企業的價值觀

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企業的價值觀范文第1篇

一、文獻綜述

威廉•大內(1981)在《Z理論》中首次系統地提出了企業文化的概念，企業文化從此成為了一個理論意義上的管理理念。特雷斯•迪爾和阿倫•肯尼迪(1989)認為五個要素構成了企業文化的主要系統。其中四個關鍵要素是:價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡。托馬斯•彼得斯和羅伯特•沃特曼(1985)闡述了企業文化的本質一個企業的價值觀與指導觀念，主要內容是進行道德層面的指導。彼得•德魯克(1973)認為企業管理不僅是一門學科，還應是具有企業自身價值觀、世界觀、工具和語言的一種文化。斯蒂芬•羅賓斯(2001)認為企業文化是企業的價值觀念系統，也就是企業內部逐漸形成的價值觀、信念、儀式及實踐的系統，這些維度極大的影響了員工對事物的反應及對世界整體的看法。綜合關于企業文化的概念性表述，威廉•大內較為準確而完整地對企業文化的概念進行了定義，他認為公司的文化由其傳統和特性所構成，另外還包括公司的價值觀念，即決定員工行為和意見的價值觀念。對于企業制度的研究是從對經濟制度演進研究而來的，諾思(1981)從對經濟歷史的研究中發現制度是一系列被確定下來的守則、程序以及行為的操作規范。同時他認為文化是知識的綜合體，還是對行為尺度的價值性判別，在任何組織內部都有一種通過非正式規則形成的個體之間的交流機制。

在諾斯的理論框架中，人們在長期交流中自發性的形成了非正式規則，這也構成了代際相傳文化的一部分。錢德勒(1977)從美國經濟史的角度闡明了美國企業的規模經濟主要源于對于管理制度的創新，制度的創新又淵源于人們觀念的變革和價值觀的改變。汪丁丁(2002)認為制與度兩字還是具有差異性的含義，制是指外部的規約與限制，度是指內守中庸之節，所以制度的含義包括了內外兩個方面對行為的約束，隱含著價值觀對現實的制約。林毅夫(1993)將制度安排定義為約束某些行為模型和關系的一系列規則安排。制度安排可能是正規的，也可能是非正規的，而這種制度安排還是基于社會組織或者個體的觀念和價值觀，是價值意識的外在規范性體現。綜合上述論述可以看出企業制度是一種具體的制度規范，而規范體現是一定的價值體系，是社會組織以及個體的價值觀的顯性表現。最早心理契約在社會心理學研究領域有應用研究，管理學家后來將這個概念引入了管理研究領域。心理學家Argyris(1960)開創性的在《理解組織行為》中運用心理工作契約來分析企業中中員工與領導之間的關系。Levinson(1962)把心理契約視作雇主與雇員相互之間的期望，可以加強兩者關系之間的深層次聯系，在相當程度上是隱形的，也是處在持續的轉變之中。

Kotter(1973)將心理契約看做是員工與企業之間的無形契約，在該契約中一方將其期望收益和期望付出體現出來。Rousseau(1990)從員工角度對心理契約進行新的界定，心理契約可以看做是在員工個人契約關系下勞資雙方對相互之間義務的一種心理領會，所以心理契約就不再是雙方合意的結果，研究的重點轉移到心理契約形成的個體層面，研究的內容主要在員工個人所理解的個體責任和組織責任這兩個方面。Guest(1998)等人代表的古典學派認為心理契約應存在隱形契約化的過程，強調個體水平與組織水平的心理合意的達成過程。綜合上述關于心理契約概念的分析可以看出心理契約是組織和員工相互之間關于責任與義務的主觀期望和信念，主要是為員工實現個人價值，將個體目標與組織的目標相結合，最終形成共同愿景。從上述文獻回顧中可以看出企業文化的本質是一個價值觀的問題，企業制度的核心是規則的安排，是價值觀的外向型延伸，文化與制度的交集是價值觀，心理契約的核心是組織和員工相互之間的主觀期望和信念，實質也是雙方價值觀的合意達成過程，目前的研究對于企業文化與企業制度的關系研究大部分是從兩者互動協同的角度研究，從深層次兩者的交集角度進行研究的較少。從心里契約角度看，心理契約與企業文化的關系研究多一些，大都從價值觀入手進行分析闡述，缺少結合企業制度方面的研究，從心理契約的視角出發對企業文化與制度之間的關系進行研究的較少，從價值觀角度切入進行分析具有一定的意義，綜合以上的分析這是一個可以深入的研究內容，也是本文的研究出發點，從心理契約的視角出發運用價值觀進行切入分析研究企業文化與企業制度的關系對于深入分析兩者之間的核心本質有著積極的意義。

二、企業文化與制度的關系分析

當談及企業文化和企業制度的關系時，一般有如下一些觀點;認為企業制度是企業文化的一部分;或認為企業文化和企業制度是對等的，企業文化亦是企業制度;或者認為企業文化和企業制度是兩個完全對立的概念。本文認為，企業文化和制度兩者之間的聯系既不是相對的，也不是近似，更不是包含的，而是一種既有相通，又有各自特點的價值觀體系。從企業制度變遷的過程看，企業制度與文化之間存在著一種互為依存的結構。顯性的企業制度自身就是依據社會與組織的一些傳統習慣與文化而制定的，就是說把傳統的文化與價值觀念通過外在顯性的方式規定下來，使之可以在特定的環境中運行。反之某些文化價值與觀念又是依托于過去某種制度而產生。企業文化的核心思想是在價值體系，而價值體系的核心是價值觀，對于企業來說價值觀很大程度上取決于企業管理者的價值觀意志，這是指導企業經營行為的軟約束力量，企業制度是一種具體的顯規則，是基本制度環境下的一種硬性約束安排，如果我們再從另外一個角度出發去探討制度的起源，則會發現制度很大程度上是企業這個集體尤其是管理者集體的管理意志的體現，而管理意志又是管理者集體價值觀在企業運行中的體現，所以企業制度和企業文化存在著價值觀的交集，這是企業文化與企業制度的所共有的，企業文化和企業制度的很多內容都是這個價值觀外在的顯性或者隱形的延伸。從另外一個角度來看企業的核心制度性屬性是契約行為，其中重要的是企業與員工的契約集合體，契約是企業與員工雙方合意的行為，存在著企業層面與員工層面這兩個基本的結構，而對于企業文化和企業制度的很多觀點的基本出發點都是從企業層面來論述的，也就是說基于企業的立場來分析文化與制度的關系，從這樣的角度來看員工在企業中就要適應接受企業的文化與制度，缺少了企業層面與員工層面的互動行為，也就是雙方達成合意的過程。再從企業文化與企業制度的建立出發點來分析，文化與制度的導向是對企業中所有人員顯性或隱性的約束規范，目標對象就是員工個體，所以如果單從企業角度單方面的約束員工，而缺乏與員工的互動活動，這樣的文化與制度就會顯現出非靈活性，員工對于企業文化與制度的認同感和歸屬感就會偏弱一些，對于企業的長期生存與發展來說都是有不利影響的。

