企業經營計劃

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業經營計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業經營計劃范文第1篇

關鍵詞：經營計劃 預算 管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

經營計劃管理和全面預算管理作為公司經營管理的手段，目的都是為了提升企業控制水平、優化資源配置、提升企業經濟效益、保證企業經營戰略。但是在實際管理活動中，許多管理人員并未真正理解經營計劃和全面預算管理，將兩者混淆，實際上，兩者之間既有區別，又有聯系，針對企業經營計劃、全面預算管理兩者的區別和聯系，作者談談自己的認識，不當之處敬請指正。

1 經營計劃和全面預算管理的定義

經營計劃是在企業經營策略的基礎上，對企業生產經營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統籌安排形成的計劃體系。解決的是5W2H的問題，即做什么、為什么做、何時去做、在何地做、誰去做、如何做、需要的代價，簡單的說就是目標、責任、時間、措施、資源的問題。

全面預算管理是指在一定時期內對與公司存續相關的投資活動、經營活動和財務活動等方面的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經營目標，控制經營活動，保障決策目標順利實現的各種具體預算的有機整體。

2 經營計劃和全面預算管理的不同點

（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。

（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。

（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。

（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。

（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃…按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。

（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

3 經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。

（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。

（3）平衡關系：經營計劃通過財務測算，預估經營活動效果和效益，公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標. 平衡資源匹配和投入產出，是公司投資決策重要依據之一。

（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節，也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃，將計劃分解細化，用會計專業語言組合，明確化和嚴謹化經營計劃，發揮其計劃，約束，激勵的多重作用.兩者是統一并存，互不矛盾的。

（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合，才能形成完整的計劃與預算管理作用，全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上，預算才能真正做實，管用。

4 經營計劃和全面預算管理中的誤區

4.1 誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割

三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

4.2 誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題

許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

4.3 誤區三：重結果忽視過程

經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

4.4 誤區四：重編制而忽視執行

重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

5 相關建議

經營計劃和預算兩者在一起互相促進、互相互補，不同的企業之間可能對于經營計劃和全面預算都有不同的分界點和運行模式，這是因企業而異的，但是最終目的都是為了企業戰略服務。

（1）正確認識經營計劃管理和全面預算管理在企業中的作用。經營計劃管理和全面預算管理是企業經營的一種手段，而并非經營的目的，不能為了計劃預算而計劃預算。

（2）保證計劃的可執行性和各項專業計劃的可匹配性，是編制可執行預算的前提。

（3）強化經營計劃管理、全面預算管理、績效管理三方面統一，做到“公司需要什么，就要重點保證、考核什么“，只有三個管理方向一致，方可保證公司共同的目標，實現1+1+1>3，這就要求三個部門或者專業之間要互相溝通。

（4）計劃預算不是一成不變的，是可以調整的。計劃預算調整是計劃預算管理中的一個重要環節，在執行過程中，可能許多事情不會按照我們預想的方向進展，對此必須有坦然的心態，不斷修正計劃，并隨之修正預算。

（5）好的計劃和預算不是主觀設定的，而是通過逐步改善形成的，在執行過程中，要強調PDCA循環，不斷提高公司計劃管理水平。

企業經營計劃范文第2篇

關鍵詞：電力企業管理；綜合經營計劃；管理模式

中圖分類號：TP391文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2015）35-0018-01

1概述

綜合型大型公司具有跨行業、跨區域的特點，在現代科技進步與社會發展中規模逐步擴大，公司業務范圍也不斷增加，由于不同業務間的關聯性較為復雜，也為公司的管理與各部門間的協調工作帶來一定的困難。如何在公司現有管理優勢的基礎上更好的實現整體協調，確保公司管理的整體最優化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經營計劃是一種能夠協調平衡公司中不同計劃，對于促進公司健康穩定發展，實現公司長遠戰略目標具有重要作用。本文中的企業綜合經營計劃不僅僅是針對企業中的某項工作制定的，而是和企業整體的戰略計劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業長期戰略規劃短（企業綜合經營計劃的時間跨度一般小于五年），但是其內容卻更加詳細具體，能夠實現對企業內部、外部的資源的協調、約束。

