣才能為不同部門的員工所接受，也能夠保證預算管理的執行效果。
4.2 設立獨立的預算管理部門
企業的財務預算管理是關系到企業各個部門、生產銷售中各個環節的一種綜合的預算管理制度，是企業進行戰略管理的一種工具，直接體現了管理層的意圖，因此應該在公司的管理高層下設獨立的預算管理委員會，脫離財務部門，直接負責預算的制定、實施、評價、反饋等各個環節的工作，負責調解各個子公司、各個部門之間的矛盾，預算的調整等工作直接向公司的管理高層報告。
4.3 進一步完善預算的編制流程和方法
在編制流程上，要結合“自上而下”和“自下而上”兩種方式，首先，要深入各個部門，了解真實的生產情況和員工的切實需求，其次，要結合公司管理層做出的長期經營計劃，編制財務預算，預算的主要內容包括生產計劃、每道工序及不同車間的作業量、采選平衡、粗加工平衡、精加工平衡、輔料平衡、主營業務收入、費用預算等。如果生產的技術并未有較大的更改，且生產效率維持不變，可以采用增量預算法來進行下一年的預算編制，而對于靈活度較大的部門，則可以考慮采用零基預算法，最大程度的控制費用和成本，提高資金的利用率。
5.結語
隨著我國市場經濟的不斷發展，國有的礦山企業也要逐步轉變經營思路，建立現代企業制度，逐步完善全面的預算管理制度，將預算管理制度納入企業的戰略管理系統。建立了完善的預算管理制度，一方面有利于企業所有者對經營管理者進行考核，另一方面也有利于合理配置企業資源，保證企業的可持續發展。（作者單位：本溪鋼鐵（集團）礦業有限責任公司石灰石礦）
參考文獻：
預算業務管理制度范文第2篇
一、財務管理制度不健全，監管力度不夠
眾所周知，一個單位的管理制度就是這個單位的行為準則，一個單位只有建立起一套嚴謹有效的管理制度，才能使整個單位的每一個員工有法可依，有章可循。而在這一套制度當中，財務管理制度則是最重要的制度之一。單位的業務活動離不開財務，而一切財務活動的行為準則就是財務管理制度。一些事業單位由于內部財務管理制度不健全、不嚴謹，導致出現這樣那樣的問題，小到現金缺金短兩，賬務處理不符合準則規定。大到挪用公款，弄虛作假，篡改賬目等。給單位乃至國家造成了巨大的經濟損失。因此，我們應該從財務管理制度的建立及監控做起，避免出現鉆制度空子的現象。
在制定內部控制制度中，要按照會計準則的要求，根據各事業單位的實際情況，建立一套適應于本單位財務特點和管理要求的財務管理制度。就其基本制度而言，應包括財務管理制度、會計制度、預決算管理制度等。根據業務不同還可制定如會議費管理辦法、差旅費管理辦法、醫療報銷規定等規章制度。同時制定相關財務報銷流程。在制定制度時切忌形式主義，只做表面文章，而應將規定或標準數字化、具體化。如會議費管理制度可具體到某一城市的某幾家承辦會議單位，以及這些承辦單位的食宿標準等。制定完制度，下一步就是嚴格按照制度的要求對所有業務活動進行規范及監控。對任何不按要求或沒有達到制度規定標準的經濟業務以及預決算要堅決予以制止和糾正。
二、加強預決算管理，提高預決算管理水平
部門預算是事業單位特有的內控手段之一。事業單位部門預算既要與上級主管單位預算接軌，又與單位內部各部門業務活動相聯系，且貫穿于全年財務管理始終。預算管理既要避免鋪張浪費、內容不實，又要防止初期少報，后期過多追加。在年初應及早布置全年預算編制工作，向各部門說明預算工作的重要性，提高各部門的重視程度。財務部門對匯總的預算應及時對其準確性和合理性進行核實，對于有出入的地方財務部門應與各部門一同商討解決方法。另外，財務部門應在年中結合上半年業務活動情況以及下半年業務活動計劃對年初預算做出調整，使預算能夠更合理地反映經濟業務活動的情況。只有在預算編制、上報、批準、執行、分析、考核等各個環節環環相扣，才能編制出合理的，有參考價值的預算，為全年財務工作指明方向。
