信用卡營銷工作計劃
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇信用卡營銷工作計劃范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
信用卡營銷工作計劃范文第1篇
一、個人業績
今年，我行大力發展各項新業務，豐富了我行的產品種類，使客戶經理能夠交叉營銷我行的各項產品，提高客戶對我行的粘性。我行今年的零售業務種類無非三大塊：個金、個貸、電子銀行。今年，我行下大力量推動非貨幣基金業務，截止10月末，我的基金業務銷售額為1293萬，超額完成年初下達的任務。此外，財富余額資產、信用卡發卡等業務等都取得了不俗的業績。個貸方面，由于今年房地產市場的快速發展，促進了我行個貸業務的放款額增長，截止到11月底，我的個貸放款額為11376萬元，公積金22筆，也完成了年初下達的任務指標，并且帶領個貸團隊達成了支行總體指標，歷史性的突破了以往的年放款額，達到了24000萬元。電子銀行業務主要包括直銷銀行開戶和直銷銀行產品銷售，截止10月底，直銷銀行開戶151戶、直銷銀行產品銷售額397萬，也完成了年初任務。
二、社區管理經驗
今年9月，我競聘了社區支行店長一職并成功上崗。任職期間，我組織了社區露天電影放映活動。通過活動帶動了社區支行新客戶的增長，完成了分行下達的新客戶新增300戶的指標，并再接再厲，在總行最新一期排名中，在該指標排名第一。社區業績的提升離不開社區同事的辛苦付出，由于社區銀行的特殊性，他們往往要比其他同事下班晚，與客戶的交流更加直接，崗位分工也沒有支行網點那樣明確，但是他們并沒有任何的情緒，還是踏踏實實做事，努力提高自身的業務水平，柜員要學習營銷方面的業務技能，客戶經理也要掌握賬戶方面的知識，更加完善自己，從而更加適合各自的崗位，適合社區網點的特殊定位。在營銷時，我將自己的營銷經驗毫無保留地分享給社區同事，堅持全產品營銷，取得了不錯的效果。
三、明年的工作計劃
（1）作為財富客戶經理，讓自己更加強大的方法只有一個，那就是更加專業。讓自己更加專業的途徑唯有不斷地學習，并將所學應用到實際工作中，在實踐中遇到問題再逐步解決。目前我行銷售的理財產品種類很多，客戶的需求也更加多樣，針對我目前的情況，有必要把通過保險從業考試作為短期的目標。在近期股市債市情況不太理想的情況下，為客戶的資產搭配一定比例的保險是非常必要的。因此，我猜想明年總分行一定會把保險作為后續產品進行重點推廣。所以提前著手保險業務是十分明智的。
（2）作為個貸客戶經理，除了要下大力量營銷重點樓盤與中介，更要對客戶資質進行重點審核，嚴防業務風險。既要完成任務，又要把控風險。此外，對個貸客戶進行二次營銷是勢在必行的。第一、對個貸客戶進行財富產品的營銷要作為常態化的任務去做，從面簽開始就要對客戶進行初步灌輸，在業務辦理過程中抓住時機實現銷售。第二、重點客戶進行階段性的產品營銷要抓住重點，例如，今年推出的個貸客戶信用卡大額分期業務，可以為支行創造更客觀的中間收入。相信明年亦會有類似的產品出現，屆時一定要抓準時機，營銷到位，實現突破。
信用卡營銷工作計劃范文第2篇
經過一年半載的努力與奮斗，在這一年多營銷工作時間里，有喜、有悲，有笑聲、又有淚水，有成功，也有失敗。不過在短短時間里，讓我深深體會到，無論做任何事情，都要對自己充滿信心。
從事營銷行業除了對自己要有足夠信心，有經驗之外，更重要的是自已的一種心態。我是一名剛剛被提升為小分組長的營銷人員，對剛被提升，我感到非常榮幸，但無形的壓力也朝我襲來，但適當的壓力可以給與我推動力，在這里我也想與大家分享下，相信很多在公司工作的同事，他們也有獨特的見地。博眾長而用之，這樣才能為自已在打開一片天地！
心得一：對自己要有信心
在我剛開始從事營銷工作的時候，要拜訪客戶時猶豫再三不敢進門，好不容易鼓起勇氣進門，卻又緊張得不知說什么，剛剛開口介紹產品，就被客戶三言兩語打發出來。一次又一次的拜訪失敗，我開始為自己在找借口，在抱怨。但我從未意識到給自已找借口的同時，我已經變得相當的消極了。消極的情緒給我工作帶來很大影響，后來領導得知此事，他找我聊了許多，他告訴我：“一名合格的營銷員首先要具備充分的自信，只有對自己充滿信心，才能消除面對客戶是的恐懼，才能給自己一個清晰地思路，把產品通過流暢的語言介紹給客戶”。這番話深深的刻入我的腦海中，每當我低落的時候，我都會暗暗給自已鼓勁，我堅信一點，只要對自己有信心、對產品有信心，那我已經成功了一半。
心得二：給自已在不同時期制定一個力所能極的目標
每個人都要合理安排每一天的工作，都要有計劃性、目的性，為了避免一種盲目性的積極，也可以說是一種沒有方向性，這種情況往往是事倍功半，得不償失。在我做為一個新營銷小分組長，除了我自己，還要帶領組員，既然帶領了一支小團隊，那要有周詳的工作計劃、合理時間安排、充分調配人員、良好的團隊精神等等。給自己、組員制定一個力所能及的目標！
心得三：要瞬間獲得客戶的信賴
在營銷產品的時候，我們要與客戶交朋友，讓客戶對自己有好感、信賴。與客戶初次見面時的說辭非常重要，好的開場白往往是成功的一半。當然，瞬間獲得客戶好感、信賴不僅僅體現在初次見面，交談時客戶可能在很長時間對營銷員是無動于衷的，但在一些細節上的改變或許可以贏得客戶的傾心。:
心得四：在營銷失敗中學到新知識