三、對于共生價值觀的分析

針對上述的分析，本文引入了生物學中的共生理論，在生物領域對于共生現象的研究已有很深入的研究，共生不僅在生物群落中存在，也是存在于人類社會。在現代人類社會中，個體之間的交往愈加緊密，具有生產技能的人與外部世界的結合要密切于以往時代。因此個體之間，個體與外物之間形成了不可分割的共同體，這種情形在經濟領域尤其是管理領域顯示的更加突出，如果用共生的普遍性觀點來分析經濟管理現象，就會更深刻地理解現存的各種集合體的必然性，按照共生的原理技術的進步和社會個體的緊密結合會不斷推進共生體向進化、優化的方向演進。從共生理論的運行機理來看，企業文化與制度之間存在著共生關系，兩者互為依托而存在和發展，有著密切的關系，兩者價值觀的交集就是共生的基礎，但正如上述分析所示這個價值觀交集是從企業層面單一維度的交集，缺乏員工與企業雙兩個層面的互動交集，所以我們再引入心理契約這個員工與企業的交集中介來進行分析，這樣的分析會從企業和員工兩個維度的互動中進行分析，這樣的分析就會更全面一些。從心理契約的概念上來看是組織和員工相互之間關于責任與義務的主觀期望和信念，主要是為員工實現個人價值，將個體目標與組織的目標相結合，最終形成共同愿景。心理契約的內容是組織與員工之間的期望與信念，本質還是雙方價值觀的互動，最后達到共同的價值觀契合，心理契約是企業組織價值觀與員工價值觀在互動中達成的合意的精神契約，具有企業組織與員工兩個層面的內容，這就彌補了以往研究中大多單純從企業層面來分析企業文化與企業制度關系的不足。心理契約最后達成的是隱形的精神契約，核心還是企業組織與員工的價值觀認同與契合，結合上面對企業文化與企業制度的價值觀交集分析可以看出心理契約與企業文化和企業制度的交集也是價值觀部分，在這個三方框架下可以提出一個共生價值觀的概念，即企業文化和企業制度以及心理契約這三方價值觀的交集部分，這個共生價值觀是企業與員工所共有的，存在兩者互動的，是企業與員工共同的價值取向。

共生價值觀也就是“共享”的價值觀(SharedValues)，是組織和個體共享的價值觀念，是組織內部絕大多數個體認可的行為范式，它表明企業內部的人員在組織中處理事務的行為價值取向，以及組織對它所服務的人們、其顧客及社區做出反應的行為價值取向。共生價值觀具有二維互動性，即在企業層面和員工層面的互動中形成，是企業價值體系中最為核心的內容。企業文化與企業制度以及心理契約都依托于共生價值觀這個交集向外延展，形成顯性或者隱形的約束與規范。在企業文化、企業制度與心理契約的三方框架結構中心理契約是聯系企業與員工的媒介，文化與制度是企業層面的內容，員工通過與企業達成心理契約，從而形成與企業契合的價值觀，這是員工層面與企業層面互動的合意結果，而企業的價值觀又是文化與制度的本質，這樣就將文化和制度以及企業層面與員工層面都聯系了起來，而且員工心理契約是一個動態的過程，存在著建立、鞏固融合的雙向過程，這樣共生價值觀也會依據員工與企業的變化而做出調整，提高了企業與員工雙方的靈活度與適應性。共生價值觀這個交集越大，說明文化、制度、心理契約的契合度越高，企業與員工的契合度也就越大，組織的聚合效應和協同效應才會更大。彼得•德魯克認為管理的重要目標就是要使個體的價值觀和信念轉變為組織的力量和績效。也就是說，只有將企業內部成員的個人價值觀契合于企業的價值觀之中，才能實現強大的整合效應。員工在共生價值觀指導下，才會產生行為的一致性。共生價值觀具有“復雜系統”的特性;共生價值觀不簡單等于各成員價值觀的簡單總和，它會產生新的量與新的質。企業目標的實現、企業價值的提高依賴于員工合意的有效行為，而有利于企業價值提高的員工行動，取決于員工的個體需要被滿足，更取決于員工與企業的共生價值觀。在共生價值觀的帶動引導下，員工當然會為實現組織整體目標而做出努力。企業共生價值觀的形成方式有兩種:其一，企業不斷向員工傳播企業的價值觀，對員工的思想進行培育與教化，使得員工的價值觀向企業價值觀靠近，這樣會擴大共生價值觀，其二，采取整合措施，尋求企業價值觀向員工價值觀的契合接近，這樣也可以擴大共生價值觀的范圍。可以注意到，企業文化對員工價值觀念的影響更多的是從傳播和教育的視角來強調，即將企業核心管理者的價值觀深入到每個員工的心理，使他們受到企業特有價值觀的熏陶，從影響員工的價值觀逐步到最終實現對員工行為的影響。所以企業文化對員工價值觀的影響依然帶有強制性和控制性的特點。本文認為企業共生價值觀的形成是一個互相逐步認識到最終認可的過程，企業與員工間建立心理契約有利于使員工將個人目標與企業整體目標綜合起來，可以使得個體的固有價值觀逐漸向企業提倡的核心價值觀貼近，并最終達到統一。所以企業從建立員工與企業的心理契約入手是培育共有價值觀的重要途徑。企業共生價值觀有其特殊的建構過程，它是員工個人價值觀與企業價值觀的逐步協調與整合過程，需要在互動中磨合而達到合意的結果。

四、結語

企業的價值觀范文第2篇

[關鍵詞] 價值管理 中小企業 價值評價 模糊數學

國際經濟界普遍認為，隨著經濟全球化及新經濟革命的深入，中小企業將成為21世紀發展的主角，各國政府官員、經濟學家、企業界人士都把中小企業的發展提升到戰略高度予以重視。但不容忽視的是，中小企業的發展面臨著一系列深層次的問題，如跟隨市場短期效益，追求利潤的短期經營模式，缺乏戰略管理理念等，最終導致企業價值缺失。鑒于此，有必要以價值最大化為目標，基于價值管理對中小企業價值進行評價，借此提高中小企業的價值觀，實現中小企業的可持續發展。