部門決算是對部門預算的編制以及執行情況的檢驗與評價。財務部門在決算中應把每項經濟業務及支出與部門預算相比較，如一次會議支出可以編制會議費預決算對照表等。將預決算以表格的形式列出，對比一目了然。對于超出預算的項目要求部門負責人寫出書面說明。預算與決算的出入不僅反映了各部門對預算執行標準把握的好與壞，同時也反映了預算編制水平的高與低。當然，一個單位預決算管理水平是業務部門同財務部門共同協作的結果。
部門決算又反映了一個部門的預算執行進度。部門預算執行進度的控制應根據各部門不同的業務特點區別對待，對于行政等例行支出較多的部門，預算執行進度應接近等比例增長，速度過快或過慢均是不正常的。而對于經濟業務需要集中在某一階段進行的業務部門，需站在全年的角度對其預算進行把控。年終對那些未達到或超出預算較大的部門，在來年的預算編制中應嚴格把關，避免類似情況出現。
最后應把部門的預算執行進度情況與月度、季度、年度考核相結合，對于那些預算執行過慢的部門應在其考核成績中予以體現，只有將預算執行進度與部門、個人的利益相結合，才能更為有效地管理和把控預決算。
三、強化風險管理，建立財務風險控制系統
加強財務管理中的風險防范及財務管理人員的風險意識，使財務管理人員具有洞察風險、防范風險的能力，盡量將遭受的風險損失降到最低限度。這些風險的產生主要和財務管理制度不完善有關。如預決算制度、現金管理制度、銀行賬戶管理制度不嚴謹等。財務管理制度不完善會直接導致利用職務之便貪污、受賄、坐收、坐支、截留收入不入帳，私設“小金庫”，弄虛作假、未經領導同意私自報銷個人開支，不按規定管理、使用發票，致使發票受損毀、丟失等風險。現金及銀行賬戶管理制度及流程不嚴謹、不完善導致出現擠占、挪用、貪污等風險。這些風險和漏洞的存在都需要單位財務部門建立起一整套嚴密的措施予以應對，較科學的方法是先查找各風險點，然后針對每一風險點進行前期預防、中期監控以及后期處置的三階段應對措施。做到力爭不出現問題， 一旦出現問題能夠及時進行彌補，并將損失降到最低。
如存在財務管理制度、會計制度等不完善的問題，前期措施包括：加強政治理論學習，樹立以德先行的思想意識，提高風險意識和反腐防控能力；制定單位財務管理制度、會計制度、預算管理制度等相關制度，使財務部門各項工作均按照制度、辦法展開；不定期認真學習單位相關制度及辦法等。中期措施包括：單位財務管理制度、會計制度作為基本制度指導財務部日常工作；根據單位預算管理制度對各部門預算進行制定、執行、總結。根據醫療費、會議費、差旅費等相關制度指導單位報銷、統計等相關工作。后期處置措施包括：繼續完善單位各項財務制度，及時發現其中的漏洞和不足；定期對階段工作進行總結，查找制度中存在的缺陷，并想辦法改正。對關鍵崗位，工作的關鍵環節進行重點防控，及時通過對制度的修改完善監督管理系統。
四、加強對專項資金，特別是財政撥款的管理
事業單位的資金來源一般分為財政全額撥付或部分撥付，部分自籌的方式。而財政撥付的資金一般都用于關系國計民生的重要項目和領域，這就要求事業單位尤其要重視財政撥付資金的使用和監管，讓納稅人的每一分錢都能取之于民用之于民。