信用卡營銷工作計劃范文第3篇
前廳部始終把認真做好預訂、接待服務作為
工作重點。通過合理排房、提高入住率，熱情滿意的服務，接待好每一位客人，每一個團隊，留住到酒店的每一位客人。
酒店房費營業額收入為萬元，較去年同比
出租率 %，同比下降%；其中散客出租率：% ；協議客戶出租率：% ； 團隊出租率：%
平均房價元，同比下降%。其中散客房價：元 ；協議客戶房價：元 ；團隊房價：元
各項經營指標均有所下降,分析原因主要表現在：
1.隨著各類特色酒店和經濟型酒店的競爭 ，酒店本身的優勢逐步弱化；
2.酒店的客源結構和層次單一，引起酒店客戶的流失；
3.營銷難度的不斷增加（雖然全球經濟有所回暖，但各機關和單位消費仍以節支為主給酒店營銷及回款帶來一定的壓力。）
二、加強業務培訓，提高員工素質
（1）、在日常工作中我們注意到員工操作過程中服務規范化還能應付，但靈活性的服務相對缺乏，今年我部門嚴格按照年培訓計劃開展培訓，并分階段對員工進行考核，同時加強了崗上實際操作培訓，使員工能夠學以致用。遇到大型接待任務，我們只給接待人員5分鐘的磨合期，包括整個行之有效的報到流程及與會務組之間的配合，前廳部的所有人員都知道只有不斷的充實自己才能腳踏實地的完成各項接待任務。發現問題反饋信息，共同協商及時調整,以達到最佳服務標準。
（2）、部門以座談的形式培訓服務意識培訓與接待語言技巧培訓，邀請區出入境管理處的警官培訓外賓證件識別與掃描、全部通過當場考核。財務部培訓中外信用卡、支票收取與填寫、外幣識別與兌換，要求讓我們的員工在業務知識上有進一步的提高，能更好的為客人提供優質的服務。
（3）、結合行業特點，做好迎世博”做好窗口接待服務，以員工培訓、環境整治、提升設施服務能級和志愿者活動等為主要內容。今年前廳部已申報區“工人先鋒號”及鎮“文明窗口”，并有名員工榮幸成為鎮“優質服務明星”。
三、
注重人性化服務
（1）、我們酒店是涉外酒店，酒店共接待外賓 名，涉及 個國家，所以我們總臺每月都會接待名左右的境外客人，迫使要求我們有過硬的業務接待水平。總臺現有人員英語基礎參差不齊，部門以接待日常用語為培訓內容，并由人事部進行培訓，爭取在4月底全部拿到c級英語、日語證書。部分員工爭取拿到b級英語證書，使培訓工作具有其實用性和針對性。，
（3）、對入住酒店3天以上的賓客，在退房時，用賓客意見書的形式請賓客對酒店整體服務、環境、設施等提出建議與意見并贈送小禮品，從月至今現已征集到賓客意見書份，贈送小禮品份，并將賓客提出的意見及時反饋于相關部門。 四、重視安全防范意識，加強相關數據各類報表的管理，嚴格執行公安部門的有關規定。
以區出入境外賓登記98%正確率為標準，及市公安局一客一登記要求，的對每位入住的客人進行嚴格的登記制度，對未攜帶身份證的客人，我們做到認真負責的態度請客人到當地派出所核實身份后登記入住，嚴把入住登記關。對外賓我們制定個人自查，主管必查、經理抽查的制度。同時我們狠抓鑰匙的保管和使用制度，對遺失房卡的重新制作做到認真核實，仔細確認;對住客的貴重物品寄存做到提醒寄存; 對所有的訂單、報表和數據指定專人負責，分類存檔、統計保存。
前廳部2012年總體計劃
一、工作計劃
1、做好客史資料統計，特別是常住客及商務客，擬以“常住客資料本”的形式建立接待處的第一手資料。
2、激勵前廳的推銷意識，促進其積極性。接待員應在酒店優惠政策的同時根據市場行情和當日入住情況靈活掌握房價，強調“只要到前臺的客人，我們都要想辦法讓客人住下來的宗旨，爭取更多的入住率。每月對客房出租率、出租額進行報表式分性，共同探討其中的原因，讓員工看到酒店實際情況，“參與”管理，清楚了解酒店客房出租的實際情況。
3、前廳部是整個酒店的中樞部門，它同客房、銷售、餐飲等部門都有著緊密的工作聯系，如出現問題，要主動和相關部門進行協調解決，避免事情的惡化。
二、管理計劃
1、服務質量是酒店品牌的本質特征，樹立良好的品牌形象，首要的就是抓員工的素質，員工的服務質量，為更好的加強部門的服務，每天由主管對前廳部進行衛生、服務質量的督促
、檢查。
2、建立部門“優秀員工”評定細則，并由部門崗位推薦候選人，由部門所有員工投票，對最佳員工進行獎勵。
3、我酒店所處的地理位置存在著一定制約性，為了不斷加強酒店的知名度，要求前廳部員工對每一位進入酒店的賓客提供熱情詳細的問訊服務，爭取吸收更多的客。
三、培訓計劃
前廳部深知，沒有培訓就不可能有長足的進步，將為員工組織各種形式的培訓：現場培訓、實踐考核等等。重點進行禮儀、形體、程序、應知應會、消防等方面的培訓，開展標準化、程序化培訓。對前臺員工進行“前臺服務用語”、“技巧銷售客房”、“問訊服務”、“常見問題處理”和“失誤補救技巧”等的專題培訓。在規范化的基礎上為客人提供個性化、特色化服務，力爭使每位來過酒店的客人都能留下深刻美好的印象。而最重要的還是利用客人的宣傳作用、口碑效應，增加酒店的美譽度。
具體培訓計劃如下：
1、加強預訂技巧的培訓，不斷提高房間的入住率。
2、開展各崗位的標準化、程序化培訓。
3、部門內部進行業務知識的交叉培訓。
4、每月對各崗位的案例進行總結、分析、討論。
5、對員工進行“怎樣留住客人”的專題培訓。
6、前廳部應知應會，內容包括
工作總結暨2012年工作計劃
一、 全年接待情況