2傳統的綜合計劃管理模式存在的問題

目前很多電力企業都開展有綜合經營計劃管理工作，然而由于一些企業的綜合計劃管理并沒有充分考慮經濟活動、全面預算以及績效考核等因素，不能夠實現企業各部門之間的平衡協調，無法承擔全面落實企業戰略的任務。電力企業傳統的計劃管理模式多是企業中各個部門單獨編制的，如圖1所示，而綜合計劃管理就是將這些計劃匯集起來，由于各計劃的編制時間雜亂、信息交流不協調，導致了企業計劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強等問題的出現。此外，由于各單位單獨編制的計劃管理多是根據自身的實際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標關聯性不強，存在一定的局限性，缺乏系統性，已經不能夠適應現代企業的發展需求，急需一種新的管理模式。

3關于改善綜合計劃管理模式的探討

在明確企業傳統綜合計劃管理模式的基礎上進行改進，首先要了解實施目的和管理流程。企業的綜合經營計劃的實施目的是將公司的戰略規劃與財務預算有效結合起來，為公司的經濟決策與技術決策提供參考。企業的綜合經營計劃若要順利實施，需要首先解決以下問題：①綜合經營計劃應當明確指出企業中各部門間的重復部分與對接部分，確保綜合經營計劃適用于公司內部所有部門；②綜合經營計劃需要建立完善的指標體系，體現生產及經營指標間聯動關系，同時注重相關指標通過對標確立合理水平；③綜合經營計劃的數據需要實行分層、分級管理機制，通過完善的信息系統，實現指標的分專業管理。改進后的綜合計劃管理模式圖。通過這種新的管理模式，公司各類計劃可以在一個共享的平臺上進行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統一計劃，在此基礎上，編制財務預算并進行再平衡，從而真正形成涵蓋企業生產、經營全方位的計劃管理體系，形成企業計劃管理與預算管理的良好銜接。

4對綜合計劃管理模式實際應用的幾點思考

以上提出的企業綜合經營計劃編制模式，能夠有效地發揮綜合計劃的協調平衡作用，使綜合計劃成為良好的企業技術經濟決策平臺，但在實際管理過程中還有一些值得思考的問題。

4.1企業綜合經營計劃與預算之間的關系

首先，企業的預算是針對工作計劃而進行的資金使用需求預測，預算并不能憑空設定。企業的年度全面預算，需要與年度綜合計劃相結合，初步確定企業的收益及相應確定合理的資金使用需求。同時，企業綜合經營計劃也需要與財務指標反映的一些內外部資源約束條件進行互相反饋協調平衡后制定，兩者相輔相成；其次，綜合計劃反映的是指標的物質量而企業預算反映的是指標的價值量，兩者間需要確定內在的轉換關系。

4.2做好企業綜合經營計劃工作需要建立統一的計劃管理平臺

企業綜合經營計劃和專業計劃是一個有機整體，不應人為將其割裂開來，它們之間的區別不在編制流程和具體數據上，而是體現在分析方式、分析內容和目標以及有針對性地指標評價模型上。綜合計劃實際管理過程中，存在的關鍵問題除了專業技術方面，很大一部分是管理協調的問題，因此建立統一的計劃管理平臺，有利于貫徹數據分層、分級管理的思路，為綜合經營計劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。同時，企業系統內的計劃數據內容可以便利地在信息系統內流通，指標實行分專業管理，落實數據準確性的崗位責任，這樣可以將綜合經營計劃十分復雜的管理內容分解到各個具體管理層上面，實現管理分層分級，各負其責。

5結語

創新永無止境，管理創新和技術創新一樣，是構建企業核心競爭力的重要一環，探索合理高效的綜合經營計劃管理模式，有利于圍繞企業的經營發展戰略開展計劃工作，并為最終搭建現代企業技術決策和經濟決策相互協調的統一決策支持平臺奠定必備的基礎。

參考文獻：

[1]王麗英.最優計劃模型在企業經營決策中的應用[J].中國高新技術企業,2007,(5).

[2]盛芹世,李金傳,馮麗.現代企業年度生產經營計劃制定方法研究[J].現代企業教育,2010,(12).

