人力資源

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人力資源范文第1篇

80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：

著眼點不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的。

咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進，共同成長。

運作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。

智力資源不同：公司提倡團隊協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實現(xiàn)理論知識與既有經(jīng)驗的最佳組合，發(fā)揮最大效力。

外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴(yán)格；同時，作為一個長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機制。

2.什么是大人力資源觀？

我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。

3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設(shè)計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。

企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。

4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？

從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機結(jié)合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們在進行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。

5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：

人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。

6．如何衡量人力資源咨詢的效果？

人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評價、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評價、衡量人力資源咨詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：

短期內(nèi)，進行成果導(dǎo)向的績效評估：企業(yè)進行人力資源管理咨詢總是因為企業(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報酬系統(tǒng)不合理，績效考評流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。

長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。

人力資源范文第2篇

對直線經(jīng)理而言，他們往往是業(yè)務(wù)能力強于管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。原因在于，過去人們都認(rèn)為HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關(guān)系。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是：多數(shù)人力資源活動（比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等）的實施將由直線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給直線經(jīng)理完成，因為HR部門是無法了解到每一個員工的詳細(xì)情況的，只有直線經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制定HR管理的計劃、流程以及策略（即設(shè)計制造HR管理產(chǎn)品），并培訓(xùn)直線經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略，同時，還應(yīng)該著重培養(yǎng)直線經(jīng)理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。

以績效管理為例，過去HR部門負(fù)責(zé)開發(fā)整套的績效評估工具（包括每一個考核指標(biāo)的設(shè)計），然后下發(fā)給直線經(jīng)理，由直線經(jīng)理根據(jù)評估表格對員工進行考核。整個績效管理過程，直線經(jīng)理只參與了結(jié)果考核這一個環(huán)節(jié)。這種績效管理策略存在兩大問題：一是考核指標(biāo)的設(shè)定沒有員工與直線經(jīng)理的參與，往往導(dǎo)致指標(biāo)體系的針對性不強，無法對員工績效進行個性化管理，所以可考核性比較差；二是由于缺乏績效的過程管理，無法對員工提出及時的績效改進建議，不利員工的績效發(fā)展，而績效的過程管理，必須強調(diào)直線經(jīng)理與員工的互動。比較科學(xué)的做法是：HR部門負(fù)責(zé)制定績效管理策略、流程、指標(biāo)體系的設(shè)定原則，在對直線經(jīng)理進行培訓(xùn)之后，整個績效管理過程將交由直線經(jīng)理來主導(dǎo)，由直線經(jīng)理與員工一起完成具體考核指標(biāo)的設(shè)定，而整個績效管理過程中，直線經(jīng)理將定期檢查員工的績效狀況，并及時給出績效發(fā)展建議（當(dāng)然，對考核過程進行監(jiān)控以及對考核結(jié)果進行分析仍將是HR部門的重要工作）。這種做法將使得直線經(jīng)理更加關(guān)注如何幫助員工提升績效，從而提升部門的績效，而HR部門則能從更為宏觀的角度監(jiān)控企業(yè)的績效狀況。

通過培訓(xùn)與授權(quán)，讓直線經(jīng)理參與到HR管理活動中來，使得直線經(jīng)理的管理能力得到提升的同時還能促進其業(yè)務(wù)的發(fā)展，應(yīng)該是HR部門對直線經(jīng)理的營銷策略。

員工營銷

對員工而言，一套完善的HR管理體系以及對管理體系的執(zhí)行度是他們最為關(guān)注的，因為大多數(shù)人都會傾向于選擇一個有序的透明的工作環(huán)境。HR管理體系的建立與對管理體系的宣導(dǎo)應(yīng)該由HR部門來統(tǒng)一實施，而作為HR管理產(chǎn)品商的直線經(jīng)理將負(fù)責(zé)在管理體系上的執(zhí)行。讓員工共享更多的信息，是增進員工與HR部門之間信任度的重要因素。