前廳部始終把認真做好預訂、接待服務作為工作重點。通過合理排房、提高入住率，熱情滿意的服務，接待好每一位客人，每一個團隊，留住到酒店的每一位客人。酒店房費營業額收入為萬元，較去年同比
出租率 %，同比下降%；其中散客出租率：% ；協議客戶出租率：% ； 團隊出租率：%
平均房價元，同比下降%。其中散客房價：元 ；協議客戶房價：元 ；團隊房價：元
各項經營指標均有所下降,分析原因主要表現在：
1.隨著各類特色酒店和經濟型酒店的競爭 ，酒店本身的優勢逐步弱化；
2.酒店的客源結構和層次單一，引起酒店客戶的流失；
3.營銷難度的不斷增加（雖然全球經濟有所回暖，但各機關和單位消費仍以節支為主給酒店營銷及回款帶來一定的壓力。）
二、加強業務培訓，提高員工素質
（1）、在日常工作中我們注意到員工操作過程中服務規范化還能應付，但靈活性的服務相對缺乏，今年我部門嚴格按照年培訓計劃開展培訓，并分階段對員工進行考核，同時加強了崗上實際操作培訓，使員工能夠學以致用。遇到大型接待任務，我們只給接待人員5分鐘的磨合期，包括整個行之有效的報到流程及與會務組之間的配合，前廳部的所有人員都知道只有不斷的充實自己才能腳踏實地的完成各項接待任務。發現問題反饋信息，共同協商及時調整,以達到最佳服務標準。
（2）、部門以座談的形式培訓服務意識培訓與接待語言技巧培訓，邀請區出入境管理處的警官培訓外賓證件識別與掃描、全部通過當場考核。財務部培訓中外信用卡、支票收取與填寫、外幣識別與兌換，要求讓我們的員工在業務知識上有進一步的提高，能更好的為客人提供優質的服務。
（3）、結合行業特點，做好迎世博”做好窗口接待服務，以員工培訓、環境整治、提升設施服務能級和志愿者活動等為主要內容。今年前廳部已申報區“工人先鋒號”及鎮“文明窗口”，并有名員工榮幸成為鎮“優質服務明星”。
三、注重人性化服務
（1）、我們酒店是涉外酒店，酒店共接待外賓 名，涉及 個國家，所以我們總臺每月都會接待名左右的境外客人，迫使要求我們有過硬的業務接待水平。總臺現有人員英語基礎參差不齊，部門以接待日常用語為培訓內容，并由人事部進行培訓，爭取在4月底全部拿到c級英語、日語證書。部分員工爭取拿到b級英語證書，使培訓工作具有其實用性和針對性。，
（2）、從6月份，根據國家旅游總局提出有關退房時間的規定，前廳部及時調整，除在客人入（3）、對入住酒店3天以上的賓客，在退房時，用賓客意見書的形式請賓客對酒店整體服務、環境、設施等提出建議與意見并贈送小禮品，從月至今現已征集到賓客意見書份，贈送小禮品份，并將賓客提出的意見及時反饋于相關部門。 四、重視安全防范意識，加強相關數據各類報表的管理，嚴格執行公安部門的有關規定。
以區出入境外賓登記98%正確率為標準，及市公安局一客一登記要求，的對每位入住的客人進行嚴格的登記制度，對未攜帶身份證的客人，我們做到認真負責的態度請客人到當地派出所核實身份后登記入住，嚴把入住登記關。對外賓我們制定個人自查，主管必查、經理抽查的制度。同時我們狠抓鑰匙的保管和使用制度，對遺失房卡的重新制作做到認真核實，仔細確認;對住客的貴重物品寄存做到提醒寄存; 對所有的訂單、報表和數據指定專人負責，分類存檔、統計保存。
前廳部2012年總體計劃
一、工作計劃
1、做好客史資料統計，特別是常住客及商務客，擬以“常住客資料本”的形式建立接待處的第一手資料。
2、激勵前廳的推銷意識，促進其積極性。接待員應在酒店優惠政策的同時根據市場行情和當日入住情況靈活掌握房價，強調“只要到前臺的客人，我們都要想辦法讓客人住下來的宗旨，爭取更多的入住率。每月對客房出租率、出租額進行報表式分性，共同探討其中的原因，讓員工看到酒店實際情況，“參與”管理，清楚了解酒店客房出租的實際情況。
3、前廳部是整個酒店的中樞部門，它同客房、銷售、餐飲等部門都有著緊密的工作聯系，如出現問題，要主動和相關部門進行協調解決，避免事情的惡化。
二、管理計劃
1、服務質量是酒店品牌的本質特征，樹立良好的品牌形象，首要的就是抓員工的素質，員工的服務質量，為更好的加強部門的服務，每天由主管對前廳部進行衛生、服務質量的督促、檢查。
2、建立部門“優秀員工”評定細則，并由部門崗位推薦候選人，由部門所有員工投票，對
最佳員工進行獎勵。
3、我酒店所處的地理位置存在著一定制約性，為了不斷加強酒店的知名度，要求前廳部員工對每一位進入酒店的賓客提供熱情詳細的問訊服務，爭取吸收更多的客。
三、培訓計劃
前廳部深知，沒有培訓就不可能有長足的進步，將為員工組織各種形式的培訓：現場培訓、實踐考核等等。重點進行禮儀、形體、程序、應知應會、消防等方面的培訓，開展標準化、程序化培訓。對前臺員工進行“前臺服務用語”、“技巧銷售客房”、“問訊服務”、“常見問題處理”和“失誤補救技巧”等的專題培訓。在規范化的基礎上為客人提供個性化、特色化服務，力爭使每位來過酒店的客人都能留下深刻美好的印象。而最重要的還是利用客人的宣傳作用、口碑效應，增加酒店的美譽度。
具體培訓計劃如下：
1、加強預訂技巧的培訓，不斷提高房間的入住率。
2、開展各崗位的標準化、程序化培訓。
3、部門內部進行業務知識的交叉培訓。
4、每月對各崗位的案例進行總結、分析、討論。
5、對員工進行“怎樣留住客人”的專題培訓。
6、前廳部應知應會，內容包括嘉定、馬陸各著名景點、各類商場、周邊交通線路等。，
7、對市出入境即將實施的48小時免簽證制度，每季度培訓外賓證件，培訓資料當月進行上傳.