企業經營計劃范文第3篇

一、企業信息化的生產成本降低效應

企業信息化對企業的生產制造成本能夠有效控制，使其有效降低，實現以最小的成本達到最高經濟效益的目標。如果企業投入一定的資金和勞動力這兩種生產要素，生產產量會發生相應的變化。要有效實現企業的信息化，從短時間來分析是擴大了資本的投入，但從長遠來看，信息化的成本在平均分攤到各期之后就降低了不少。另外，通過企業信息化的實施，能夠極大程度的降低勞動成本，并逐步控制到勞動成本不斷降低的狀態，從而達到企業生產產量在相應的成本降低過程中達到成本最小的結果。尤其是能夠為企業節約對管理人員方面的成本。通過企業信息化，提高了信息流動的速度，同時也更好的提高了企業管理效率。

二、企業信息化產生交易成本降低效應

企業要生存發展，成本是企業在市場中發展必不可少的前提。這種成本也是企業在市場競爭中所需要的交易成本，而交易成本是價格機制運行過程中不可避免會產生的成本，其中包括了交易中的信息成本、擬定和簽訂契約的成本以及實施契約的成本等。這種必然產生的成本還包括了一切隱形存在不通過直接的物質生產過程中的成本。市場存在一定的不確定性，同時商品的價格也會隨著市場的波動而發生相應的變化，還包括商品的質量、品種以及合作商家都會隨著市場和社會經濟發展的變化而改變，所以對于合作雙方如何進行配置的問題也是無法確定的問題，這為商家進行交易帶來了非常大的難度。在當前經濟發展的過程中，市場的信息內容也具有不對稱的特點，所以在這個過程中有可能導致交易成本的增加。例如，合作雙方為了盡可能避免或者降低自己在市場或者是經濟發展所帶來的各種變動等不利因素的影響，會對商品的價格高低的變動走向進行密切的關注和了解，在這個無形之中提高了雙方談判和合作的費用。企業成本分為在市場中的交易成本和企業內部的交易成本。但在正常情況下因為信息的不統一，導致企業在市場中的交易成本大于企業內部的交易成本，這成為企業發展的一個問題所在。在企業擴大或者合并之后能夠通過實現外部交易的內部化，減少交易的次數，從而降低市場交易成本。如果企業在信息化的推動下，可以同時降低市場交易成本的同時也降低內部交易成本。

三、企業信息化產生正外部經濟效應

（一）企業信息化帶來的信息產業化發展

在企業信息化發展的過程中，通過利用到計算機、軟件的開發以及計算機技術服務與咨詢、網絡的建設等方面的綜合應用，還包括了計算機程序設計服務、軟件零售業、計算機數據處理、信息反饋服務、計算機管理服務、計算機的維修與保養和通信服務產業等。這些應用的實現要求發展信息產業。據相關數據顯示，在2001年我國信息產業增加值占我國GDP總值的比重達到了4.2%。這個比重充在我國不斷推進信息化的過程中，加快了我國電子信息產品制造業的發展，并在技術和工藝方面得到了不同程度的提升和創新。因此，這種信息產業的發展在未來可能成為我國GDP增長最重要的經濟增長點。

（二）企業信息化所形成的消費群體

企業的信息化有效帶動了電子商務的興起和發展。電子商務的出現，為其他企業在企業信息和商品信息方面提供了便利的方式，也為企業和個人帶來了更多的選擇和便捷，改變了傳統購買商品或者參加商家的活動必須直接到商家的實體店進行，企業信息化則帶來了互聯網的購物時代，讓人們通過互聯網可以直接購買商品，這種信息化的產業升級提高了獲取科學技術信息的速度，促進了企業技術創新，并通過這種信息化的環境加速了企業自身的創新能力，從而獲得更大的競爭優勢。與此同時，企業也將分散的消費人群通過網絡集結在一起，形成一個巨大的消費市場。

四、企業信息化產生資源快速配置效應

企業信息化所帶來的對企業生產成本的影響主要是通過企業資源計劃(ERP)來實現。而企業資源計劃又是通過借助電子信息技術的力量，以系統化的管理思想為前提，集信息技術與先進管理思想于一體的一種現代企業的經營模式。當前，企業與企業之間的競爭已經轉變為企業之間的生產價值鏈的競爭。也就意味著各企業的產品競爭優勢轉向生產系統的競爭優勢。所反映出來的效果是通過顧客對產品所提出的質量、品種、服務以及價格等多方面的要求所呈現，并直接作用到企業生產系統中。因此，企業要想贏得市場，必須對企業的價值鏈上的各個環節進行科學有效的管理，從而為顧客提供品質化的產品。

