企業(yè)培訓方案

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)培訓方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)培訓方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：培訓方案 組成要素 評估與完善

培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設(shè)備以及培訓方法的有機結(jié)合。培訓需求分析是培訓方案設(shè)計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構(gòu)畫出培訓方案的大概輪廓，在培訓需求分析的基礎(chǔ)上，就可以進行培訓方案各組成要素的具體分析。

一、培訓方案組成要素分析

1、培訓目標的設(shè)置

培訓目標的設(shè)置有賴于培訓需求分析，通過需求分析，我們明確現(xiàn)有員工的職能和預期職務(wù)之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設(shè)置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構(gòu)架，并可對照此目標進行效果評估。電力企業(yè)培訓目標的設(shè)置需要在以下幾個方面特別予以關(guān)注：（一）培訓目標要具體化，具有可操作性。目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。即電力企業(yè)員工通過培訓后有哪些具體的提高？得到了哪些適用性的技能或資格等？（二）培訓目標的設(shè)置必須是切實可行，能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。在培訓目標的設(shè)置中，有些企業(yè)在培訓目標的設(shè)置上并沒有重視培訓需求的分析，將不可預見的目標寫入了企業(yè)員工的培訓目標，這種目標設(shè)置不僅使培訓操作及管理無從下手，還對員工的培訓熱情和積極性造成很大的影響。（三）培訓目標的設(shè)置中建議設(shè)置必要的關(guān)鍵點測評。所謂關(guān)鍵點測評，就是指在項目管理中，對于關(guān)乎項目質(zhì)量和項目流程優(yōu)化的關(guān)鍵部位進行實時監(jiān)測的概念。在電力企業(yè)員工培訓目標設(shè)置中，可以借鑒工程項目管理中的關(guān)鍵點監(jiān)測的部分做法和經(jīng)過對需要重點考核或認證的部分做好提前的預制，使得在培訓過程中的監(jiān)測就有了很好的依據(jù)。

培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，才有可能科學設(shè)計培訓方案其它的各個部分，使設(shè)計科學的培訓方案成為可能。

2、培訓內(nèi)容的選擇

培訓內(nèi)容一般包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應(yīng)能力；技能一旦學會，一般不容易忘記，招進新員工，采用新設(shè)備，引進新技術(shù)都不可避免要進行技能培訓；素質(zhì)培訓是企業(yè)培訓的最高層次，培訓素質(zhì)較高的企業(yè)員工，著重培養(yǎng)其正確的價值觀、學習觀和良好的思維習慣，樹立較高的目標，使之能主動的學習理論知識和技能，努力實現(xiàn)工作目標。因此，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓，如要成為“復合型”型人才，知識培訓和技能培訓是其必不可少的途徑。但究竟選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，是由不同的企業(yè)情況和受訓者具體情況決定的。一般來說，電力企業(yè)的中層及以上管理者偏向于知識培訓與素質(zhì)培訓，而一般員工則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由員工的“崗位”與預期的“職能”之間的差異所決定的。

3、培訓資源的選擇

培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部培訓資源具有培訓成本低、培訓師更了解培訓對象的實際需求、利于溝通、更熟悉本行業(yè)的發(fā)展趨勢等優(yōu)點；外部資源在培訓考核、培訓形式、培訓中傳輸新思維、新理論、新方法等方面具有優(yōu)勢。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。

在電力企業(yè)內(nèi)部，建立符合本行業(yè)或企業(yè)特點的內(nèi)部培訓師隊伍，是一個不錯的辦法。企業(yè)的領(lǐng)導、具備特殊知識和技能的員工都可以經(jīng)過嚴格的考核和培訓稱為企業(yè)的內(nèi)部培訓師。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗，也希望員工獲得成功，借以表現(xiàn)自己的專業(yè)水平或領(lǐng)導才能；其次，他們是在培訓自己的員工，肯定能保證培訓與工作有關(guān)；最后，由于員工培訓員工時頻繁接觸，一種團隊精神便在企業(yè)中自然形成，同時，也鍛煉了培訓指導者本人的領(lǐng)導才能。

改造利用歷史上保留下來的培訓中心，進行電網(wǎng)試驗研究、電力系統(tǒng)生產(chǎn)調(diào)試、基層員工基本技能的訓練和提高是另外一條簡便可行且效果明顯的途徑。