信用卡營銷工作計劃范文第4篇
[關鍵詞]非現金繳費 比例
一、提高非現金繳費比例的主要內涵
非現金繳費是緩解客戶繳費困難的有效方式，新的繳費模式的實施，節省了供電企業營業網點的投資，降低了電費回收成本，提高了資金安全性，滿足了客戶“足不出戶、輕松繳費”的需求。
二、提高非現金繳費比例的主要做法
隨著銀電聯網系統的成功運行，帶來了繳費觀念的轉變，面對不同層次和多元化需求的用電客戶群，需把現代信息技術延伸到收費的各個環節，建立全新的收費模式，全面解決傳統收費模式的弊端，推動供電企業健康快速的發展。
（1）廣泛宣傳、引導客戶轉變傳統繳費觀念
1．印刷非現金業務宣傳材料，通過多種渠道向客戶宣傳：
①供電所管理的臺區、小區，人員發放到戶進行宣傳推廣；
②放置公司各營業場所、銀行代扣網點供客戶取閱；
③在各村莊、表箱旁、村公示欄等處張貼；
④在公司營業場所和銀行代扣網點顯著位置張貼；
2.加大媒體宣傳力度，如在報紙刊物上投放宣傳廣告進行廣泛宣傳；在電視臺、廣播電臺等媒體輪番播放專題宣傳片；利用行風熱線節目著重宣傳非現金繳費。
3.在各營業大廳設立引導員，進行銀行代扣和自助終端繳費的專人推介，編制《居民非現金繳費服務手冊》，將居民客戶進行分類，在解答客戶咨詢的同時引導并協助客戶辦理銀行代扣電費業務。
4.在居民社區設立“電力服務進社區”服務網點，積極解答居民客戶的疑問，引導客戶辦理銀行電費代扣業務，現場簽訂電費代扣協議并收集相關資料，統一辦理電費代扣業務。
（2）開展多種非現金繳費方式
本著雙方業務共同發展的原則，在平等、自愿、互利合作的基礎上，不斷豐富繳費手段，滿足不同客戶群體的服務需求，與農業銀行、工商銀行、建設銀行等銀行簽署銀電合作協議，擴大居民客戶電費代收、代扣的網點覆蓋面，積極推廣銀電聯網繳費。
1.通過銀行代扣。客戶與銀行簽訂委托代扣電費協議，以活期存折、信用卡等賬戶之一作為指定繳費賬戶，銀行根據客戶委托繳費號碼在繳費期間完成繳費工作。
2.通過網上銀行可以查詢電費，預交電費。在網絡運用日益廣泛的今天，客戶在網上瀏覽信息時，鼠標輕輕一點，就可查詢電費明細，進行電費預交，足不出戶就可辦理電費業務。
3.通過POS機進行刷卡繳費。客戶在繳費期間可利用柜臺提供的POS機，進行銀聯卡刷卡繳費，減少了繳費排隊等待的時間，尤其方便了大額電費交納的客戶，提高了客戶攜帶大額資金的安全性。
4.在居民集中區設立服務網點，增設24小時電費自助繳費終端，提供電費查詢、電費代收、卡表充值等服務，使“供電營業廳”遍布城區。
（三）加強考核、提高電費回收效率和質量
1.把提高居民客戶非現金繳費比例列入公司重點營銷工作，同時作為電費回收專項考核的重要獎懲指標。將提高非現金繳費比例指標列入公司績效計劃，按年度、月度分解到各供電所，每月召開績效會議進行匯總，未完成工作計劃的要分析原因，提出改進措施。
2.供電所將比例指標分解到各臺區，臺區管理人員為非現金繳費推行責任人，下臺區對客戶進行宣傳和發動，積極引導客戶辦理銀行電費儲蓄代扣業務。
（4）鞏固提高、讓“非現金”成為客戶習慣
開展多種活動刺激客戶進行非現金繳費，如舉辦非現金繳費有獎活動等，從客戶認知、自身服務、第三配合等三方面入手，提高非現金繳費比例。
三、提高非現金繳費比例的效果
1.管理效益：通過提高非現金繳費比例，解決了走收、坐收中存在的資金安全隱患問題，特別是較大程度的減少四到戶走收工作量，將供電所人員從繁重的收費工作中解脫出來，降低了管理成本。
2.經濟效益：銀行代扣收費管理具有低投入、高回報的特點，只需在銀電雙方各設一臺前置機，實現數據共享，節省營業廳建設和改造所需費用，減輕柜臺收費的壓力。多種靈活的繳費方式，加速了電費回籠速度，保證了供電公司的電費回收，經濟效益顯著。
3.社會效益：電費充值卡、網上銀行繳費、銀行卡代扣、24小時自助繳費終端等多種非現金繳費形式的推廣，滿足了不同客戶群體的服務需求，為電力客戶提供了更加便捷、高效的供電服務，提高了工作效率、堵塞各種管理漏洞，提升了供電公司現代化企業形象。
參考文獻：
信用卡營銷工作計劃范文第5篇
品牌貢獻值是一個源于顧客體驗和行為數據的考評指標，用來衡量由顧客對品牌的情感因素所貢獻的品牌收入占總市值的比例。下面來看一些例子：聯邦快遞2001年的品牌貢獻值是17%，2010年達55%；三星2001年的品牌貢獻值是12%，2010年達42%；星巴克2001年的品牌貢獻值是26%，2010年達57%。這些企業2000年以來的成長速度都在競爭對手的3倍以上，可見，品牌貢獻值的地位超強，已是不爭的事實。如果不以品牌理想作為考核的管理的標準，你的品牌要么淪為中庸，要么就會銷聲匿跡。
對于如何通過品牌推動持續增長，根據我在寶潔的經歷和給多家公司提供過的咨詢以及經驗，可以確立四條原則：
（1）根據品牌理想，衡量與消費者和重要股東關系的進展。
（2）依照品牌理想，定義關鍵績效指標。
（3）重視員工工作計劃中關于品牌理想的部分，考評員工在貫徹品牌理想方面的表現。