當(dāng)然，在讓員工了解HR部門的工作基礎(chǔ)上，要想進一步減少員工的抱怨，提升員工對HR部門工作的滿意度，就需要員工參與到HR管理活動中來，同時還要求HR部門做到能滿足員工的個性化需求，給予員工更多的關(guān)注。比如：員工能夠得到及時的轉(zhuǎn)正；生日能夠得到公司的祝福；培訓(xùn)能夠得到及時的安排；能夠及時了解內(nèi)部職位的空缺信息；能夠隨時了解自己的薪資福利狀況；能和HR部門進行溝通等等。不過，這些服務(wù)的提供，實際上是需要利用技術(shù)手段來支持員工與HR部門之間建立更多的互動，否則這些服務(wù)的提供是比較困難的。

總結(jié)起來，HR部門對員工進行人力資源營銷，一靠對HR管理體系的宣導(dǎo)與切實執(zhí)行，二靠通過技術(shù)手段滿足員工個性化的需求，給予員工更多的關(guān)注，并讓員工參與到HR管理活動中來。

當(dāng)然，無論是針對CEO、直線經(jīng)理還是員工的HR管理營銷，讓他們參與到HR管理活動中來，充分應(yīng)用HR管理產(chǎn)品，才是營銷成功的保證（前提是HR部門設(shè)計制造的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的）。而有效地利用信息技術(shù)手段，建立起企業(yè)的eHR管理平臺，將有力地推動HR管理生態(tài)鏈上不同角色對HR管理活動的參與熱情與參與深度。

四、eHR助力全面人力資源管理

HR部門通過人力資源營銷手段，促進企業(yè)不同角色參與到HR管理活動中來，并希望借助信息技術(shù)的手段（人力資源管理系統(tǒng)）真正實現(xiàn)“全面人力資源管理”。

事實上，人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了比較長的發(fā)展過程，只不過傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)，主要是用來解決HR部門自身的業(yè)務(wù)管理問題，比如人事信息管理、薪資計算、考勤管理等等，這類信息系統(tǒng)的應(yīng)用，能夠從某種程度上提升HR管理的效率，但由于系統(tǒng)的用戶對象主要是HR部門的管理人員，HR管理的信息流無法突破本部門之外，從而導(dǎo)致了HR管理體系的封閉狀況始終不能得到改善。

隨著Internet/Intranet技術(shù)的出現(xiàn)，信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內(nèi)外的各個角落，使得HR管理的業(yè)務(wù)流程再造成為可能，HR管理體系也將因此而突破封閉的模式，企業(yè)各級管理者及普通員工也能參與到HR的管理活動中來。于是eHR應(yīng)運而生了。

與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，eHR是從“全面人力資源管理”的角度出發(fā)，利用Internet/Intranet技術(shù)為HR管理搭建一個標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺，在滿足HR部門業(yè)務(wù)管理需求的基礎(chǔ)上，還能將HR管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，使得eHR成為企業(yè)實行“全面人力資源管理”的紐帶（如圖2所示）。

那么，eHR面向HR生態(tài)鏈上的不同角色，都能提供哪些功能呢？

eHR之于HR部門

正如圖2所示，HR部門對員工進行的人力資源管理活動，包括了從人力資源計劃、招聘、在職管理（人事信息管理、考勤休假管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理）一直到員工離職的所有HR管理職能。雖然越來越多的HR管理活動將委托給直線經(jīng)理來實施，但HR管理體系的建立、HR管理活動的計劃、管理過程的監(jiān)控以及管理結(jié)果的匯總與分析都需要HR部門統(tǒng)一來完成，只是HR管理活動的過程將更多地授權(quán)給直線經(jīng)理完成。因此，對HR部門而言，除了負(fù)責(zé)eHR平臺的系統(tǒng)管理之外，更多地是通過eHR平臺來進行HR管理活動的計劃、監(jiān)控與分析，而不是進行大量的數(shù)據(jù)維護，因為數(shù)據(jù)維護的工作經(jīng)授權(quán)后將逐漸由直線經(jīng)理與員工分擔(dān)完成。當(dāng)然，出于管理的需要，類似于薪酬管理這樣的職能，很多企業(yè)還將以HR部門為主來完成。