要想提高對財政撥款的管理水平，其關鍵仍然是建立一套科學完善的預決算制度，對財政撥款、專項資金進行合理分配。沒有一個科學、合理的定額標準和操作尺度，預算編制中的基數加增長的辦法仍然存在，甚至將財政撥款、專項資金進行“切塊”分配，使得這些資金在預算編制時主觀性強，隨意性大，對財政撥款的管理極不嚴肅。只有本著科學嚴謹以及對國家和人民負責的態度，對財政撥款從預算的編制到執行再到向上級單位匯報，每一步驟都一絲不茍，才能確保專項資金物盡其用。
五、加強固定資產管理
事業單位與企業性質的不同決定了事業單位在資產管理特別是實物資產管理中最主要的部分就是固定資產。而事業單位的固定資產管理也存在這樣那樣的問題：固定資產購置缺乏前瞻性，規避政府集中采購和違規采購現象時有發生，且人為因素過多，影響采購客觀性和有效性。對固定資產的驗收和登記制度不健全，財務賬與實物賬相脫節，手續不完備。固定資產在轉讓、處置、贈送等活動中沒有按規定向上級單位或國有資產管理部門報告，也沒有進行嚴格的資產評估，甚至造成公為私用的情況，造成國有資產嚴重流失。還有就是單位內部日常核算時對已經完工且達到預定可使用狀態的固定資產并沒有記為固定資產，同時沒有計提相應折舊等。
預算業務管理制度范文第3篇
關鍵詞：事業單位；業務層面；內部控制
中圖分類號：D63 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2017）01-0133-02
一、事業單位內部控制概述
事業單位內部控制，是指事業單位為完成政府之托，履行政府職能，完成事業發展目標而制定的內部控制的制度、措施、執行程序等，內部控制要對事業單位的預算、采購、資產等經濟活動進行控制，要實現對經濟活動風險防控、保障國有資產安全完整、保證財務信息真實可靠、提高財政資金使用效率、提高政府公共服務水平。
事業單位業務層面內部控制是事業單位內部控制的主要內容，在單位層面的基礎上，完成事前規劃、事中控制、事后監督三個環節。
事業單位業務層面內部控制的過程：梳理事業單位經濟業務內容、明確主要環節；查找并通過系統分析經濟活動風險，確定風險點；選擇風險策略；按照國家的規章制度，結合單位的實際情況，建立健全單位內部控制的管理制度；督促工作人員認真執行并定期檢查、考核，強化責任，提高事業單位風險防范意識及風險應對能力。
二、事業單位業務層面內部控制存在的問題
現階段，事業單位業務層面內部控制存在的問題主要體現在：預算控制有缺陷、收支控制力度不大、政府采購控制效果不明顯、資產控制不到位、建設項目控制風險較大、合同控制不全面。
（一）預算控制有缺陷
1.預算編制不夠科學、規范、全面
事I單位在預算編制的過程中，存在由于只顧眼前利益，沒有充分考慮長遠發展而造成預算編制不全面的問題；由于項目論證不充分而造成預算編制不科學的問題；由于與各部門溝通不到位、宣傳不到位而造成預算編制不規范的問題等。最典型的例子就是預算編制沒有對照經濟分類會計科目進行編制，這導致預算編制與事業單位業務層面支出的銜接不夠全面和準確，很容易在日常執行中發生資金不足需要追加問題，而且財政對事業單位業務支出的監督管理也難以做到精細化、全面化，這導致財政資金使用效率難以提升。
2.預算執行不合規、審批不嚴格
目前，由于預算編制不夠細致，造成財政批復不精細，指標分解不到位，導致在預算執行過程中，審批不嚴格，執行不徹底，存在串項和挪用的問題。直接影響了預算的執行。在預算執行中事業單位往往缺乏結合具體業務對財政支出進行績效分析，而且在追加資金上，也沒有結合自身業務詳細說明原因，財政系統對事業單位財政資金支出的監管自然也缺乏績效分析資料，由于對業務層面支出不夠了解，所以導致審批不夠規范和嚴格。