一、文獻回顧

目前國內外經濟理論界、資產評估界對企業價值存在著多種觀點,不同的企業價值觀點,將直接影響到評價企業價值的指標體系構建以及模型選擇,進而影響到企業價值計量的準確與客觀。因此,對企業價值的不同觀點進行評述,認識它們的本質十分必要。

第一種觀點認為：從會計核算角度，企業價值是建造企業的全部費用的貨幣化表現，其大小是由建造企業的全部支出構成的，企業價值可由企業各單項資產評估值加總得到；第二種觀點認為：從馬克思政治經濟學的角度，企業價值是指凝結在企業這一特定商品上的無差別的人類勞動，其大小是由社會必要勞動時間決定的；第三種觀點認為：從市場交換角度，企業價值是由企業的未來獲利能力決定的，是企業在未來各個時期產生的凈現金流量的貼現值之和；第四種觀點認為：企業價值是由企業的未來獲利能力決定的，但從發展的眼光來看，企業的未來獲利能力包括企業現有基礎上的獲利能力和潛在的獲利機會。

作為價值管理時代的一個重要研究課題，國內外學者對企業價值評估提出了一系列觀點。艾爾文?值費雪在1960年論述了收入與資本的關系及價值問題，認為資本的價值是未來收入的折現值；莫迪利安尼和米勒對投資決策、融資決策與企業價值之間的相關性進行了研究，得出了不確定情況下的企業價值評估模型；美國思騰思特公司在馬歇爾的剩余收入理論和MM的公司價值模型基礎上，提出了經濟增加值,并將經濟增加值引入企業業績評價；拉巴波特創立了自由現金流量估價模型,并探索了提高企業價值的基本路徑。國內學者關于價值評估的研究主要有兩類:一是在繼承原有評估方法的基礎上，對企業整體價值的評估方法提出了一些完善或修正性意見，并將視野拓展到了企業戰略管理；二是從績效評價角度，通過對傳統績效評價體系的演進分析，提出了價值管理環境下企業經營績效評價體系的改進思路。

現有研究為企業價值理論和實踐的探討奠定了一定的基礎，為我們進一步研究企業價值問題提供了指導。本文將在綜合以上觀點的基礎上，將中小企業價值評價置于價值管理框架下，構建價值管理框架下的中小企業價值評價指標體系，并運用層次分析法和模糊數學原理對中小企業價值進行評價，為企業價值評價提供新的思路。

二、確定評價指標體系

價值管理（Value Based Management,簡稱VBM）的目標就是創造價值，實現企業價值的增值。然而企業價值創造過程非常復雜，不僅受到內部經營、管理、文化的影響，而且受到外部市場等因素的影響。只有對影響企業價值的各個因素進行綜合分析，才能得出客觀、全面的評價結果。其中，財務指標由于其客觀性和確定性，是反映企業價值的核心指標，非財務指標是重要補充。基于此，本文主要從財務價值、管理及文化價值、市場價值三個方面建立創值動因指標，構建了由3個一級指標、9個二級指標、26個三級指標構成的中小企業價值評價指標體系，如圖1所示。

1.財務價值指標及其詳解

(1)資產管理效率。總資產周轉率=主營業務收入/總資產平均余額，反映了資產總額的周轉速度，周轉速度越快，說明企業的銷售能力越強；存貨周轉率=主營業務成本/平均存貨，反映了企業在存貨管理方面的能力，存貨周轉得越快，說明存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉化為現金或應收賬款的速度越快；應收賬款周轉率=主營業務收入/平均應收賬款，反映了企業年度內應收賬款轉化為現金的平均次數，從一個側面反映了應收賬款流動的速度，應收賬款周轉率越高，意味著應收賬款的收回速度越快。

(2)現金流量分析。現金流動負債比=經營現金凈流入/流動負債，反映了企業財務的流動性的好壞，更好的闡述了企業償還流動負債的能力，該指標是一個中性指標，通常接近于1為好；銷售現金比率=銷售現金凈流入/銷售額，反映企業獲取現金的能力的指標，該指標越大越好。

(3)盈利能力。銷售凈利潤率=凈利潤/主營業務收入，反映企業基于銷售收入的盈利能力；總資產利潤率=凈利潤/總資產平均余額，直接反映了企業的競爭實力和發展能力，也是決定企業是否應舉債經營的重要依據。

(4)償債能力。資產負債率=負債總額/資產總額，資產負債率低表明企業經營資產中自有資產的比例高,負債的比例低,償債安全性高,反之則反,一般來說資產負債率在50%比較理想;流動比率=流動資產/流動負債，用來衡量企業清償短期負債的能力,流動比率高表明企業短期償債能力強,一般認為2∶1比較適當;速動比率=（流動資產-存貨-待攤費用）/流動負債，與流動比率配合使用,以判斷企業的流動性風險大小,一般認為1∶1比較適當。

2.管理及文化價值指標及其詳解

(1)管理效率。管理效率是檢驗企業管理層是否能夠駕馭企業為實現既定目標而領導全體員工實現各個階段性目標。合同履約率、達到目標與計劃目標的差別、管理信息化程度(即IT管理，如OA系統、ERP系統等)能夠很好的反映企業的管理效率。

(2)日常管理制度。日常管理制度是否健全和制度執行情況如何，影響了企業的日常運作，主要包括人力資源管理制度、薪酬制度、獎懲制度、品管制度、環境保護制度等等。

(3)企業文化。企業文化建設關系到企業的所有員工是否具有高超的凝聚力，是否與企業同心同德、榮辱與共，企業對外形象傳播等，因此企業要通過辦雜志、報紙、定期召開座談會等形式進行文化建設。

3.市場價值指標及其詳解

(1)顧客讓渡價值。顧客讓渡價值是顧客總價值與顧客總成本之差。其中，顧客總價值包括顧客在購買和消費過程中所得到的全部利益，這些利益可能來自產品價值、服務價值、人員價值或形象價值；顧客總成本包括顧客為購買某一產品或服務所支付的貨幣成本，以及購買者預期的時間、體力和精神成本。

(2)企業聲譽價值。企業聲譽中最基本的一環為產品的質量和售后服務，此外，企業聲譽還包括企業對諾言的履行情況（信譽）、企業對重大社會問題的關注、對生態環境保護與建設的行動、對社會公益事業的參與、對企業員工的關心等良好的行為關系。

三、建立評價模型

中小企業價值評價指標體系中即有定性指標，又有定量指標。不同的指標具有不同的性質，不可能用統一的度量標準。同時價值評價指標值是對企業價值狀況的模糊描述，其優劣程度沒有明確的界線，如果人為地用特定的分級標準去評價很不確切，而模糊綜合評價法很好地解決了這個問題。因此，本文采用模糊綜合評價法對中小企業價值進行評價。