五、企業信息化產生企業競爭力提升效應

企業信息化的產生事實上是對企業在傳統生產規模和格局的挑戰。通過信息化的實現，很多中小型企業通過對電子信息技術的運用，與某些大企業聯盟合作，形成虛擬企業，從而建立高效的“無縫”供應鏈，形成企業與企業之間的戰略合作。然后利用信息化和網絡信息技術，來對企業內、外部進行雙重的費用成本的降低，從而不斷改變企業的生存環境，尤其是為中小企業提供了很好的合作平臺，來抵抗市場中的許多不利因素，從而取得競爭發展的優勢。

六、結束語

企業經營計劃范文第4篇

關鍵詞：企業文化；經濟管理；影響

1.引言

企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業的靈魂，對提高企業凝聚力，指導員工言行有著十分重要的作用。特別是近年來，隨著我國經濟的發展和國際化交流的加深，加強企業文化建設已經成為了現代企業制度建立的重要標志，因此有效地提高企業文化對企業經濟管理的積極作用對實現企業持續發展具有十分重要的意義。

2.企業文化建設對企業經濟管理的積極作用

在傳統的觀念中企業之間的競爭必須要有著規范合理的經濟管理制度作為保證，但在新的時期，企業之間的競爭已經變成企業軟件、硬件等相關因素的綜合性比拼。企業文化是現代企業發展必不可少的因素，能夠為企業提供良好的軟環境，凝聚員工思想，形成統一的企業價值體系，從而為企業生產經營等活動提供保障；企業經濟管理為企業發展提供必須的硬件條件。同時，健康、經濟的企業文化能夠極大地促進企業經濟管理質量效益，使其達到事半功倍的效果。

2.1企業文化能使經濟管理更具認同性

經濟管理作為一種管理模式，其規范性和嚴肅性是其本質的特點。而作為被管理者，自然而然會產生一種抵觸情緒，造成管理效益的底下，因此一直以來，國內外大型企業都在尋找能夠使經濟管理成為企業員工自覺行動的方法。在這樣的背景下，企業文化以其對員工思想觀念、價值觀所產生的巨大影響，從而能夠使企業通過企業文化的熏陶，使員工將自身利益與企業利益進一步統一起來，從而將被動的遵規守紀變為主動的行為，提高對企業經濟管理行為的認同感。

2.2企業文化能使經濟管理更有推動力

企業員工每個人的人生經歷不同、學歷背景不同，因此形成不同的價值觀和人生觀，而對于企業而言，就是要通過經濟管理的一系列活動來規范和統一員工言行，從而形成合力，是企業發展具有足夠的推動力。經濟管理作為一種硬性的管理行為，難以對每個員工的思想和行動做出針對性的措施，而企業文化則可以通過對員工思想的滲透，來規范和調整期觀念，從而使經濟管理行為更能變為員工自覺的行動，從而推動經濟管理的落實。

2.3企業文化能使經濟管理更有互動性

經濟管理的模式就是一種從上至下的單方向的管理行為，其強調地是企業管理層對被管理者的制約和管理，易使管理對象產生不良的情緒，同時一些企業基層和一線的情況沒有良好的渠道向企業管理層進行反饋。而企業文化能夠通過對員工思想的改造，促進其主動地向企業反饋意見建議，對經濟管理的效果進行反向的傳遞，使得經濟管理更具針對性和實效性。

3.當前企業文化建設存在的主要問題

在現實的情況中，企業文化建設雖然得到了企業的普遍重視，但在具體的操作中，依然存在著這樣那樣的問題，影響了企業文化積極作用的發揮，難以有效發揮對經濟管理的推動和促進作用。具體而言主要體現在以下幾點：

3.1企業文化建設重形式輕內涵

企業文化建設的目的就是要將企業在發展過程中所形成的基本的價值觀灌輸給全體員工，使員工通過對企業價值觀的認同來提高對企業的認同感和歸屬感，從而激發為企業服務的熱情。他不僅僅只是簡單地的文字表述，更是一系列具體的行動。但在實際中不少企業往往將企業文化歸結為文字的闡述，而對其能否真正表達企業的內在精神和基本價值缺乏深入的了解，從而造成了企業文化的形式化，也就是企業經濟管理工作難以與企業文化產生共鳴，導致了文化建設的軟環境與經濟管理的硬條件不相匹配。