3.預算管理考評機制欠缺，預算績效管理需加強
目前，事業單位中預算管理的考評機制缺失，決算審核不嚴，預算績效管理理念、制度、隊伍建設都需要進一步加強。
（二）收支控制力度不大
有的事業單位對三公經費支出審批不嚴格，存在虛假支出或超支的現象；有的事業單位沒有實行公務卡結算或少量實行公務卡結算；有的事業單位對專項資金支出管理力度不夠，存在挪用現象等。
（三）政府采購控制效果不明顯
有的事業單位沒有制定政府采購內部管理制度；有的事業單位沒配備專門的政府采購聯系人員和驗收人員；有的事業單位政府采購不及時，耽誤了使用，影響了工作等。
（四）資產控制不到位
有的事業單位沒有設立專門的資產管理機構和配備專門的資產管理人員；有的事業單位資產清理不及時，存在賬實不符的現象；有的事業單位資產信息管理系統不健全等。
（五）建設項目控制風險較大
事業單位的建設項目一般規模大、耗時長、資金總額大，控制風險大。在事業單位中，有的沒有建立相關的審核機制；有的沒有實行專款專用；有的沒有建立責任追究制度；有的沒有對已投入使用但沒辦理竣工手續的建設項目轉為資產。
（六）合同控制需強化
事業單位的經濟活動會涉及買賣、借款、租賃、建設工程等多種合同，但是，在有的事業單位中沒有建立合同內部管理制度；有的合同專用章沒有專人保管；有的沒有執行合同履行監督審查制度等。
三、事業單位加強業務層面內部控制的建議
（一）加強預算業務控制，提升事業單位預算管理水平
事業單位要建立健全預算管理制度，合理設置預算管理崗位，明晰崗位職責、權限，嚴格遵守不相容崗位分離制度，抓住預算業務的風險點，做好預算業務控制工作。
1.預算編制
事業單位要認真學習、準確掌握預算編制的有關政策，明確預算編制的要點，科學、合理、全面地編制部門預算。
2.預算執行
事業單位對已批復的預算，要進行指標分解，要提高認識，嚴格執行預算申請、資金撥付、預算執行分析報告的程序，堅持有預算支出、無預算不支出的原則。
3.決算與績效管理
事業單位要做好年度決算，真實準確地反映預算執行情況，并對財政資金使用效果進行績效管理，提高財政資金的經濟效益。
（二）加強收支業務控制，規范事業單位支出
1.建立健全收入、支出內部管理制度，合理設置崗位，明確各崗位職責、權限，確保不相容崗位分離。
2.按規定開具票據，做到收繳分離，及時足額上繳財政各種收入。
3.健全票據管理制度，嚴禁轉讓、代開、買賣財政票據。
4.明確經濟活動的開支范圍、報銷標準、報銷流程，加強對原始票據的審核，加強對各項支出，尤其是“三公經費”和專項資金支出的控制。
（三）強化政府采購業務控制，降低采購風險
1.建立采購業務管理制度，明確相關部門的崗位職責權限，保證不相容職務的分離。
2.建立和堅持授權管理，明確審批人的授權范圍，不得越權審批，重大采購事項要由領導班子集體審批。
3.合理編制需求計劃、采購計劃，采購計劃要納入采購預算管理，不得隨意變更。
4.建立采購申請制度，采購由具有審批權限的人審批并承擔責任。
5.按照法定的方式和程序進行采購，由專人按照采購合同負責對貨物、發票等驗收，并出具驗收手續。
（四）完善事業單位資產控制，保障國有資產安全完整
事業單位的資產包括：流動資產、固定資產、無形資產，其他資產和對外投資，加強資產控制的目的是要保障資產的安全完整及有效使用。