eHR之于CEO

對CEO而言，eHR首先是人力資源信息查詢與決策支持的平臺。CEO能不通過HR部門的幫助，自助式地獲取企業(yè)人力資源的狀態(tài)信息，在條件允許的情況下（要求企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較完善，并能跟eHR平臺集成起來），CEO還能獲得各種輔助其進行決策的人力資源經(jīng)營指標(biāo)。其次，利用eHR平臺，當(dāng)某個HR管理活動的流程到達(dá)CEO處時，CEO還可以在網(wǎng)上直接進行處理。

eHR之于直線經(jīng)理

對直線經(jīng)理來講，eHR是其參與HR管理活動的工作平臺，通過這個平臺，直線經(jīng)理可在授權(quán)范圍內(nèi)在線查看所有下屬員工的人事信息，更改員工考勤信息，向人力資源部提交招聘、培訓(xùn)計劃，對員工的轉(zhuǎn)正、培訓(xùn)、請假、休假、離職等流程進行審批，并能在線對員工進行績效管理。

eHR之于員工

人力資源范文第3篇

1．法律意識淡薄

只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會使整條汽車道堵塞；個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學(xué)生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。

2．利己主義驅(qū)使

只顧眼前利益不管長遠(yuǎn)發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。

3．虛偽主義盛行

不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報假數(shù)據(jù)。結(jié)果，個人當(dāng)了官，但國家卻因此吃了虧。

4．卑怯心理作怪

自輕自賤，自己看不起自己。沒有權(quán)時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結(jié)之能事，對下說夠敷衍之劣語。

5．圓滑處事作風(fēng)

不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內(nèi)恢復(fù)元氣。

6．勢力眼光流行

有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認(rèn)識你。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個領(lǐng)導(dǎo)沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領(lǐng)導(dǎo)，別人誰都別想用。

7．于己無關(guān)主義

對自己有利的事才做，與自己無關(guān)時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。

8．拜金主義

受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、、抗稅偷稅，等等。

人力資源范文第4篇

1.理論研究方面：

(1)未突破傳統(tǒng)會計的范圍，未突出中國特色。人力資源會計作為一個會計學(xué)的新領(lǐng)域，不可能永遠(yuǎn)共生在傳統(tǒng)財務(wù)會計模式的“界面上”，必須存在著屬于自己的社會環(huán)境需求。從人力資源成本的內(nèi)涵看,對“人力資源”的歸集和分配,只是原有會計核算程序的改革,賬面上人力資產(chǎn)的價值并不代表人所創(chuàng)造出的價值。

(2)現(xiàn)有人力資源價值計量模式缺乏可操作性。目前，人力資源價值計量的方法主要有未來工資貼現(xiàn)法、經(jīng)濟價值法、商譽法等。這三種方法有一個共同之處，就是用這些方法計量人力資源價值很多參數(shù)需要估計，這不符合會計信息“可靠性”的基本特征，同時也為企業(yè)進行會計操作帶來了可乘之機。更何況這些計量模式都只涉及人力資源的初始計量，未能深入研究其后續(xù)計量。初始計量只發(fā)生一次，后續(xù)計量則會不斷進行?？梢?，現(xiàn)行的人力資源價值計量模式在會計實務(wù)中缺乏可操作性。

2.外部環(huán)境因素。

(1)人力資源會計在法律法規(guī)上很薄弱。目前，我國的法律體系和會計制度體系尚在建設(shè)和完善之中。所有者權(quán)益在法律上是得到保證的,而人力資源權(quán)益在法律上尚未得到確認(rèn)。傳統(tǒng)的法律制度是建立在物權(quán)基礎(chǔ)上的,強調(diào)對財務(wù)資本的保護,對人力資本的保護僅僅局限于基本人權(quán),沒有對人力資本做出法律上的界定和保護,也正是秉承這一原則,有關(guān)的會計法規(guī)只對經(jīng)濟組織與物質(zhì)資本相關(guān)內(nèi)容進行規(guī)范和界定,而未涉及對人力資源的確認(rèn)、計量以及披露等有關(guān)內(nèi)容的明確規(guī)定。