3.2企業文化建設重表面輕實際

企業文化作為一種文化的形式，其最終目的是要為管理服務，可以說文化是體，而管理是心。精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用，是滲透于企業管理的體制等各個方面，并通過協調整合共同起作用的。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營管理的每一個環節的，并與企業環境變化相適應，因此不能脫離企業管理的實踐。

3.3企業文化建設重宣傳輕建設

企業文化的重要性與其獨特性是密切聯系的，是企業獨特魅力的體現，也是其吸引員工，提升凝聚力的重要手段。但在許多企業中可以看到，企業文化常常僅停留在文字上、墻面上，或是完全照搬照抄其他企業的經驗和內容，或是不加區分，沒有將自身特點、發展目標、經營策略等相關因素考慮其中，造成了企業文化的大同小異。而這些僅僅在表面上、口頭上的內容是難以發揮作用的，只有在企業經營管理的過程中將企業文化建設貫穿其中才能真正發揮企業文化的促進作用。

4.提高企業文化對企業經濟管理積極影響的舉措

企業文化對企業經濟管理的巨大推動作用，要求企業上下必須將企業文化建設作為促進經濟管理質量的重要方法加以認真落實，針對以上企業文化建設中存在的問題，筆者認為應當從以下幾個方面做好工作，從而實現企業文化對企業經濟管理的促進。

4.1企業文化要將經濟管理作為建設目標

企業經濟管理是實現企業經營戰略的具體舉措，因此企業文化建設同樣要嚴格按照企業經營戰略的要求，服務于企業的發展，將企業經濟管理作為文化建設的目標。一是企業文化建設要與企業管理制度相結合。企業經濟管理作為一個系統工程，包括企業生產經營活動的方方面面，特別是隨著市場經濟的日益激烈使得經濟管理工作要求更高、標準更嚴，但這種管理模式只是硬性的規定，而缺乏對員工思想的影響，因此企業文化能夠很好解決這一問題，能夠與管理制度相互補充。二是企業文化要滲透到經濟管理每個環節。企業文化作為企業精神的濃縮只有滲透到經濟管理的每個環節才能真正發揮其應有的作用，促進企業經濟管理目標的達成。

4.2企業文化要將以人為本作為建設基礎

在新的歷史時期，企業間的競爭已演變成人才的競爭。企業經濟管理行為的落實依靠的是人才。因此企業文化建設同樣要樹立以人為本的觀念，通過對人的培養實現經濟管理水平的提高。一是統一員工思想。企業員工背景不同，因此企業文化建設要將統一員工思想作為工作的基礎和關鍵，通過培養統一的企業價值觀，為企業經濟管理奠定基礎。二是和諧人際關系。就是在上下級之間、部門之間構建良好的人際關系，通過共同目的來感召員工。三是培養員工素質。企業文化要有著積極向上的精神內涵，能夠激勵員工不斷的進步，從而為企業的發展提供動力。

4.3企業文化要將注重實效作為建設手段

企業文化要注重實際的建設，擺脫當前存在的形式主義問題。一是建立詳細的企業文化建設計劃。能夠拿出具體可行的舉措促進企業文化的形成，從而發揮企業文化應有的作用。二是能夠貫徹企業經濟管理各個環節。從企業高層到普通員工，都能自覺的遵循企業文化的宗旨，在生產經營各個環節、各個領域都能夠體現企業文化的精神。三是企業文化要將溝通交流作為建設重點。建立上下暢通、及時高效的溝通渠道，確保企業員工能夠及時反映企業一線的信息，確保企業管理層能夠詳細掌握真實信息，為經濟管理提供數據支撐。