1.建立健全資產管理內部控制制度，明確資產管理崗位責任制，保證資產安全完整，明確實物資產歸口部門及責任人。
2.對貨幣資金的內部控制要堅持不相容崗位分離制度、授權審批管理和貨幣資金定期不定期盤點核查制度，保證貨幣資金的安全。
3.資產管理部門要聯合財務部門對實物資產進行定期盤點，對已損壞、盤虧的資產要及時處理，保證賬賬相符、賬實相符。
4.加強對外投資管理，建立健全對外投資立項、審批、決策程序，報請主管部門、財政部門審批后才可執行，同時要堅持追蹤管理和責任追究制度，保護國有資產安全。
（五）加強建設項目控制，推動項目建設管理
事業單位的建設項目主要有房屋建造、大型修繕、基礎設施建設等，大都工期長、資金額度大，因此事業單位要加強對建設項目的內部控制。
首先，事業單位的負責人和建設項目的負責人都要增強風險防范意識。
其次，事業單位要加強建設項目的監督控制，在各個環節嚴格把關，落實責任追究制度。
立項環節要對項目建議書和可行性研究報告進行論證評審，要經領導班子集體決定，避免項目變更等風險。
設計和概預算環節要選擇有資質的設計單位并簽訂合同，由單位相關工作人員或委托有資質的中介機構對概預算、設計方案等進行審核，并出具審核意見。
招投標環節要嚴格執行國家建設工程招投標制度，完善單位的招投標管理制度，遵守保密制度，確保建設項目招投標的公平、公開、公正。
建設施工環節要重視工程質量監控、工程材料管理、工程款的撥付等。
支付環節要保證建設項目專項資金專款專用，不可截留挪用。
（六）加強合同控制，維護單位權益
合同業務是事業單位經濟活動的重要組成部分，是業務層面的控制內容之一。事業單位為了維護本單位的合法權益，一定要加合同業務控制管理。
首先，建立合同內部管理制度。事業單位要結合本單位的規模、特點制定切實可行的合同管理崗位責任制度、歸口管理制度、訂立審批制度、履行驗收制度、保管登記制度等，并嚴格遵守執行。
其次，建立合同管理機構。事業單位要建立合同管理機構，配備專職人員，負責合同起草、談判、訂立、協調、訴訟等工作。
第三，加強合同的訂立控制。事業單位要做好合同訂立前的調查、組織談判、歸口審核、合同審批工作。
第四，加強合同的履行控制。合同履行是合同業務控制的重要環節，事業單位要對合同履行進行有效監控。
第五，加強合同的糾紛控制。一旦發生合同糾紛，事業單位要在法律規定的實效內，利用協商、調節、訴訟等方式積極解決，維護單位的合法利益不受損失。
預算業務管理制度范文第4篇
不同經營模式下的非經營區是一種公共物品，而預算管理是其經營各項事業的發展計劃在財務上的體現，同時也是政府資源分配方式的一種表現方式。因此，非經營區的預算管理，既是政府部門、高速公路部門、非經營區管理部門之間的橋梁，也是財政部門和上級管理部門對非經營區進行財務管理和業績評價、激勵的重要依據。對非經營服務區進行預算管理，不僅可為高速公路非經營服務區總體目標的實現打下良好的基礎，同時也可以進一步提高資源配置的均衡度，減少財政資源浪費，在一定程度上增加非經營區收入，實現其社會效益和經濟效益的共同提升。
二、不同經營模式下非經營區預算管理的特點