(2)經(jīng)濟環(huán)境制約著人力資源會計的實施。目前,我國人力資源市場尚未完全成型,人力資源會計的推行缺乏相應(yīng)的社會基礎(chǔ)，資本市場不發(fā)達(dá),證券市場欠成熟,股市中大多數(shù)股民沒有對公司人力資源會計信息進行披露的要求,阻礙了人力資源會計的推行。

3.內(nèi)在制約因素。

(1)會計人員整體素質(zhì)有待提高。會計人員的整體素質(zhì)也有待進一步提高。目前有許多企業(yè)的會計人員,本身并沒有接受過會計的專業(yè)學(xué)習(xí),他們對于會計工作經(jīng)常只限于一些較為簡單的賬務(wù)處理,而對于一些專業(yè)要求比較高的問題卻沒能解決好。只有在這些會計領(lǐng)域的基本問題得到較好的解決后,人力資源會計的廣泛推廣才有可能。

(2)企業(yè)對人力資源會計的應(yīng)用缺乏積極性。由于與傳統(tǒng)會計相比,實施人力資源會計的成本較高，如軟件更新、人員培訓(xùn)等,都需要企業(yè)投入大量的精力和財力,短期內(nèi)難以被企業(yè)所接受。另一方面，會計準(zhǔn)則并沒有要求企業(yè)在對外公布財務(wù)報表時披露關(guān)于人力資源的相關(guān)信息，企業(yè)更加怠于采用人力資源會計核算體系。

二、我國推行人力資源會計的建議。

(一)加大理論研究力度，完善人力資源會計理論

1.突破傳統(tǒng)會計理念，突出我國人力資源會計的特色。人力資源會計相對于傳統(tǒng)的會計體系有自己的新特點，傳統(tǒng)的會計理論和方法體系強調(diào)“物盡其用”。而在知識經(jīng)濟時代,人力資源會計將研究視野拓展到如何使企業(yè)妥善用人的領(lǐng)域,把“物盡其用”置于“人盡其才”的基礎(chǔ)上。

2.建立一套完整、統(tǒng)一的人力資源會計計量體系。針對目前人力資源會計在實務(wù)中難以計量的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)盡快地從計量的基本原則內(nèi)容的確定以及模式的選擇方面,建立一套適合當(dāng)前情況的人力資源成本計量體系，改進人力資源會計技術(shù)，使其更具有可操作性。

(二)改善人力資源會計外部環(huán)境

1.制定法律、法規(guī)明確界定人力資源會計。實施人力資源會計必須有相應(yīng)的政策法規(guī)來規(guī)范人力資源會計的確認(rèn)、計量等內(nèi)容，形成權(quán)威，統(tǒng)一的法律體系來保護勞動者的合法權(quán)益，企業(yè)擁有的人力資源使用權(quán)等。將人力資源會計理論界的認(rèn)知加以法治化，規(guī)范化，以此得到社會各界的認(rèn)可，從而促進人力資源會計的推廣。

人力資源范文第5篇

“21世紀(jì)什么最貴？人才！”電影《天下無賊》中這一經(jīng)典的對白用通俗易懂的方式告訴我們，知識經(jīng)濟時代，人力資源已成為企業(yè)最重要的資源之一。

人力資源是財富形成的關(guān)鍵因素，是組合、運用各種其他?Y源的主體，能夠推動和促進各種資源實現(xiàn)最優(yōu)配置的特殊資源。

人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量，隨著科技的不斷發(fā)展，知識的不斷提高，人力資源對價值的貢獻力度也越來越大。美國經(jīng)濟學(xué)家羅默和盧卡斯在新經(jīng)濟增長理論中提出“現(xiàn)代以及將來經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康增長的主要動力已經(jīng)不是物質(zhì)資源，而是知識、技術(shù)等人力資源?！?/p>