1.確定指標權重

本文采用層次分析法(Analytical Hierarchy Process簡稱AHP)確定指標權重。

(1)構造判斷矩陣Ak=（bij）m×m

bij=Bi/Bj為判斷矩陣元素，表示對于上一級指標Ak而言，Bi與Bj相對重要程度。各指標的重要性由專家根據Saaty的研究，采用九級進行賦值（見表2）。可見，bij>0,bij=1/bji,bii=1。

2.用幾何平均法計算權重及一致性檢驗

(1)計算權重

令

權重向量為

(2)一致性檢驗

根據以上公式及 值（見表3），求出 。當 ≤0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，指標權重可以接受。

注：二階判斷矩陣可以保證完全的一致性，所以不必檢驗；而三階或三階以上判斷矩陣需根據公式檢驗。

2.建立評價集

評價集是以總評價的各種可能結果為元素組成的集合，不論因素分多少類，評價集只有一個，可建立為V={V1 ，V2 ，…VK}，其中(k=1,2,…，P)為總評價的第k個可能結果。

3.建立模糊評價隸屬度矩陣R

設為認為指標i屬于等級j的人數，N為參加評估的專家總數。令表示對于第i個指標，專家認為其屬于第j個等級的可能程度。則：

4.計算模糊綜合評價矩陣B

B表示被評價指標從整體上看對V模糊子集的隸屬程度，最后按最大隸屬度原則確定企業價值的等級。

四、結束語

對企業價值評價的研究一直是學術界的焦點，本文在前人研究的基礎上，構建了VBM框架下的企業價值評價指標體系，并將AHP與模糊數學原理相結合，對企業價值進行評價。本文的研究得出以下結論：(1)VBM的目標就是創造價值，實現價值的增值，因此VBM框架下的企業價值評價指標體系要涵蓋影響價值創造的各種因素。(2)企業價值創造要受內部經營、管理、文化、市場等因素的影響，其中財務指標是反映企業價值的核心指標，非財務指標是重要補充，在計算一級指標權重時應有所體現。(3)企業價值評價指標體系中即有定性指標，又有定量指標，通過隸屬度將各指標統一口徑，運用模糊數學原理判斷企業價值等級是可行的。

然而，本文的研究只是一個初步探索，指標體系的設計可能還不夠完善確，模型的選擇也可能不夠準確。因此，在這一領域有著巨大的研究空間和現實意義。

參考文獻：

[1]李向前:企業價值研究[D].吉林大學博士學位論文,2005

[2]趙秀芳:價值管理背景下企業價值評估體系的整合[J].當代財經,2006(10)

[3]楊 青 邱菀華:精益價值管理的基本原理與方法研究[J].科研管理,2007(4)

[4]陳華敏:對企業價值管理非財務指標研究的思考[J].商業時代,2007(1)

企業的價值觀范文第3篇

關鍵詞 企業文化；企業價值觀；企業行為

中圖分類號 F272.92

文獻標識碼 A

文章編號 （2014）13-0025-01

企業價值觀固然強大，但仍有脆弱的一面。信念和價值觀沒有形和物的方面去觀察和評價，它看不見、摸不著，容易被忽視。有時候，企業行為偏離了它的價值軌道時，也很難立刻被察覺。因此，把握企業所處不同發展階段，影響企業價值觀的要素，對于維護和強化企業信念，指導企業行為有著重要的意義。本文主要從以下幾個方面論述企業價值觀的影響因素。

一、企業的經營環境

（一）經濟性

作為一個經濟組織，企業的基本功能和生存基礎就是有效地利用資源，盡量生產出社會需要的合格產品，為公司創造經濟效益，為社會創造價值。這就要求企業價值觀中必須有一定的成本效益觀念。企業應當強調“企業利益第一”，企業利益是其他利益實現的前提，當價值判斷和利益取舍相矛盾時，所有人都應當將企業的利益放在第一位，圍繞企業的生存、發展和企業的愿景來思考。其考慮角度也是圍繞企業的經濟性來說。

（二）重大決策

在當今瞬息萬變的時代， 企業經常處在多重“選擇” 的十字路口。這種決策不僅會給公司帶來經濟上的損益，也會給企業信念造成影響。一方面，公司做出正確的決策，對維護企業的基本價值觀念具有強大的作用。另一方面，錯誤決策有可能從核心價值層面動搖了企業信念的基礎，而且它將會在企業基本價值鏈中產生連鎖反映。從另一個角度來看，重要決策的正誤在一定程度上也間接地反映了企業行為是否偏離了企業價值觀，企業價值觀是否需要做出相應的調整和改變。

（三）公司性質

公司的業務性質決定了公司的發展方向。企業價值觀是企業生存和發展的內在動力，它指引著企業的行為。這就必然要求企業價值觀要與企業的發展方向接軌，也就意味著它要充分考慮到公司的性質，建立與之匹配的信念和精神。

企業價值觀念既具有相對的穩定性， 同時又是伴隨著組織的變化而在不斷創新中保持和繼承下來的。“變革總是威脅著一種文化”，企業應該在保留原有正確核心價值觀的基礎上，改變與組織變革相悖的價值觀，建立符合組織變革需要的信念，以此來加快變革的進程，促進公司的發展。

二、社會文化及責任感

企業價值觀形成的基本要素。在一定的社會歷史條件下，社會觀念和時代風尚必然會深深地影響到企業的價值觀，使其帶有深深的時代烙印。企業是介于人的個體和社會之間的一種組織群體。因此，企業價值觀念的形成和發展，需要接受社會價值觀念的引導，否則就會產生社會與組織的沖突。所以，企業價值觀總會受到社會文化和時代特征的熏陶和制約。

企業作為社會的經濟組織，必須對社會發展承擔責任，這就要求企業對自己生產的產品要認真負責，保證使絕大數社會成員滿意。同時，也就要求了企業價值觀在一定程度上必定要體現企業應有的社會責任感。

三、企業文化

企業文化是企業在長期生產經營管理過程中逐步培育形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。價值觀包含于企業文化，企業文化指引著價值觀的形成。

（一）對企業精神培育的凝聚作用

企業精神是企業的活力源，是員工的精神支柱。它要求企業在經營管理的實踐中，培養能表現出本企業精神風貌，激勵職工奮發向上的群體意識，并以此引導職工樹立正確的價值觀念，強化職業道德。一個企業小到幾十人、大到上萬人，每個員工的想法不同、能力也不盡相同。要把個體與個體凝聚起來在形成合力，必須給員工一個共同理想與信念。企業文化恰恰是通過向員工潛移默化地灌輸企業理念和企業精神，為員工創造實現自我價值的條件 。