當企業(yè)業(yè)務(wù)繁忙，企業(yè)內(nèi)部分不出人手來設(shè)計和實施員工的培訓方案，或企業(yè)內(nèi)部的培訓資源不能滿足企業(yè)員工的培訓需求時，則需要借助外部的培訓資源進行企業(yè)員工的培訓。外部培訓資源大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員，可以根據(jù)企業(yè)的實際培訓需求來量體裁衣，確定培訓的重點和范圍，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但必須避免外部資源對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。

外部資源和內(nèi)部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，確實內(nèi)部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內(nèi)部資源結(jié)合使用才為最佳。

4、確定受訓員工

根據(jù)企業(yè)的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓員工。

崗前培訓是向企業(yè)針對新入本企業(yè)得員工規(guī)章制度、企業(yè)生產(chǎn)及管理流程、安全生產(chǎn)規(guī)程、企業(yè)文化等方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了的受訓者只能是企業(yè)的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。

在崗培訓，適用于即將升遷、轉(zhuǎn)換工作崗位、或者不能適應(yīng)當前崗位員工。他們的崗位與既有的職能或預期的職能出現(xiàn)了差異，當崗位大于職能時就需要進行培訓。至于選擇何種培訓方式和內(nèi)容，在具體的培訓需求分析后，才能夠確定。培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。

能力素質(zhì)提升培訓。對于崗位小于職能的員工，從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人能力提升得角度上看，需要進行能力素質(zhì)提升培訓。包括：更高的學歷教育、職業(yè)資格考試培訓、領(lǐng)導力或執(zhí)行力等方面的培訓。受訓人員包括企業(yè)的領(lǐng)導者、高級管理人員等，但重點應(yīng)當放在中青年群體。

雖然培訓內(nèi)容決定了大體上的受訓主體，但并不等于說這些就是受訓對象，從培訓內(nèi)容及受訓者等主要方面考慮，還應(yīng)從以下幾個方面最終確定受訓者：1、培訓內(nèi)容和受訓對象在一定形式上的利益聯(lián)系；2、從受訓個人角度出發(fā)，研究受訓對象的個人天性和對培訓項目的主觀能動性；3、培訓項目的切入點和受訓對象的主觀意愿的有機結(jié)合；4、受訓對象、培訓方式、培訓內(nèi)容、關(guān)鍵點的設(shè)置等方面的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；5、培訓項目的制定者和受訓對象的有效溝通等。

5、培訓日期的選擇

培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓，防止步入以下一些誤區(qū)：（1）在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量的電能質(zhì)量不高、運行不穩(wěn)或其他事故，代價更高。（2）主觀想象，隨心所欲的制定培訓日期，這樣做的后果只有隨心所欲的結(jié)果，不易控制或測評；（3）年底集中選擇，導致培訓費用壓力增加，受訓對象的疲于奔命；（4）什么時候檢查，什么時候選擇培訓日期，一是為了做秀，二是為了表揚，殊不知最后的結(jié)果是培訓項目“四不像”，徒然如也。

通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。第一，新員工加盟企業(yè)，很少有員工剛進入企業(yè)就掌握了企業(yè)需要的一切技能；第二，員工即將晉升或崗位輪換，雖然是企業(yè)的老員工，并且在原有崗位上非常出色，但對于新崗位準備得卻不一定充分；第三，市場變化的需求、引進新設(shè)備、電壓等級升高等多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。第四，員工不具備工作所需要的基本技能或表現(xiàn)不盡人意，滿足補救的需要。

綜合培訓需求分析、培訓目標的明確、培訓內(nèi)容選擇、培訓對象確定、培訓資源利用等方面的考慮和確定，并結(jié)合以往的培訓經(jīng)驗，確定培訓真正見效所需的時間和推斷培訓提前期的長短，最終確定培訓日期。

6、適當培訓方法的選擇

企業(yè)培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用，電力企業(yè)根據(jù)以往的培訓經(jīng)驗，建議主要采用以下三種培訓方法：