人力資源是企業(yè)的首要資源，是產(chǎn)生核心競爭力的關(guān)鍵。核心競爭力是一個企業(yè)特有的優(yōu)勢，是其他企業(yè)無法模仿的特殊之處。在這個一切“以人為本”的發(fā)展時代，人力資源就是保證企業(yè)最終目標(biāo)得以實現(xiàn)的最有價值的資源，是企業(yè)核心競爭力的最主要來源。

二、人力資源成本

人力資源作為企業(yè)第一資源要素，人力資源開發(fā)過程就是企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)過程，人力資源的開發(fā)必定會帶來與之相對應(yīng)人力資源成本。人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

人力資源獲得成本主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。從企業(yè)開始想要招聘一個員工開始，企業(yè)就要通過各種渠道來招聘信息，無論是廣告還是傳單，每種方式都會產(chǎn)生成本。收回信息進行篩選，聯(lián)系求職者進行筆試、面試等一系列測評進行選擇錄用，并將其安排到合適的崗位，這過程中同樣會有成本支出。

人力資源開發(fā)成本主要包括上崗前教育成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。新職工正式工作之前，為保障其能更好的了解企業(yè)的文化，工作流程，企業(yè)一般會對新職工進行崗前培訓(xùn)，這部分支出則計入人力資源的開發(fā)成本。

人力資源的使用成本主要包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本等。在工作中，企業(yè)往往會定期對員工進行績效考核，了解員工工作狀況，保證員工為企業(yè)帶來了效益。

人力資源的保障成本，包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費用。例如阿里巴巴集團為保障員工為其提供服務(wù)投入5億元人民幣創(chuàng)立“阿里巴巴教育基金”，用于學(xué)前教育和小學(xué)教育。

人力資源的離職成本包括括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。員工的離職通常會帶來后續(xù)一些問題，有可能是勞動關(guān)系的經(jīng)濟糾紛，或者是員工離開所要面臨的新的招聘，都將會有新的成本出現(xiàn)。

三、人力資源成本會計

1.人力資源成本會計概念及特點

弗蘭霍爾茨認(rèn)為，人力資源成本會計是“為取得、開發(fā)和重置作為組織的資源的人所引起的成本的計量和報告”，人力資源成本會計是從企業(yè)人力資源投資的角度出發(fā)，按歷史成本對企業(yè)人力資源的獲取、開發(fā)和替代成本進行事后核算。

人力資源成本會計的特點將為取得員工所發(fā)生的取得成本，開發(fā)成本，保障成本等支出進行單獨核算。對于取得那些能為企業(yè)帶來長期（一年或者超過一年的一個營業(yè)周期以上）價值的員工所發(fā)生出進行資本化處理，并在未來的受益期間進行攤銷。對于取得的運用期限不超過一年的臨時工，其發(fā)生的成本可以試作資本化支出，在受益期內(nèi)分?jǐn)?，也可直接計入?dāng)期的費用（如果金額對于企業(yè)而言足夠小）。

2.人力資源會計研究目前存在的問題

從人力資源的內(nèi)涵來看，對“人力資源”的確認(rèn)和計量并沒有突破原有傳統(tǒng)會計的束縛。按照歷史成本賬面上記載的人力資源的價值并不是人力資源的實際價值，并不能代表他們所能給企業(yè)帶來的價值。按照重置成本計量，對其成本的判斷涉及很多主管的判斷和假定的條件，所以會造成重置標(biāo)準(zhǔn)的不同，進而導(dǎo)致企業(yè)之間缺乏可比性。其次，未能明確的界定勞動者的權(quán)益。企業(yè)一般將人力資本作為企業(yè)的資產(chǎn)，屬于企業(yè)的所有者，但是人力資源上的支出并不能說明所有權(quán)歸屬于企業(yè)。不解決好勞動者權(quán)益的問題就不能充分調(diào)動勞動者的積極性，無法激發(fā)企業(yè)的活力。