（二）對經營理念形成的滲透作用

經營理念不僅僅是企業的座右銘或口號，它包括了企業在經營中的價值觀、信條、原則、道德、方針等。經營理念是企業形象定位與傳播的原點，也是企業獨特文化系統的中心構架。它要解決的是明確企業存在價值與生存意義。企業文化能很好地滲透企業的經營理念，進而形成和指引企業在經營中的價值觀。

四、企業家的價值觀

企業是市場經濟的主體， 而企業的市場行為與企業家有著非常密切的關系。企業管理中，領導的價值觀非常重要，可以說是提煉企業核心價值觀的決定因素，它表現在：企業家或者企業的經營管理者的價值追求，不僅影響著企業信念的基本走向，而且企業信念又往往是通過杰出入物的角色、作用，通過各種不同的示范和暗示機制學習和教育的結果。因而從企業文化理念層面講， 企業信念一定意義上就是企業家信念的一種傳導、擴展和再現。

首先，企業家的認知水準，包括經營意識、管理方略以及社會責任感等理念定位影響著企業信念的水準；其次，企業家個人的修養、履歷、操守影響著企業信念在全公司的認同程度和質量。第三，企業家個性特征影響著企業信念基本特征，企業信念的風格與企業家的風格、氣質關系密切。此外，企業家除了本身所特有的價值觀會對企業價值觀造成重要影響外，他對構建企業價值觀所采取的一系列政策，以及重視程度同樣也會對企業價值觀產生直接的影響。

五、結束語

當今社會，市場競爭已不再局限于技術和物質基礎的競爭，還應把它看做企業價值觀念、集團意識之間的抗衡。因此，我們需要把握影響企業價值觀念的因素，不斷適應發展，對企業價值觀進行強化和改變，使價值觀念正確引導企業行為。

參考文獻：

[1]黎群，李衛東.《中央企業企業文化建設報告》，北京：中國經濟出版社，2011.

[2]舒化魯.《企業規范化管理標準體系》，北京：中國人民大學出版社，2004.

企業的價值觀范文第4篇

但從另外一個角度來看，企業的最核心要素是人，各種工作都離不開人，所以如何找到合適的人，發揮人的潛能，在實現個人價值的同時實現企業的價值，這是任何企業都必須面臨的挑戰，而在這一系列的過程中，文化的影響雖然看不見，卻非常巨大，近些年美國的一些學者推出《基業長青》《學習型組織》《從優秀到卓越》等管理類暢銷書，其中都把企業文化上升到很高的高度，認為一個優秀的企業必然有優秀的文化；更令人深思的是，這幾本書都借鑒了中國傳統文化中道家的一些思想，尤其是“陰陽平衡、整體思維”的觀念。

愛因斯坦曾經說過一句話：“西方文化如果不借鑒東方文化，那會變成瞎子；而東方文化如果不借鑒西方文化，那會變成瘸子。”不得不佩服愛因斯坦的洞察力，一個深諳宇宙發展規律的科學家，同樣看到了東西方文化的優點和不足。以中國傳統文化為核心的東方文化，雖然至今仍有許多具有生命力和活力的要素，但畢竟也有許多不符合現代社會發展，甚至是文化糟粕的東西，有些人盲目的樂觀，夸大傳統文化的作用，不但不能發揚傳統文化，反而會讓很多人對傳統文化產生錯誤認識，這樣的危害很大。

我們不得不思考一個問題，中國的文化有沒有問題，我們的價值信仰是什么？我們的方向是什么？價值信仰與企業經營管理又有什么樣的關系？

傳統文化為什么難以融入企業管理

世界在漸漸變平，中國社會受到西方文化的沖擊是漸進的但卻日益深入，“麥當勞、可口可樂、耐克、NBA”這些典型的美國文化元素離中國的普通百姓越來越近，看一看很多中小城市肯德基的紅火，我們在驚嘆的同時，也有一絲擔心，不能簡單的用文化入侵來理解這種現象，如果真的是優秀的文化，為什么我們就不能用呢？但關鍵的是，我們很多人無法區別西方文化哪些是先進的，是適合中國社會的，哪些又是落后和不適合的。同樣的，很多人說要捍衛傳統文化，現在也的確興起了一股學《易經》《論語》《莊子》的熱潮，積極的因素是有的，但也有很多人看《易經》的目的是希望能夠占卜吉兇，而且說得神乎其神；半部《論語》治天下，但我們的企業家，如果真的能讀懂《論語》，那真是一大幸事，但事實并沒有這么樂觀。

中國的煙草系統目前開展了轟轟烈烈的企業文化塑造運動，國家煙草局要求所有的地市級煙草公司要在這2年內建立起富有本企業特色的企業文化體系，這也是國資委2005年對企業文化建設的總體規劃。以山東省煙草局來說，有17家地市級公司，整個山東以齊魯文化、儒家文化聞名，相對來說，這里是中國傳統文化繼承最好的地方，從山東的風土人情、待人接物就可以感覺出來。我們在與這些煙草公司的合作中，他們的普遍要求就是個性化、有特色、體現企業的獨特內涵，而且要求將儒家文化的一些精髓融入到企業文化中。說起來容易，做起來很難，這就引出一個令企業管理者都頗為頭疼的一個問題：為什么大家都說傳統文化很好，但感覺無法融入企業的管理中呢？要回答這個問題，我們要從四個方面來看：

首先，傳統文化與現代管理的假設不同。

以儒道釋為核心的中國傳統文化，其追求的是“天人合一、內和外諧”的人生境界，當然，從表現形式上，這三家又各有偏重，儒家講“治世”，道家講“治身”，佛家講“治心”；從實現方法上來看，儒家的方法是“修身、齊家、治國、平天下”，道家是“靜虛、養生、遁世、窮萬物”，佛家是“明心、見性、救世、通萬有”。

對于中國人來說，以儒道釋為核心的中國傳統文化博大精深，能進能退，即所謂“達則兼濟天下，窮則獨善其身”，中國文化相比西方文化的最大特點，就是強調了人的社會價值，強調了人的“道德性”，人是道德的主體，人需要終其一生去達到“至善”的境界；而西方文化受基督教的影響很深，救贖觀念根深蒂固，人生而有罪，所以需要不斷的努力來贏得上帝的恩惠。中國文化講社會與群體意識，以道德來維系人與人的關系；西方文化講權利與義務，以法律來維系人與人的關系，這就是中西方文化的根本不同。