（4）計算員工在客戶和終端消費者身上投入的溝通時間，并予以獎勵。
根據品牌理想，衡量與消費者和重要股東關系的進展
戴爾公司的決策均來源于數據。作為精簡制造和直銷方面的先驅之一，業績考評被戴爾貫徹始終。但近些年來，他們更側重于考評財務數據和交易信息，而疏忽了對品牌理想或品牌健康度的檢驗。
2008年我離開寶潔不久就與戴爾當時的首席營銷總監埃琳-尼爾森合作，來共同幫助戴爾彌補這一失誤。我任務是幫助她迅速上手，協助她制定正確的戰略和方案，以通過改善營銷加速戴爾的發展。同時，戴爾全球戰略部主管阿里森-杜也予以協助。
埃琳開始著手建立考評體系，準備應用在品牌理想和品牌健康度上。直到今天，戴爾依然保持著通過每季度的品牌健康度指數來衡量品牌健康度傳統，其要素包括員工對品牌的認同度、公司聲譽、客戶建議處理進度等。看到這些數據，戴爾的員工們關心的話題真的發生了變化。當然，也不是說戴爾從此不再考評財務數據和交易信息，甚至在商業客戶、購買決策、對產品的擁有體驗這幾項，信息的含義得到了進一步擴充。
這項工作幫助戴爾重新定義了品牌理想。相比同業其他公司，戴爾是在信息開放性方面做得最好的。這也是邁克爾-戴爾創立、執掌戴爾的標志性成就。在擔任了一段時期的董事長后，他坐回總裁的位子，圍繞新的品牌理想對戴爾進行改造。這一新的理想是：通過技術解決方案，幫助世界各地的人們成就一番大事業。
戴爾在考評品牌健康度和品牌理想方面的革新歷程與我在寶潔的經歷如出一轍。沒有什么比改變公司的考評對象更具標志意義了，因為這直接涉及公司及其領導層的核心價值觀，影響決策，決定公司內部人員的升遷。
我還清晰地記得2002年的那一天，雷富禮站到我的辦公桌前，說寶潔在業績考評方面已經邁出了一大步：“吉姆，我們要把品牌健康和財務業績放在同等重要的位置。我們要以公開透明的方式衡量品牌健康度。這樣的話，一旦出了什么問題，整個管理團隊都能介入提供幫助。”
那時，寶潔剛開始在世界各地巡回召開季度高層會議。大約有35名包括我在內的高管受邀參會，全部是各業務分部總裁或者集團的頭腦。聽起來不太可信，但是這種定期高管例會在寶潔確屬新鮮事物。我們之前只是每年11月份開一次會，作為大規模管理年會的議程之一。雷富禮認為，如果我們不能在領導層建立牢固的關系，寶潔就無法成為具有團隊精神的全球性公司。他是對的。
這些季度會議的重要議題之一是按品牌和類別商討如何對各項業務進行評估。我們最終針對品牌健康確立了一個新的考核指標，對貫徹品牌理想取得的進展和推動品牌理想的各項變量進行衡量。針對品牌健康的各個方面，我們掌握諸如廣告的有效性等大量數據，但是仍然欠缺一個通用于各品牌間的綜合考評體系。這需要從無到有地創建起來。
關于如何革新新消費者對品牌評價的衡量指標，我與寶潔消費者和市場情報副總裁金-黛可及其團隊進行了反復討論。金率團隊聯手幾個外部合作伙伴，最終創建了一個綜合考評體系，來衡量消費者對品牌健康的認知程度。我們將這個體系初步命名為聯合優勢指數（Combined Benefit Index，CBI），它解決了寶潔的燃眉之急，因為這一考評體系能夠有效指引領導層關注那些無論對公司短期還是長期業務增長都切實有用的指標。
要確保對于品牌健康及其發展程度有某種衡量手段，公司領導層須對指標的完成負責，公司也要予以關注。在設計和創建指標時，必須確定公司現在或未來能為消費者創造最大價值的領域所在。然后，思考一下如何用定量和定性的方式追蹤這一指標。
當寶潔有了CBI這一定量指標時，還遠遠不夠。雖然CBI足以反映一切信息，但我們最終還是開發出一個完整的品牌建設計分卡體系，以保證在生成CBI時每個品牌受評的指標都能正確無誤。這些指標包括重要消費者群體的試用熱情和忠誠度、購物體驗、價格以及溝通有效性等。
建立起這樣一個品牌考評指標和計分系統后，下一步就是研究如何將其貫徹到整個企業中去。在寶潔，一旦掌握了CBI和計分卡這些手段，我們馬上著手摸索如何利用它們促進企業成長。在季度高管會議上，我們把這套指標推廣到所有重要品牌的整個管理團隊。從此，無論我們分析問題，生成解決方案和思路，還是利用強勢品牌的最佳實踐，所有這些舉措都有據可循了。而當我們把CBI納入到總經理和營銷總監的年度考核項目中以后，它的真正價值才逐漸顯露出來。我在下文將做進一步解說。
根據品牌理想，定義關鍵績效指標
只有通過關鍵績效指標，才能將依據品牌理想所取得的進展評估深入化、具體化。正如我先前所述，寶潔的聯合優勢指數和品牌構建計分卡都是具體的關鍵績效指標，反映了我們在每個品牌中實現品牌理想的進度，同時可以在各業務領域相應微調。每家企業都要根據品牌理想定期對關鍵績效指標進行細微調整，而且越是在困難的時候越應堅持。
2010年底，豐田經歷了全球大規模召回事件，公司業務和信心都遭受重挫。他們來向我尋求咨詢意見，欲借此次危機來評估自己在全球范圍內對品牌的管理能力，以及全球范圍內的團隊協作能力。豐田希望通過各種不同的方式提升自己的品牌理想。