（1）講授法

講授法的特點：系統(tǒng)性、科學性、條理性、必要性，重點突出、生動準確。有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識；容易掌握和控制學習的進度；有利于加深理解難度大的內(nèi)容；可以同時對許多人進行教育培訓。適用于：①專業(yè)理論教育，如繼電保護與自動裝置的基本原理、高壓隔離開關(guān)的工作原理等；②質(zhì)量控制等宣貫性知識；③管理人員的基本管理理論等基礎(chǔ)科學。但同時必須注意在以下幾個方面與培訓資源（教師）做好充分的溝通：①講授內(nèi)容具有強制性，受訓者的自主選擇學習內(nèi)容選擇；②逐步提高培訓教師的講授水平；③及時反饋相關(guān)信息；④注重受訓對象之間的討論，促進理解；⑤學過的知識鞏固問題。

（2）演示法

演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓對象明白某種事務(wù)是如何完成的。電力系統(tǒng)的員工應(yīng)該更重視演示法的重要作用：①結(jié)合實際，將理論與現(xiàn)場生產(chǎn)實際有效結(jié)合；②及時充分的反饋信息；③利用多種感官，充分理解；④尤其是對技能人員的在崗培訓和轉(zhuǎn)崗培訓尤其重要；⑤新設(shè)備、新技術(shù)、新規(guī)程的應(yīng)用推廣有事半功倍的效果等。但與此同時需要注意：①適用的范圍有限，不是所有的內(nèi)容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更，尤其是理論講授完成后，其演示教學中所需的設(shè)備、裝置、測試儀器等的移動和演示所容易出現(xiàn)的問題的及時解決；③演示前需要一定的費用和精力做準備。

（3）案例法

案例教學越來越受到人們的喜愛。20年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學，稱為案例教學法。案例用于教學有三個基本要求：①內(nèi)容應(yīng)是真實的，基本情節(jié)不得虛假，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②培訓中應(yīng)包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；③培訓案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服的。電力系統(tǒng)企業(yè)的培訓中，將按理發(fā)更多的應(yīng)用于事故分析、安全責任事故演練、企業(yè)管理等方面，但筆者認為，電力企業(yè)作為一個生產(chǎn)型企業(yè)，要逐步將案例培訓方法更多的應(yīng)用于員工的職業(yè)道德和企業(yè)文化建設(shè)、設(shè)備的更新與改造的技術(shù)經(jīng)濟效益分析、職業(yè)資格的認定和資質(zhì)認證等方面。

7、培訓場所及設(shè)備的選擇

培訓內(nèi)容及培訓方法決定著培訓場所及設(shè)備，不同的培訓內(nèi)容及培訓方法最終確定了培訓場所和設(shè)備。若以技能培訓為內(nèi)容，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場；因為培訓內(nèi)容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設(shè)備是無法推進教室或會議室的。在培訓場地和設(shè)備的選擇上，企業(yè)有更多的選擇余地和自主性，這主要是滿足培訓內(nèi)容和培訓手段的需要。

員工培訓是培訓目標和期望結(jié)果、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設(shè)備的有機結(jié)合，達到目標和結(jié)果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的，經(jīng)過權(quán)衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結(jié)果為指南的系統(tǒng)方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統(tǒng)的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統(tǒng)考慮的培訓方案。同時，培訓是要付出成本代價的，為了使培訓方案得到有效的落實和收到預期效果，就要對培訓方案的實施過程進行監(jiān)控和過程管理，在監(jiān)管和過程管理中發(fā)現(xiàn)問題，可及時調(diào)整和不斷的完善培訓方案，而監(jiān)控和過程控制的有效手段之一是對培訓方案的不斷評估及完善。

二、培訓方案的評估及完善

從培訓需求分析開始設(shè)計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案，這并不意味著培訓方案的設(shè)計工作已經(jīng)完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定測評修改再測評再修改……實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄于完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內(nèi)容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調(diào)一致，是最優(yōu)選擇；二、反應(yīng)效度，看受訓對象的反應(yīng)，是否對此培訓感興趣，是否能滿足的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓對象的角度來考察，看其培訓前后行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應(yīng)考慮是培訓效果不理想還是缺乏應(yīng)用培訓所學內(nèi)容的機會，還是由于習慣影響，使培訓效果還未表現(xiàn)出來，需延長考察時間。最后，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應(yīng)包括培訓需求分析費用，培訓方案的設(shè)計費用，培訓方案實施費用，培訓對象在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指生產(chǎn)水平的提高，不合格電力產(chǎn)品減少，采用更經(jīng)濟合理的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業(yè)團隊精神的生成，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案破產(chǎn)，應(yīng)找出失敗原因所在，設(shè)計更優(yōu)的方案。