現代管理源于西方，當然，西方管理思想也經歷了從“經濟人”向“社會人”的轉變，但其價值信仰并沒有發生變化，那就是人是個體的，“上帝”之下人人平等，權利與義務是對等的。

文化通過各種方式形成一個人的思維模式和處世哲學，而這種觀念一旦形成，就根深蒂固，調整起來非常困難。中國目前的公司治理結構、管理模式、管理思想幾乎都是在學習西方企業，這就引發了一個問題，那就是基于西方價值觀的管理方法能否適應甚至是改變中國人的思維模式。中國文化受中國近代社會運動的影響，經歷了復雜的變化，從最初的“道德人”轉向“集體人”，改革開放后成了“經濟人”，現在甚至是“自由人”，就是思想不受束縛，缺乏信仰約束，這與西方社會不同，西方社會的基礎是宗教，雖然是世俗的宗教，但人之上有“神”，中國是徹底的無“神”社會，但也同時失去了對“神”的景仰、敬畏，讓中國社會缺乏道德約束。雖然我們是最談道德的一個民族，但道德觀卻最缺乏信仰支持體系，這才是最可怕的。

其次，文化貧瘠——一個沒有大師的時代。

國學大師季羨林先生鄭重地告訴世人“我不是大師、國寶、泰斗”，一時傳為佳話，叫做“大師三辭”。中國這個社會很有意思，季羨林先生是真的想辭，可媒體越這樣越硬要把“大師、國寶”這樣的美譽加給老先生。我相信季羨林先生說得并非客套話，而是肺腑之言，季先生說“三頂桂冠一摘，還了我一個自由自在身；身上的泡沫洗掉了，露出了真面目，皆大歡喜”，這句話更進一步解釋了他是如何理解做學問的，那就是保持一個自由的“身”與“心”，一旦身心被物質、權力、名譽所左右，那他的思想就不再自由，而成為一種工具。所以，中國目前的狀況難出大師，連季羨林這樣的學者都不敢妄稱大師，大家就可知外面的眾多“大師”基本上都是打著大師的旗號從事商業活動而已了。真正可悲、危險莫過于斯！

真正的大師，必然是保持一顆獨立的、自由的心去做學問、搞研究，而且要有爭論，要容許不同的思想。目前中國的學術土壤似乎是差了一些。缺少真正的國學大師，也就沒有人是真正地去推動傳統文化的復興。有人講管理是實踐，但如果沒有先進的文化作為指導，管理也只是瞎子摸象而已。

第三，中國社會價值觀的多元化與模糊化。

看到這個標題，一定有人不認同，說“多元化”沒問題，但“模糊化”對嗎？我經常在一些公開培訓課上問在座的管理者，請問你們認為中國社會的主流價值觀是什么？結果要么回答不出來，要么回答得千差萬別。繼而我又問，請問中國社會有信仰嗎？回答要么是沒有，要么是不知道。

這就說明一個問題，中西方文化的交流、融合是歷史潮流，無法阻擋，西方文化的價值觀正在慢慢改變著我們這一代人和下一代人，可我們還在這里迷迷糊糊。從上世紀80年代開始，在經濟化大潮的大力推進下，中國在走向現代化的同時，很多優秀的傳統文化卻被舍棄。許多地方以繼承傳統文化為名修廟建佛，但卻在傳承傳統文化的精神方面毫無作為，甚至是無情踐踏。而共同處在儒教文化圈內的日本、韓國、越南、新加坡等國在傳承儒教文化方面比中國都要盡心盡力。以日本和韓國為例，日本的文字和韓國的節日都是中國的舶來品，但他們對此萬分珍視，歷經千年從不輕易簡化和更改。與之對照，中國人的做法往往讓人疑惑不解。比如說，許多人反日、反美情緒高漲，但卻熱衷于消費日美的商品。一方面對日本的教科書事件極端憤慨，另一方面卻是很多個人大量毀壞日本侵華歷史遺跡。這樣的心態表現在今天，就是很多中國人喜歡和周邊國家爭奪傳統文化遺產，但又從不珍惜自己的傳統文化節日。不過這種情況已經引起了國家的重視，馬上要將傳統節日列為正式節日，這也算一種實實在在傳承傳統文化的舉措吧。

從各國價值信仰的不同探求中國文化的問題

撒切爾夫人說過：“21世紀的競爭，實際上是文化的競爭。”也有西方學者預言，21世紀是東方的世紀，因為西方文化已經走到頭了。所以很多人開始鼓吹以儒家文化為代表東方文化，認為這是一劑靈丹妙藥，可以解決目前整個西方社會存在的文化沖突和個人價值的膨脹。事實真的如此嗎？美國經濟雖然經歷了911重創，但并未改變其經濟發展模式和文化思維，美國總統也坦言，美國最富競爭力的是其先進的價值觀和治理機制，而這是不可能動搖的。恐怖襲擊的確打擊了美國經濟，客觀上也改變了美國的一些國家行為，但是美國經濟的那種創新機制和思維模式并未發生改變，所以美國仍然能夠領跑世界，雖然它也存在“校園槍擊案”這樣的問題，但那時其強調個人自由文化下必然要結的“毒瘤”，無法避免。但如果我們轉念想一下，美國是世界上擁有槍支比例最高的國家之一，似乎美國的治安不象有些人想的那么壞。

中西方文化價值信仰的原點不同。季羨林先生認為，整個世界包括四個文化體系：中國文化體系，印度文化體系，阿拉伯伊斯蘭文化體系，自古希臘、羅馬一直到今天歐美的文化體系。再擴而大之，全人類文化又可以分為兩大文化體系：前三者共同組成東方文化體系，后一者為西方文化體系。東西方文化的差異所產生的根源是東西方思維模式和哲學基礎的異同。一個是“以物觀物”，一個是“以人觀物”。“以物觀物”就是把人降同于萬物中的一種去理解萬物，并與萬物融為一體，所以才有一些“天人合一”，才有“田園牧歌”，才有文學作品中永遠的大團圓結局；而“以人觀物”，則夸大人對大自然的挑戰能力，人的主觀能動性被無限擴大，于是才有用“個性”去挑戰“共性”，人的個性充分膨脹，藝術上才有浪漫主義、人本主義、人權主義等眾多奇觀。東西方文化互補，東西方文化各超越自己，發揚自己的長處，避免各處的短處，有一個更理想、更美妙的融合。