為了探尋豐田的品牌理想，我們回顧了公司的歷史，采訪了豐田車主和非車主消費者。我們深入到員工、宣傳商和經銷商中間進行交流。我們向新一代的車主征詢意見。我們確保自己行動的方向與新任總裁豐田章男對公司的愿景一致。
豐田品牌理想的精髓，是將兩種看似互相矛盾的理念融為一體，即兼顧駕駛的樂趣和無與倫比的安全性。
豐田一直是我很喜歡的汽車品牌。我大學畢業后的第一部車就是豐田，自那以后我一直是豐田的忠實用戶。在整個職業生涯中，我從未中斷對豐田公司及“豐田經營方式”（包括價值觀、信仰和原則）的研究。我擔任寶潔全球首席營銷官的時候還去拜訪過他們公司和豐田的商。所以當他們打電話來求助時，我立刻答應要去幫忙。
為了啟動我們的合作，豐田公司負責全球市場營銷的高層團隊相聚在我執教的加州大學洛杉磯分校安德森研究生院，召開了一次為期3天的會議。其中一項會議議程是確定豐田如何考察自己在改進品牌健康度方面的進展，或者說，他們是否對相關的負責人實行了責任制。一年前豐田剛剛經歷了大規模召回事件，整個公司損失巨大，大家唯一關心的會不會只有當月的銷售額？
會議的結果令人驚訝：經過危機四伏的一年，每個地區的每位負責人唯一關心的問題是如何讓消費者滿意，取得供應商的信任，以及建立員工的歸屬感，從而推動豐田的品牌理想繼續向前。召回事件對所有努力確有沖擊，但這反而使豐田的態度更加決絕，要堅持做業績考核、促進工作進步。我由此相信這家公司一定能度過2010年的商業危機，更能挺過2011年3月的大地震對東京和整個日本的毀滅性打擊，實現東山再起。
在談到業績考核時，豐田澳大利亞分部的高級銷售和營銷執行總監大衛-巴特勒說：“我們有三個問題：我們的經銷商是否有歸屬感？我們的員工是否有歸屬感？我們可以設定各種各樣的目標，但如果我們的員工對公司沒有歸屬感的話，這些目標一個也實現不了。還有一個最重要的問題，客戶是否滿意？我們是否給客戶提供了他們需要的東西？比如產品、面對面的體驗或者售后服務。如果我們能夠給出滿意的答案，那么就能夠為豐田品牌贏回堅定的支持者和忠實的消費者。”
和其他與會的營銷及銷售負責人單獨交流時，我發現他們的回答也出奇地一致。要知道，豐田對品牌營銷采取的是分散管理，各個地區分部在這方面有很大的自由度。大家關注的焦點卻如此相同：如何讓員工有歸屬感，讓他們快樂工作、理解支持豐田品牌的要素？如何與經銷商建立良好關系，通過他們傳遞品牌理想？如何在各個接觸場合向客戶表達我們的熱情和尊重？
我曾問過豐田亞太區副總裁文斯-索科對業績考核的看法，他說車輛制造業雖然屬于重工業，關鍵卻在于人。我喜歡這個答案。文斯說：“豐田很重視人的因素。首先是客戶，我們真切地希望我們所生產的車輛、所提供的服務都是最好的，能夠令每一位客戶滿意。”
我相信，在21世紀的第二個10年，豐田會完成一次強勁的反彈，因為豐田人視品牌理想為關鍵績效指標。豐田正在采取全球化經營方式，計劃對其在世界各地的成百上千套關鍵績效指標體系標準化和簡化。這將更有利于和最佳實踐進行比較。更重要的是，有了基于企業文化和以消費者為核心的統一的品牌理想，豐田在世界各地的員工都能夠據此衡量自己的工作進展。
在制定品牌理想關鍵績效指標方面，支付技術領域的公司維薩（VISA）開創了一個極為成功的模式。我曾邀請在維薩負責營銷、戰略和公司發展的安東尼奧-盧西奧參加豐田在安德森研究生院的會議，讓他以品牌理想為焦點，分享自己在領導維薩品牌方面的經驗，并介紹他們如何考評基于品牌理想的業務進展。
作為企業管理人員，盧西奧經驗豐富。他曾先后在寶潔和百事可樂任職。2008年，他加盟維薩，并在維薩上市的前夕擔任該公司的首位全球營銷和戰略專員。盧西奧提高了維薩在多個地區的業績，實現這一切的關鍵在于他通過品牌理想框架，整合了營銷團隊，并將模式復制到維薩在世界各地的營銷團隊。2008年公司上市前，維薩其實是在7個區域性機構各自為政，要實現同一個團隊、同一個夢想，盧西奧面臨嚴峻的挑戰。
維薩一直備受世人誤解。人們把它看作信用卡、借記卡發行商，其實銀行才是這些卡片真正的發行商。維薩只是一個高科技支付處理公司，其全球網絡（VisaNet）是一個龐大的技術平臺，每年為銀行和維薩卡客戶處理超過700億次交易。
將績效評估和考評與品牌理想相聯系，在這方面維薩是表率。維薩的理想是通過更便捷的支付，為人們追隨自己的感覺保證充分自由。維薩深信從現金支付到電子支付是一個質變過程，將改善人們的生活，為人們帶來便捷、效率、安全和自由。
20世紀60年代末期，維薩的第一任總裁迪伊-霍克前瞻性地提出：“為什么不能建立一個世界通用的貨幣匯兌系統？貨幣為什么不能電子化？這樣的話，貨幣的流通就變成了電子和質子的光速流動，而成本小到可以忽略不計。”這樣，就可以創造一種“通用貨幣”，一種“比現金和支票更可靠、更便捷、更安全、改善貨幣流通方式和人們生活”的數字貨幣。