1.企事業混合經營模式下的預算管理特點企事業混合經營模式下的非經營區的預算管理相較于另外兩種模式下非經營區的預算管理來說較為混亂，例如河北省專門設置高速公路服務管理中心管理非經營區將加油業務和非加油業務完全分離管理，這一模式就是典型的企事業混合經營模式：非加油業務隸屬于事業單位管理，加油業務則是通過一定方式交由企業經營。其經營性質在一定程度上決定了其預算管理方式：對非加油業務采用事業單位的預算管理方式，嚴格按照“收支兩條線”的方式進行管理，也就是說對于非加油業務的收入要全部上繳，而其預算支出也要全部由財政統一撥付，收入和預算支出是完全分離的“兩條線”，保證了“兩條線”的準確進行，防止“坐收坐支”情況的發生。而加油業務實行的則是另外一種完全不同的預算管理方法，由于將加油業務完全交給企業進行經營，所以其預算管理的模式也完全企業化，加油業務的日常收入和支出完全脫離了財政預算，由企業內部統一管理。在這種經營模式下，非經營區的業務按照兩種完全不同的預算管理方式進行，不僅容易混淆兩者的區別，而且加大了人為調節預算的風險，工作難度也加大。如果沒有有力的監督機制制約，這種模式下的預算管理很容易失控。2.全事業化經營模式下的預算管理特點在全事業化經營模式下，非經營區的預算管理需要完全嚴格按照“收支兩條線”的規定進行，并明確劃分收入和預算支出的界限和范圍。國家對高速公路全事業化經營模式的非經營區實行“收支兩條線”這種預算管理辦法，在一定程度上能夠加強管理服務區的收入和支出，易于上級主管部門掌握和控制其收支的總體規模，因此能夠對其資金的支出形成強有力的約束，同時使其資金周轉的順暢與有效得到保障。但在這種經營模式下有可能會遇到支出預算審批困難，資金到位時間遲緩等問題，這可能會影響服務區預算計劃的執行，不能及時解決資金問題。3.全企業化經營模式下的預算管理特點在全企業化經營模式下，非經營區實行的是完全企業化的預算管理模式。公司的預算管理與財政部門完全分離，其所有的收入和支出不需要通過財政部門的審批，是由公司內部制度進行管理。高速公路服務區管理部門僅是一個監督機構，無權涉及公司的任何管理制度，非經營區的預算相對簡化，無需將各個業務分開進行，最終的預算結果是整個非經營區預算收入和支出的整體結果。同時，由于非經營區的完全企業化管理，企業有可能為了自身利益而忽視了非經營區的社會功能，不能全面考慮非經營區的社會形象。但是不可否認，這種經營模式往往是最能發揮經濟效益的。
三、不同模式下非經營區預算管理存在的共性問題分析
非經營區的預算管理方法會因其經營模式不同而有所不同，但是盡管如此，三種模式下的非經營區也在預算管理方面存在著共性的問題，具體分析如下。1.預算管理缺少科學管理理念預算是一個系統工程，整個預算過程是一個龐大的體系，需要每一個領導和員工的參與，每一個環節的控制和重視程度對預算的準確性和合理性都有著至關重要的影響。首先由于領導與員工對預算管理的認知程度不同，對預算管理的作用認識也普遍存在不足，同時預算管理制度也存在一定缺陷，導致了非經營區的管理人員與員工對預算管理產生許多誤解。其次有些服務區的職責權屬劃分不清，使得在預算編制過程中出現很多不符合實際的預算方案，也使得有些問題沒有得到重視和反映，如有些服務區的權責劃分不清楚，將本不是自己職責范圍內的責任也一并包攬進來，造成預算編制的混亂或在實際管理過程中預算經費不足等問題。再次，非經營區的管理人員并沒有對預算管理有充分的認識，忽略了預算不僅僅是一個約束機制，同時也是一個激勵機制，不能僅僅用預算的多少衡量其績效，而要同時關注預算金額的合理程度和預算資金所使用的效率問題。2.預算執行缺少剛性約束和有效的監管在預算管理過程中，剛性約束和有效監管是預算準確執行的基礎，但在非經營區的預算管理中，這兩方面還存在一定問題。首先，按照相關管理規定，非經營區的預算一經批準，必須嚴格執行，不得隨意更改。