東西方各國的價值信仰不同，這也導致了文化的內涵與表現形式差異很大：

從以上的分析對比表中我們可以得出幾個判斷：

1. 宗教力量不強導致中國人什么都不怕

世界上主流的宗教基本都是教導人要行善，要克制自己的欲望，佛教講行善積德，基督教講感恩博愛。法律只能讓人不去做什么，能約束一個人的行為，卻無法抑制一個人惡的念頭。舉個例子來講，一個人撿了別人的東西而沒有主動歸還，從法律上沒有問題，但從道義上來講就已經犯了罪。這就是宗教的力量，“神”是在自己的心里，時刻都離不開，只有有了對“神”的敬畏，一個人才能真正地管住自己私欲的碰撞。

中國現在有點名的寺院香火都很好，但你會發現一個很有趣的現象，寺院越來越象個大的公司，真正潛心向佛的人少，求功名利祿的倒是不少，可悲！

當然，我們強調宗教的力量，但不能夸大宗教的力量，宗教也需要引導和管理，不能恣意發展，缺乏約束，那樣反而會出大問題。

2. 儒家文化的影響廣泛但在中國只停留在表面

中國是儒家文化的發源地，但卻不是保留最好、傳承最好的國家。每個國家都要根據自己獨特的歷史文化脈絡，發展出一套適合自己民族的文化價值觀體系，并加以宣傳推廣。

不可否認儒家文化至今仍然有很多非常具有生命力的思想，但目前理論與實踐“兩張皮”，沒有人去探討儒家文化如何融入社會生活、組織結構、管理機制的問題，所以導致我們每年都在“祭孔”，但實際上是形式大于內容。

3. 中國的企業要大力推行價值觀教育

中國企業的落后首先是文化的落后，精神的落后和價值觀的落后，而非管理方法和管理模式的落后，因為管理方法易學，而改變一個人或者一群人的觀念是非常難的。如果企業沒有一個很好的價值觀作為支撐，這個企業基本就沒有什么太大的發展前景。

日本公司就非常注重企業文化的推行和價值觀教育，松下的每家公司都設有一個神社，專門用來供奉神靈，公司的高級職員每周都要來這里，由主持神社的和尚給他們講法，使他們凈化心靈，更好地執行公司的有關命令。松下創始人的松下幸之助被譽為經營之神，他一生中最尊重的顧問就是一個和尚，通過各種宗教活動，企業與宗教的各種教義、精神和企業的巧妙結合起來，然后灌輸給企業員工，使他們相信工作目的并不只是為了個人和社團，更多地是追求人類生活。

企業的價值觀范文第5篇

[關鍵詞] 價值管理 價值最大化 企業績效

企業價值管理與傳統的企業管理模式不同,傳統的企業管理模式主要著力于企業的生產經營和利潤最大化;價值管理是以實現股東最大化財富為目標,并以最大化股東財富引導公司的戰略、結構和程序,并決定管理者的報酬方式的監控方法。

一、價值創造與利潤創造的比較

我國大多企業有一個共同的問題,規模龐大卻整體效益非常低下,或者從凈利潤、每股收益上看還可以,但要是相對資本規模就得另當別論了,因為它沒有考慮資金的時間價值和風險因素。VBM價值管理的理念是以價值取向為標準,使股東、管理者和所有利益相關人的利益在價值創造上保持一致,其目標是追求價值最大化,它強調企業的一切戰略制定、戰略實施都要圍繞實現價值最大化這個戰略目標而進行,把價值作為衡量企業績效的指標或標準。據有關資料顯示,我國上市企業的平均利潤從1997年到2000年增加了9%,凈資產增加了47%,價值創造能力卻下降了64%。說明利潤增長完全靠股東資本的增長支撐。而20世紀90年代美國的股市之所以能成功地吸引了國際資本,并使其上市企業市值在上世紀最后十年增長了4.7倍,成為全球上市企業市價最高的股市,其中很重要的原因之一就是創造價值的理念在美國企業中的應用。因此在我國企業引入價值管理是有非常重要的意義的。

二、價值管理的意義

1.實施VBM價值管理有利于克服傳統績效衡量方法的缺陷,建立科學合理的績效評價體系

VBM系統是對一系列能促進企業提高價值創造的管理工具的總稱,從財務角度而言,它將創造股東價值這一目標同折現的現金流量估價模式結合起來;從企業的戰略角度講,價值創造是投資于同現存的,以及潛在的競爭者都存在某種相對優勢的結果,但是,從以往的核心財務指標看,以利潤為中心的指標,比如,凈利潤、凈利潤率、每股收益、投資報酬率和權益報酬率等其技術性的缺陷使得他們既不能代表企業價值最大化,也不可能引導企業的財務戰略決策實現企業價值最大化,它顯示了傳統核心財務指標的極大缺陷。利用VBM體系不僅能衡量企業戰略價值的增長,而且還能與各種業績評價體系中其他表現價值創造動因的財務及非財務指標兼容,形成一個因果鏈,是VBM體系與戰略業績的最佳匹配。

2.價值管理有利于提高管理層的有效管理

價值管理又是以戰略為導向,以企業價值創造為出發點,以實現企業價值最大化為目標的一種管理技術。對于企業高層管理者而言,實施價值管理,有利于管理層了解企業的價值是如何創造的,并將注意力集中在識別企業的價值活動、優化價值創造過程上來;通過整合作業流程、優化資源配置、加強內部管理的質量和效率,以經濟、有效的方式創造價值、獲得比競爭對手更強的競爭優勢。

3.有利于企業明確把握各發展階段的方向與指標

隨著市場競爭的加劇,企業的發展速度也變得越來越快。飛速變化的客觀環境要求企業不僅要關注短期目標(如利潤),而且要將未來看得更遠一些(如企業資源、經營環境等),建立一套企業在邁向未來目標的進程中的方向和指標。VBM價值管理正是根據這一情況的需要而設計的,它使企業能夠了解自己在未來發展的全方位情況,不僅包括了短期指標,如利潤、成本、邊際貢獻、現金流量等指標,還包括了如企業資源、經營環境等長期指標,有效地克服了傳統單一的財務指標體系重現在、輕未來,重結果、輕過程,重內部、輕外部,重眼前、輕長遠的弊端,多角度的反映了企業的業績狀況。是因為它所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期的因素、財務與非財務的因素、從而實現了長期指標與短期指標的平衡。

4.價值管理有利于企業實現可持續發展

價值管理作為西方管理學界提出的一種新的管理思想、管理理念和管理手段,目的是通過對價值的有效管理,實現企業長期的有效經營。實施價值管理的企業,管理者能將決策重點放在價值的驅動上,將愿景、總體目標、分析技巧及管理程序協調起來,從而克服經營中的短期行為,實現企業的可持續發展。由世界領先的管理顧問公司科爾尼公司對世界范圍的大規模調查中發現,價值創造型企業是最持久、最具競爭力的。隨著網絡技術的發展,那些單純增長型企業和追求利潤型企業的生存空間在不斷縮小,資源向價值創造型的企業集中。微軟、迪斯尼、可口可樂、惠普等公司通過實施價值管理成為真正的價值創造型企業。因此,實施價值管理可以在提高企業的實際市場價值的同時提高企業的市場競爭力,從而保證企業獲得可持續發展。