參考文獻

[1]趙關子.論企業文化建設——打造企業品牌[J].廣東科技，2012（5）

企業經營計劃范文第5篇

一、.經濟全球化對企業跨國經營的影響

經濟全球化是指世界各國在全球范圍內的經濟融合。它是世界生產力發展的結果，其推動力是追求利潤、取得競爭優勢和謀求經濟的發展。經濟全球化對企業跨國經營的影響表現在：經濟全球化使得各國經濟相互依存與互動加強；濟全球化促使大國際貿易概念出現；跨國經營與本國經濟的調整優化密切結合起來；企業由變被動接受經濟全球化為主動參與經濟全球化；國家受到沖擊，相互協調成為時代主旋律；貿易理論與企業國際投資理論一體化；對發展中國家來說機遇與挑戰并存；經濟發展不平衡將加劇，企業將面臨更大的競爭和壓力。

二、企業跨國營銷的必要性

在經濟全球化的趨勢下, 大量外資企業進入國內市場，企業的本土優勢將會大幅度削弱，國內需求不足，國際貿易保護主義抬頭等因素促使國內企業應該依托國內市場，主動努力開拓國外市場，制定國際化戰略，創造條件開展各種中外合作，熟悉國際商道通則。國內企業應該溶入全球經濟體制中，開展技術創新和管理創新，切實提高自身核心競爭力，促進產業升級。并且隨著我國外貿體制改革的深入，增強國際競爭力和提高開放水平要求一大批實力雄厚的跨國公司涌現。我國目前已奠定了一定的對外投資的物資基礎和技術基礎，具備了一定的國際競爭力。我國企業應充分發揮優勢，參與國際競爭。

三、企業跨國營銷的戰略選擇

1.建立合理的組織結構：學習和引進成功的管理經驗，根據企業的國外業務比重，兼顧考慮企業的內部資源和國際市場環境, 選擇適合國際業務發展特點的營銷組織結構。

2.跨文化管理：在跨國經營中，對不同的文化應采取包容的管理方法，克服異質文化的沖突，并據此創造出公司獨特文化。在不同形態的文化氛圍中形成超越文化沖突的共同目標。

3.企業跨國經營主體的選擇：主要有日韓式綜合商社和歐美式跨國公司兩種方式。綜合商社所經營產品技術含量較低，利潤率不高而且高負債、經營風險較大。我國企業在借鑒此種模式時應揚長避短，選擇具備較強實力的生產企業，發揮我國產業的優勢。

4.跨國投資市場的選擇：我國企業跨國投資應該以某些市場為重點進行多元化發展。歐美發達國家及一些新興工業化國家是投資的首選。這些國家社會政治較為穩定; 生產管理技術先進，營銷經驗豐富，能幫助提高國內企業的質量。

5.跨國投資產業選擇：我國勞動密集型產業及資源開發型產業具有較強的優勢。在一些高新技術領域，也具備一定的競爭實力。但我國產業結構落后，應鼓勵我國企業選擇產業內貿易量大、連鎖效應強、產品供求鏈長的產業進行跨國投資，以帶動國內整體產業結構升級。

6.跨國投資方式的選擇：海外直接投資主要采用跨國購并或創建新企業方式。通過購并企業可以迅速進入當地市場；利用當地管理經驗和人才；獲取被收購企業的市場份額和無形資產；可提高企業的海外知名度。因此采取并購方法可使企業快速實現跨國經營。

7.加強宏觀管理，完善經濟政策：應加快制訂和完善各項宏觀管理政策。成立跨國經營的專門管理機構，以便協調管理跨國經濟的發展。設立全國性的對外投資信息咨詢機構。提供必要的稅收優惠，鼓勵企業開展對外投資和再投資。

8.加強技術研發和創新：技術創新是跨國公司的核心戰略，技術研發是跨國公司生存和發展的基礎。跨國公司是現代科學技術研發和應用的主體。技術領先可以創造企業競爭優勢，最大化地降低生產成本。

9.跨國企業財務管理：通過對財務部門的直接控制，獲取期望的利益，或借助于各種轉移機制，來實現跨國公司的各種目標，還可以借助于發達的金融網絡獲取對合資企業資金供應的控制。

10.注重人才資源管理：企業可從東道國獲得先進的技術與優秀管理人才。人才是企業的財富之本。應建立合理的激勵機制，努力培養具有國際眼光，具有敏銳判斷分析能力，掌握國際市場行情的高素質國際人才。

11.加強企業跨國營銷控制：一是直接控制營銷渠道; 二是通過對技術的獨占獲取對合資企業營銷的控制; 三是跨國公司根據其全球戰略的要求，將合資企業納入其全球價值鏈條中的一個環節。