但根據統計調查，在眾多非經營區中依然存在隨意變更預算指標、預算執行不充分等違反規定的現象。其次，在三種經營模式下的非經營區普遍缺乏嚴格的監管機制，事前、事中、事后的監督不完善，沒有形成對預算的全過程、全方位監督。最后，預算審批周期過長。這將影響項目的適時進行，使得資金不能及時到位，不能按時支付承包商的項目款。這種做法若延續下去將會損害服務區的信譽，增加其他項目簽約的機會成本。例如服務區計劃興建某項工程，工程已經完工，但預算款項卻遲遲未能經過審批，服務區又無資金墊付，拖欠款使得承建商對服務區的印象大打折扣。3.考核指標設置不科學，績效評價制度不完善。服務區考核指標設置不科學，其制定的考核指標較為死板，不能靈活運用，沒有打破傳統的只注重財務指標的業績管理方法。例如在實地調研過程中發現，某服務區管理單位對經營性和非經營區的考核指標都是關注其內部利潤、營業額、費用這三大考核指標的實現數額，三者權重相同。非經營區主要體現的是它的社會效益，如果像經營區一樣仍然以內部利潤、營業額、費用的多少來考核評價其績效是不合理的。同時非經營區績效評價的方法過于單一，能夠從多方面對員工工作進行評價的良好的績效評價體系還是處于空白狀態——對預算執行過程表現較好的員工沒有給予相應的獎勵，對未完全按照預算執行的個人也并未給予懲罰，這意味著現行的績效評價沒有真正實現將預算的執行情況與個人的績效、工資相勾稽，因此缺少有效的績效評價的預算管理并未起到應有的激勵的效用。
四、不同經營模式下非經營區改進預算管理的對策——健全預算管理制度體系
預算業務管理制度范文第5篇
關鍵詞：企業集團 資金運營
市場經濟條件下企業之間的激烈競爭在一定程度上體現在對集團企業的資金籌措、投資和價值創造能力方面，具體而言就是企業集團在追求規模經濟和范圍經濟過程中所涉及到的一切經濟業務活動所涉及的資金運動管理，并且在資產負債表、現金流量表和利潤表等有關財務報表上面恰當反映。企業集團在產品的調研、生產經營、銷售等價值利潤創造過程中需要進行相關資金的籌集、優化配置和對外投資，通過合理化的資金結構安排、自有資金的盤活存量使用、外來資金的優化配置，共同實現企業資金的自我價值的升級再創造，提升其資金運營管理能力和運營效率。
一、企業資金運營的主要方式
（一）跨國公司資金運營的主要方式
跨國企業資金運營管理存在于母子公司之間安排合理有效的資金流動，其運營管理的目的在于保持最優化的流動資產持有量水平，有效控制流動資產的余額量，最終實現其全球化發展戰略目標。跨國公司的資金運營方式主要包括：集中管理、凈額結算管理以及全球范圍內資金配置。
（二）上市公司資金運營的主要方式
上市公司的資金運營主要體現在資金結構方面，經濟體制改革的不斷深入使上市公司呈現投資主體的多元化、籌資方式的多元化發展趨勢，體現投資者的權益行使需要共同承擔經營管理過程中出現的風險，合理安排債券、股票增發和股份配送等不同籌資方式之間的協同作用。
二、企業集團資金運營管理中存在的相關問題
市場經濟條件下，追求規模經濟和范圍經濟的企業需要具備有效的經營管理能力，其中關鍵環節是運營資金的合理優化配置能力，影響著企業集團未來的發展水平和社會地位，當前情況下企業集團在資金運營管理方面存在的問題主要可以從以下幾個方面展開：
（一）資金管理制度不健全，組織體系不完善