三、企業價值管理的實施

有效的VBM體系應包含兩個必不可少的因素:一是創造價值的企業戰略,二是量化的戰略業績評價指標。價值管理能否有效實施很大程度上要依賴于戰略業績計量指標能否真正反映組織內部各個作業層次的業績,而且也應該可以用于下屬各部門的業績觀測與考核。層次性使企業的價值目標滲透到企業各個環節的活動中去,使上至高級管理者,下至基層作業者都能感受到來自價值管理的壓力和動力。

1.明確企業的價值理念和價值目標,營造有利于推行價值管理的企業文化

確立價值理念和價值目標,是實施價值管理的第一步,它使得企業所有的經營戰略和決策都有了明確的方向,但要明確企業的價值理念和價值目標,又有賴于企業的自身定位。企業不是孤立存在的,它與消費者、生產資料的供應商,以及一些金融部門、其他社會團體形成一種鏈條關系,而眾多的鏈條互相交織又形成網絡。在這種錯綜復雜的關系中,企業要綜合考慮各利益相關者的不同的要求,避免與各利益相關者在價值取向上的沖突,同時要考慮其所處的社會環境,尤其是社會的文化傳統,在此基礎上明確自己的價值理念和價值目標。

在明確確立企業的價值理念和價值目標之后,如何引導員工形成與企業價值理念和價值目標方向一致的價值觀就變得非常重要。價值管理關注企業全體員工的價值思維,它把價值創造思維與將思維化為行動的必要管理結合起來。企業不僅要在日常活動和決策中體現價值思維方式,還必須通過制度約束和宣傳教育對全體員工進行積極引導,讓每位員工都認同價值管理是企業必須進行的一項工作,從而讓他們能夠接受價值管理將會帶來的變革,以調動全體員工參與價值管理的主動性和積極性,培育關注價值和創造價值的企業文化。只有員工的價值觀與企業的價值觀一致以后,企業才可能憑借員工的合力在競爭中獲取優勢地位。進而達到價值管理的目的。

2.找出關鍵價值驅動因素,明確承擔責任的部門或個人

奈特認為:“價值驅動要素是對經營活動和財務運行效果有重大影響的運行因子,這一定義不僅僅限于運行效果,還包括所有決策得以實施的動力機制。”價值管理的一個重要環節是找出實際驅動企業價值的關鍵績效變數,即關鍵的價值驅動因素。企業各個層面如產品開發、生產、營銷及人力資源開發和利用等都存在不同的價值驅動因素。不同時期,由于企業所處的競爭環境、企業內部實力、企業或業務單位所處的生命周期存在差異,即使是同一個層面,其關鍵價值驅動因素也不同。

關鍵價值驅動因素確定后,對每個關鍵價值驅動因素,要制定具體負責和承擔責任的部門和個人,通過企業上下各個部門和各位員工對他們各自可控的關鍵變量的管理來實現企業部門和企業整體的價值創造。

3.確定企業戰略規劃和關鍵績效指標

戰略可以有不同的層次。在公司一級,戰略主要是決定開展哪些業務,如何利用各經營單位之間的協同作用,以及如何分配業務資源等。在以價值為基礎的管理背景下,高層管理部門確定以公司整體價值最大化為目標的公司戰略,包括酌情購買或出售某些經營單位。在經營單位一級,戰略是要明確其單位具體將如何實現其有助于價值創造的競爭優勢,故應在立足于對市場、競爭者及本單位現有資產和人力的深入分析基礎上權衡各種備選戰略,通過對各種備選戰略進行價值評估,選擇創造最大價值的戰略。戰略構筑的基本思路是:將價值衡量指標進行初步的分解,確定出基本的價值創造關鍵因素,再在既定的戰略模式下圍繞諸價值創造因素確定戰略的基本內容。企業一旦確定了價值最大戰略,必須將之轉化為具體的長期和短期指標,且短期指標必須與長期指標相聯系。指標的確定應結合企業的近、中遠期戰略規劃,立足于經營單位的關鍵的價值驅動因素,并應包括財務和非財務指標。其中,非財務指標可用所實現的具體的研究與發展目標的進度來補充財務指標,這對防止企業短期行為,保持企業持久的價值創造力尤為重要。指標是管理部門傳達其期待目標的手段。沒有指標,組織就不知向何方向努力。指標不宜訂得太低和過高,因為太低績效平平;訂得過高,可望而不可及,也就沒有任何激勵作用了。

4.建立以價值為基礎的業績考核與激勵機制

價值管理的核心是將價值與績效和薪酬掛鉤,從而賦予管理者和員工及股東關于企業成功與失敗的同等使命和要求,使管理者和員工能真正為企業所有者著想,并站在股東角度長遠地看待問題,且得到像企業所有者一樣的報酬。有效的績效評估與激勵機制,能把價值驅動因素轉變成價值創造的具體行動,并把價值創造的業績與個人的薪酬結合起來,進而實現價值管理的目標。因此,實施價值管理比較成功的公司往往都會根據各自的價值驅動因素,特別是其中的關鍵價值驅動因素,建立覆蓋范圍非常廣泛的績效評估和激勵機制。目前,在許多組織中,績效測定與激勵沒有與公司或經營單位的戰略聯系起來,這樣會對公司價值管理產生負面影響。因此,價值管理的績效測定與激勵制度要對公司傳統的績效考核與激勵方式進行變革。在選擇績效測定與激勵指標時,要在綜合考慮價值驅動因素、評估對象、指標特征等方面的因素后,慎重選擇。

當然,目前價值管理在我國也還是存在一定的局限性的,比如其使用范圍不廣,非公司制、股份制企業不可以使用。另外,對其進行衡量的難度也比較難于掌握。但相比較而言,“股東價值最大化”是公司財務目標中最科學的一種提法,它將促使企業在進行各項決策的過程中在進行各項業務的管理中朝著這一方向努力,通過調動其他各方利益關系人的積極性,并在積極關注社會責任的前提下,依據持續經營的長遠打算,使股東價值達到最大,實現企業財務管理的最終目標,而這正是VBM所要達到的最終目的。

參考文獻:

[1]于慶東等:經濟價值評價[M].中國標準出版社