安東尼奧-盧西奧執掌的維薩全球品牌理想事業，正是對迪伊-霍克的“改進貨幣流通方式、改善人們生活”品牌理想的傳承，可以稱得上是全世界每個人都期望實現的目標。為了使這一理想與人們的生活聯系更緊密、更易于執行，盧西奧及其全球團隊設計了一套考評體系，來衡量推進品牌理想的進度。這些考評指標是品牌理想的基石，它包括產品的理性屬性，如維薩是最受信賴、最安全、最可靠的電子支付卡以及感性屬性，如維薩卡提供便利、自由、可供自由掌控。
在新的品牌理想框架中，一切都與維薩的四大品牌理想相契合，即可靠性、安全性、便捷性和掌控性。只要維薩人能夠有效傳遞出這些理想，就能夠使品牌理想與人們的生活相結合，并在銀行和消費者，這兩大決定維薩未來的關鍵群體的滿意度分數中體現出來。
重視員工工作計劃中關于品牌理想的部分，考評員工在貫徹品牌理想方面的表現
想象一下，如果公司每個人都有一個與品牌理想掛鉤的工作計劃，使他們在職權范圍內貫徹品牌理想，這種模式將如何促進品牌理想的傳播？
“發現探索頻道”把品牌理想融入到每名員工的日常行為中，我很欣賞這樣的實踐。他們提出了“成長軌跡”的概念，作為實現滿足好奇心的品牌理想的核心內容，具體內容為清晰的思路、創新、專注于客戶、專業性、多樣性、問責制和個人發展。他們知道只有對這些方面進行考評并設定獎勵，才能將品牌理想付諸實踐。他們也鼓勵員工在自己的年度工作計劃中描繪出自己期望的成長軌跡。
在這方面，發現探索頻道的人力資源高級執行副總裁阿德里亞-阿伯特-羅姆為我舉了一個生動的例子。“我們把多樣性從幕后推到鏡頭前，”阿德里亞說，“我們要在直播中變換不同的面目，我們要講述各種不同的民族和文化的故事，只有這樣才能實現品牌理想，吸引更多的觀眾。”
有時，尊重傳統、不刻意求變才是提升品牌理想，而這也必須在工作計劃中事先確定。法國奢侈品牌愛馬仕一直以秉承永恒的奢侈手工技藝這一品牌理想而自豪。他們重視人員的持續性，因此對品牌理想的傳承與公司的成長伴隨始終。
要將品牌理想納入員工的工作計劃，維薩在這方面做得很出色。維薩的員工和別人交談時都會不時涉及公司的品牌理想“通過便捷支付讓生活更自由、更有品質”。更重要的是，公司讓每一名主管都明確知曉將理想與員工工作計劃掛鉤有重要意義。
對于維薩員工與公司品牌理想之間的關系，已經在維薩效力19年的美洲地區業務總裁比爾-西迪是這樣說的：“我們從一開始就有一個明確的發自內心的愿望，就是圍繞電子化商務建立一個強大寬廣的平臺，我們的目標是擺脫現金和支票的束縛，讓買賣雙方之間的交易效率更高。現有的交易體系雖然還沒有到無藥可救的程度，但理想一路驅使我們努力努力再努力。每個季度、每一年我們都能看到員工投身于品牌理想所產生的點點滴滴的進步。我們不盲目追求速度，一步一步向更遠大的目標邁進——創造一種數字貨幣，通過便捷支付改善人們的生活。”
既然維薩能夠將品牌理想與員工的工作掛鉤，別的企業為什么不行呢？維薩面臨的商業生態體系或許更復雜，它既是B2B企業，又是B2C企業。信用卡或借記卡交易一般涉及四方：發卡行、持卡人、接受持卡支付方式的商家、處理商家交易的收單銀行。維薩要在200多個國家同時向上述四方提供服務，涉及160種貨幣，這在外行看來簡直是不可能完成的任務。
至于如何評價經理層的工作，維薩亞太、中歐、中東和非洲聯合區總裁伊麗莎白-布斯作出了這樣的解釋：“維薩的經理必須有所作為，交出實實在在的成績單。不過，做了什么只是考核的一方面，另一方面是考察他們采取的具體措施。換句話說，我們對工作內容和工作方法同等重視。如果你目標明確工作卻不得法，那么很快將不能勝任經理人的崗位。”
不妨想象一下：維薩在考核經理時竟然有一半重心是放在他們如何對待別人，如何構建企業文化，如何完成任務，以及如何把維薩的品牌理想付諸實踐上。在我看來，以為人處世的方法來考核經理，而不像大多數公司那樣一味強調業績，著實罕見。
維薩有一種專門的方法衡量管理層是以何種舉措取得業績的，而不是僅僅考察業績本身。這種方法就是將管理層的部分薪酬與員工對企業的貢獻掛鉤。如果某個經理手下的員工努力程度普遍評分不高，那么這個經理的薪酬和獎金就會相應縮水。
品牌理想適于在各種條件下對員工行為進行引導，伊麗莎白-布斯說：“可靠性、便捷性、安全性和可控性對銀行、商家和消費者來說意義不同。可靠性在發達國家是一回事，而對經常斷電的非洲發展中國家來說，它又是另一回事。在日本，每個人都用手機上網，比美國還早，因此日本人對便捷性勢必有不一樣的要求。正因為維薩品牌所代表的品牌理想促使支付體系全面具備了上述優勢，我們為公眾服務的方式才能隨機應變，對員工的考核也歷來保持同樣的較高水準。”
維薩的全球首席企業風險主管艾倫-里奇認為，員工對企業有歸屬感，就會努力工作，而努力工作又會加強他們身為維薩一員的自豪感，從而形成良性循環。
維薩的績效考核方法與我在對寶潔品牌理想實施變革的那10年間的經驗完全吻合。
寶潔一直就有根據業績、根據對員工培養的效果、根據市場份額及品牌價值提升進度這三項標準來考核管理人員的傳統。但在20世紀90年代末至21世紀初的低谷時期，這三條全給拋到了腦后。由于急于恢復元氣，寶潔過于倚重短期業績，現在看來是太草率了。當時對員工實施獎勵憑的全是一時的業績，忽視了在業績和工作方法之間保持適當的平衡。