三、結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們漸漸認識到培訓工作的重要性，培訓工作實務(wù)與培訓工作理論研究都還處于不成熟階段。根據(jù)培訓需求分析來進行培訓方案各組成要素的分析與選擇，從培訓理論和電力企業(yè)培訓的實務(wù)上初步對培訓方案的設(shè)計作了系統(tǒng)分析，淺要闡述了如何設(shè)計一個具體的培訓方案。然本文更傾向于實務(wù)性與操作性，又由于作者對此問題研究尚淺，故在培訓需求分析及培訓方案的評估方面闡述還不夠深入，有待進一步探討，希望通過閱讀本文對實際管理培訓工作者們的培訓工作有所幫助。

參考文獻：

1、余凱成、程文文、陳維政 編著，《人力資源管理》，大連理工大學出版社，1999年版。

2、張一馳 編著，《人力資源管理教程》，北京大學出版社，1999年版。

3、《中國改革全書?勞動工資體制改革卷》，1978～1991年，大連出版社

4、《你在為誰工作》，2006年機械工業(yè)出版社

5、王志宇編著 《績效魔方》 中國社會科學出版社

6、《寧夏電力公司教育培訓項目管理辦法》 2006年 寧夏電力公司

企業(yè)培訓方案范文第2篇

[論文摘要]20世紀80年代開始，國外就有較多人力資源專家和企業(yè)培訓人員從事培訓方面的研究與實踐，培訓無論對公司，還是對個人都具有十分重要的意義。

對于企業(yè)而言，培訓實質(zhì)上是一種系統(tǒng)化的智力投資，其作用主要體現(xiàn)在：培訓有利于提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，促進企業(yè)的長遠發(fā)展；培訓有利于企業(yè)加強自身對外部環(huán)境的適應(yīng)性；培訓能夠提高企業(yè)自身改革和創(chuàng)新的能力；培訓是企業(yè)吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。對個人而言，培訓是員工本文從員工培訓的概念著手，分析了員工培訓需求，探討了企業(yè)員工培訓效果評價方法設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計了企業(yè)員工培訓效果評價的流程，得出了企業(yè)員工培訓改進策略，總結(jié)了企業(yè)員工培訓效果評價設(shè)計影響因素，運用科學的設(shè)計方案，有效為企業(yè)員工培訓提供理論依據(jù)。

一、員工培訓的概念

培訓是企業(yè)有計劃地實施有助于提高員工學習與工作相關(guān)能力的活動。這些能力包括知識、技能或?qū)ぷ骺冃痍P(guān)鍵作用的行為。企業(yè)人力資源培訓，則是指企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的需要，為提高企業(yè)員工的素質(zhì)和崗位所需要的知識、技能及政治理論、規(guī)章制度、法律法規(guī)常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現(xiàn)在或?qū)砉ぷ鲘徫簧系墓ぷ鞅憩F(xiàn)達到組織的要求，并發(fā)揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化和發(fā)展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰(zhàn)，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業(yè)角色。為保證自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優(yōu)勢，提高經(jīng)營管理效益，就必須對本企業(yè)員工進行培訓。

二、員工培訓需求分析

在企業(yè)培訓的過程中，培訓需求分析是設(shè)計培訓項目、建立評估模型的基礎(chǔ)。培訓研究表明，企業(yè)組織一般可以從三個方面進行需求分析：組織、工作任務(wù)和個人。

從組織角度進行培訓需求分析，通常可以了解實現(xiàn)企業(yè)目標需要的技能、企業(yè)人力資源的供需情況、競爭對手等情況。

從工作任務(wù)的角度入手，需要確定哪些是重要任務(wù)，哪些是屬于在培訓過程中必須加以強調(diào)的知識、技能和行為方式。

工作分析時，調(diào)查者必須了解做好一項工作所需要的知識、技能和能力。知識一般可分為兩大類：陳述性知識和程序性知識。陳述性知識是關(guān)于事實的信息：程序性知識指有關(guān)技能和解決問題過程方面的知識。技能則指正確自如地做好工作的能力，實際是一種心理能力，在企業(yè)實踐過程中，主要與工作績效標準有關(guān)。能力是指做好工作所必需的認知能力。能力的形成是以知識為基礎(chǔ)的。