集團企業資金運營的有效前提是組織管理者認真全面貫徹資金管理制度，然而現實中卻存在著資金管理制度不健全和組織管理體系不完善的問題，具體而言：第一，公司各部門的分工合作有待完善，財務部門資金主導管理能力較為分散，有些缺少資金管理的最高管理機構以實現對其統一調配，從而影響資金運營的效率水平；第二，財務人員的設置沒有嚴格按照相互監管制度進行，財務與會計存在一定程度的互融，使會計信息的預測功能受損影響公司投資決策判斷的精準度；第三，資金管理制度缺乏系統性和全面性，有時互相之間存在一些交叉使執行人員不知如何進行標準的選擇工作，有時還會出現制度設定修改不能跟隨外部環境的變化進行及時更新，難以滿足業務快速發展的需求。
（二）資金管理流程有待進一步約束
集團企業一般具備程序化的資金調度流程文件，而與業務密切相關的資金使用和調度存在不同程度的問題：首先，資金管理程序規范但業務執行隨意性，使資金的管理使用呈現模糊不清和隨意性特點；其次，“重業務、輕財務”現象普遍存在，管理層對財務管理的重要性缺乏準確定位，高度關注生產而怠慢經濟效益和財務管理，難以充分發揮企業資金的最大效用；第三，預算管理的作用發揮沒有完全體現，資金使用的計劃性、運營成本的有效控制降低和利潤水平并沒有在預算管理體系中得以很好地體現，預算管理形式大于實質大大削弱其在資金運營管理中的重要作用。
（三）企業資金籌集綜合使用效率不理想
企業集團部分管理者認為企業的融資能力越強，閑余資金的剩余量就越多，由此給企業帶來很好地發展能力和抵抗風險能力，故企業就選擇使用不同渠道進行資金的籌集，忽略其整體負債能力以及投資收益是否與負債相匹配，這樣一來企業資金出現大量閑置，造成資源的浪費和成本的提升。
三、增強企業集團資金運營管理能力的對策
企業集團資金管理能力的高低在某種程度上決定著企業未來發展能力的強弱，影響著企業的社會競爭地位的高低，有必要綜合參考總結先進經驗已制定出有利于增強企業集團資金運營管理能力的對策。
（一）建立健全資金管理的各項制度建設
企業集團資金運營有效的重要前提是要一整套行之有效的制度在實踐中全面貫徹落實，保證其管理有據可依和管理效果的高水平，包括預算管理制度、營運資金管理制度、負債管理制度、融資管理制度、資產管理制度、對外投資制度等。預算管理是前提和基本保障，合理有效的預算安排才能保證各項經濟業務活動的開展；營運資金管理制度是為在滿足流動資金需求的前提下實現投資水平的精準和利潤率的提升；負債管理可降低因負債帶來的經營風險實現資金的優化配置；融資管理可有效降低盲目融資的可能性保持合理的負債水平。
（二）開展資金池模式，重視資金頭寸的預測作用
網絡信息化時代，企業集團需要借助先進的信息技術和完善的金融體系來強化資金運營管理能力。跨國公司可選擇與國際銀行合作共同開發資金池資金管理模式，有效實現企業經濟業務和資金結算控制流程的融合，滿足公司資金的全球化調撥，可以借助優秀的財務專家和大量的信息情報，根據各國利率、匯率的變化和各子公司的需要，對流動資金進行有效的統一調度和使用。
（三）預算管理工作的完善，資金管理機構的健全
建立健全企業的預算管理體系，在預算管理體系中完善資金預算，確保各種預算信息的準確性，以便為公司的投資決策提供科學地信息，提高公司投資決策的效率。一般而言，公司的預算編制應該要包括經營預算的編制、投資預算地編制、籌資預算地編制、資金預算地編制等相關的內容，這樣才能達到加強資金管理的目的。最后，資金管理機構需要具有完備特征，既要包括財務管理預算機構還需要財務審計監督管理機構，以保證資金運營整個過程的有效管理。
（四）強化外匯集中風險管理，加強信息化系統建設