2001年8月，我開始擔任寶潔全球營銷總監，沒多久就開始感受到我們的營銷人員怨聲載道。在我上任后的頭3個月中，我走訪各地業務分部，與寶潔的營銷人員、現任或已經退休的高管廣泛交流，逐漸意識到我們必須回歸以前的完善的評估體系，只注重短期績效太片面了。大家達成了共識，接下來的問題就是如何具體實施。
我首先著手增強營銷領導團隊的人力資源管理能力。我聘任了一位全職人力資源總監雷內-鄧恩，她負責直接向我匯報。雷內非常適合這個職位，因為此前，她曾經在寶潔營銷部門的多個崗位上任職。在人力資源方面，雷內是我的合作伙伴和心腹；對于市場營銷，她又是公司組織結構正常運轉的守護神，有時她甚至要扮扮黑臉。
雷內很好地融入了我的全球營銷領導團隊，并從寶潔的全球人力資源網絡發掘人才建立起她自己的人力資源主管團隊，后來協助我們重新設計了評估和考核體系。我們首先啟動詳細的員工歸屬感調查，傾聽營銷團隊的意見。接著，制定出職業發展和人才管理體系的全球統一標準，包括將績效審核模板和員工工作計劃模版標準化。這聽起來簡單，實則繁雜。這些年來我們與標準化甚至背道而馳，人人做事都按自己那一套。所以我們傾聽、評估員工的反饋，最終鎖定了唯一的方案。
對寶潔來說，當時我們設計的方案甚至有點超前了，其中包含三個基本部分：商業績效、品牌健康度、公司發展指標。每年分別從三個領域對營銷部門的各位經理進行打分，另外做一個綜合排名。這些分數將成為確定職業發展、晉升機會和薪酬水平的依據。這可是一項天翻地覆的巨變，因為對于寶潔員工來說，必須同時在這三項上有所作為才能得到晉升。
這些績效衡量措施遭遇了不小的抵觸。大家擔心新的規則會阻礙他們升職。大家抱怨最多的是：“我本來就應該升職了，僅憑剛剛訂出的新規矩，機會怎么能說沒就沒？”但我們堅持不為所動。后來大家還是接受了新的評估標準，寶潔的業績也慢慢有了起色，新措施最終看來對個人職業生涯有百利而無一害。
關于員工晉升的規定是企業領導者手中最大的權力，雷富禮也向寶潔各地區分部的總經理強調了這一點。在全球人力資源主管迪克-安托內的協助下，雷富禮對總經理們的考核和晉級完成了重新規劃。短期業績不再是考核的唯一標準。所有總經理必須展現出在增強團隊實力和完成業務指標方面的能力，同時還要證明自己依據多種戰略、創新管道和以CBI來考評的品牌健康度，不斷全面提升業務部門的競爭優勢。每年，寶潔都向總經理們公布他們在上述方面的表現總結以及得分排名。
我們將主管人員的薪酬與CBI掛鉤，并切實執行。曾有兩名業務大區經理因未能改善品牌健康度而先后被撤職。
我堅信，是這些變革為寶潔帶來了持續增長，在之后長達6年的時間里我們每個季度都保持超額完成銷售目標。
計算員工在客戶和終端消費者身上投入的溝通時間，并予以獎勵
這是我們先前所述原則的一個分支，但由于較為重要，有必要單獨加以闡述。如果企業及其員工不深入客戶和終端消費者中間，不了解他們的基本價值觀，就無法有效地執行品牌理想。有些企業認為沒有必要重視員工具體花了多長時間與客戶和終端消費者進行溝通，因為企業中的大多數員工與客戶是朝夕相處的。但即使最基層的零售人員也很可能只是終日忙忙碌碌，卻唯獨沒有真正接觸消費者。
剛剛走馬上任寶潔全球營銷總監時，我最關注的是營銷人員與終端消費者和零售商實際相處時間的長短。我本希望他們能花20%-50%的工作時間與客戶相處，具體比例視崗位和職責而定。但令我震驚的是，他們實際花在客戶身上的時間連上班時間的5%還不到。寶潔希望成為世界上最以客戶為中心的企業，而它的營銷人員與客戶相處的時間，竟然還不及他們在星巴克排隊買咖啡用的時間長。
為了改變這一現狀，我們出臺了幾項措施。其中最好的是寶潔拉美區總裁喬治-尤里貝以及營銷副總裁喬治-路易斯-迪亞士提出的方案。他們提議讓每一個寶潔新員工在入職頭一個月與低收入消費者一起生活，在社區的小雜貨鋪或小酒館工作，和消費者一起去時尚零售賣場和社區商店購物。
寶潔拉丁美洲業務分部的新員工大多來自當地的名牌大學，家庭條件相對優越。對他們中的很多人來說，在一個低收入的環境中，和一群經濟條件較差的人一起生活，將會是一段改變人生的寶貴經歷。我們給他們灌輸的理念是：他們在這個月里見到的人都是寶潔的重要消費者，是寶潔在拉美業務的支柱。寶潔的未來取決于我們的品牌是否能對這些老百姓有足夠的吸引力，因此寶潔人要學會想百姓所想，盡最大努力去了解他們。做不到的話，寶潔只能對新員工關上大門。
除了在新員工身上加壓，尤里貝和迪亞士同時開始計算所有營銷部門員工與消費者和客戶共處的時間長短，并把這一指標納入工作規劃。他們認為，如果不了解決定寶潔未來的消費者，公司就無法構建以品牌理想為核心的文化。看來，拉美一直是寶潔業績增長最為強勁的市場絕非偶然。
在整個寶潔公司，我們確保每個人都清楚他們的核心任務是走近消費者和拜訪零售商，這直接和物質獎勵掛鉤。對于任何企業，都可以先問自己這樣一個問題：公司以外，哪些人決定著我們的未來？之后要采取具體行動，確保公司員工與這些人主動接觸、互動、深入了解他們的基本價值觀。
結語