在需求分析過程中，分析人員如果已經(jīng)了解到做好工作所需的知識、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務(wù)，那么就可以將兩者結(jié)合起來進行考察，尋求二者之間的內(nèi)在聯(lián)系并據(jù)此進行培訓項目的設(shè)計。在實際情況中，找尋任務(wù)要求和履行任務(wù)所需要的知識、技能、能力的對應(yīng)關(guān)系顯得特別有意義。

如果從個人角度來進行需求評估的話，分析人員應(yīng)該關(guān)注以下兩個問題：企業(yè)中誰需要培訓？他們需要什么樣的培訓？企業(yè)中的績效評估實踐及反饋機制能夠幫助分析人員了解企業(yè)中的哪些員工需要接受培訓，需要什么樣的培訓。另外還可以從研究員工的學習動機的角度來了解培訓需求。調(diào)查培訓需求時可以采用的方法很多，如觀察法、調(diào)查問卷法、面談法、閱讀技術(shù)手冊和記錄、訪問專門項目專家等。由于面臨的競爭越來越激烈，不少公司借鑒競爭對手的培訓模式來制定適合自己工作發(fā)展的培訓類型。

三、企業(yè)員工培訓效果評價的流程優(yōu)化設(shè)計

（一）整理學員出勤情況（成績資料建檔）

統(tǒng)計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。

（二）分析課程評估表

對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設(shè)計的改進參考。

（三）撰寫課程實施報告

對于課程的規(guī)劃、執(zhí)行方面所發(fā)生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。

（四）訓練后訪查學員

在訓練結(jié)束后二周內(nèi)，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應(yīng)用程度。

（五）應(yīng)用跟蹤

在訓練后一周內(nèi)，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應(yīng)用跟蹤。

（六）召開課程檢討會議

針對課程規(guī)劃、執(zhí)行及追蹤相關(guān)人員的意見統(tǒng)計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。

四、企業(yè)員工培訓改進策略

企業(yè)員工培訓改進，就是對培訓工作進行追蹤、總結(jié)和改進。培訓改進的流程如下：

（一）追蹤訓練后的行動計劃

對訓練時學員所承諾的行動計劃，于事后追蹤其執(zhí)行成效，并給予協(xié)助及回饋。

（二）追蹤配合單位改善行動

對訓練時學員提出改善建議及要求相關(guān)單位配合的行動計劃，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。

（三）抽樣訪查直屬主管

以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質(zhì)量。

（四）對高階主管的建言

根據(jù)參與訓練學員的態(tài)度及意見，對上級單位做出改善建言。

（五）研討資料的整理

對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。

五、企業(yè)員工培訓方案評價設(shè)計影響因素

培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結(jié)。選擇什么樣的設(shè)計取決于幾種因素。在大多數(shù)情況下，決定恰當設(shè)計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發(fā)培訓結(jié)果的合適的數(shù)據(jù)。因素之二是對工作環(huán)境的現(xiàn)實考慮。評價設(shè)計越復雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。另外，還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其它因素的影響等。如果設(shè)計不夠理想，那么人力資源開發(fā)的專業(yè)人士在做出選擇時要掌握好如何平衡的問題。

參考文獻

[1]熊超群，企業(yè)員工選用、培育與考核實務(wù)，廣東經(jīng)濟出版社，2002年4月第1版

[2]郭京生、張立興，人員培訓實務(wù)手冊，機械工業(yè)出版社，2002年1月第1版

企業(yè)培訓方案范文第3篇

培訓目標

通過不定期的培訓，讓員工們提高自身的素質(zhì)、工作能力，工作效率，每日保持飽滿的工作狀態(tài)，同時使員工們對自身有明確的職業(yè)規(guī)劃，工作時有努力的方向，有追求的目標，最后能實現(xiàn)自我的要求。

培訓原則

在培訓的過程當中，需要明確的是:“為何培訓”“培訓什么”“培訓效果”

那么，培訓應(yīng)堅持以下幾點原則：

一)堅持實效性。部門員工培訓計劃表人力資源部屆時將會及時做好培訓后的記錄歸檔和效果的評估，并讓員工填寫自己感興趣的培訓內(nèi)容，為人力資源部做好下期培訓內(nèi)容提供考量。

二)堅持中心內(nèi)部自主培訓為主，外委培訓為輔。

三)堅持培訓人員、培訓內(nèi)容、培訓時間的落實到位。屆時人力資源部將會做好通知及其培訓時間。

培訓的內(nèi)容

培訓內(nèi)容由培訓師進行安排。在培訓的課程設(shè)置大致分如下的幾點：

一)新員工的培訓

主要是關(guān)于公司歷史、發(fā)展、制度、文化、崗位職責、職業(yè)著裝、職業(yè)操守、人際溝通、財務(wù)申請、報銷等方面的培訓。同時讓新員工談?wù)勛约喝肼毟惺芗芭嘤栃牡谩?/p>

二)職員的培訓

不同的部門培訓的課程設(shè)置需要有針對性

市場部：主要是面對生源，銷售的培訓則處于重要的位置。在銷售培訓方面：有銷售技巧、銷售心態(tài)、銷售禮儀、掌握消費心理、溝通技術(shù)、電話銷售技巧、客戶關(guān)系的維護等。

綜合辦/拓展部：著重于工作職責的明確，工作的配合，處理應(yīng)急事件的方法。在日常工作中如何不斷求新、保持飽滿的工作狀態(tài)。

培訓的方式：

由培訓老師靈活安排如：現(xiàn)場講授、分組討論、案例分析、游戲演練等等方式。

在培訓師方面主要有兩形式。

1：推薦教學部的史亮老師。主要源于史老師的前職工作就是培訓師，有豐富的培訓經(jīng)驗，同時在中心的任職時間較長，了解中心的發(fā)展情況及其員工的詳細情況，更有針對性，有效性的進行培訓。

2：聘用外委培訓師。

外委培訓師有系統(tǒng)化，完整性的的培訓體系，能夠針對不同的需要做培訓，由此產(chǎn)生的費用也相對高一些。

培訓的后續(xù)追蹤

1、人力資源部屆時將會及時做好培訓后的記錄歸檔和效果的評估，(《員工效果調(diào)查表》見附件)或是要求培訓后的員工們提交培訓感受。

2、做好培訓后期調(diào)查統(tǒng)計、總結(jié)，關(guān)注培訓的效果，交給上級審核。

3、對培訓表現(xiàn)佳的員工進行贊揚。

4、后期仍不定期的安排相關(guān)培訓活動。

培訓需要的支持

1、上級領(lǐng)導的審核及批準。

2、各部門主管的支持同配合。

3、教學部老師的支持-培訓師史亮老師的支持。

4、網(wǎng)絡(luò)部老師將相關(guān)的培訓信息放到網(wǎng)站上，做好前期的宣傳通知工作。

5、中心可將公司的相關(guān)考勤、績效考核做成小冊本子，人手一本，方便大家的閱讀。

培訓的對象

新廣人才教育中心市場部、綜合辦、就業(yè)拓展部及各部分領(lǐng)導，其他部門人員屆時另行安排。

培訓時間：

培訓時間安排初步定在12月份，利用周六時間。

市場部：上午10：00-11：30

綜合辦/拓展部：下午14：00-15：00

企業(yè)培訓方案范文第4篇

企業(yè)的中層管理人員是企業(yè)管理的中流砥柱，各部門的管理者承擔著部門的日常工作事務(wù)、提出工作計劃，組織部員有效率完成其目標事務(wù)，作為企業(yè)的中間力量，他們在企業(yè)起著上接公司上層，聽從調(diào)遣;下連員工，指揮協(xié)調(diào)。他們的管理對于企業(yè)的發(fā)展是不言而喻的，而他們素質(zhì)的提高也直接影響著企業(yè)的水平和效益，因此，對中層管理人員的培訓也格外重要，但是，由于種種原因，對他們的管理存在許多缺陷，本文在海南某企業(yè)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)中層管理人員培訓的一些問題，這與很多企業(yè)存在的大多一致，為了糾正這些不足，本文提出解決方案，以期有益于他們的管理。

【關(guān)鍵詞】

中層管理者;培訓

企業(yè)中層管理人員的工作復雜而難度大，他們是一個頗具挑戰(zhàn)的經(jīng)營群體。中層管理人員不同于一般的員工，他們對自己的行為能夠進行理性的約束，更具有自我實現(xiàn)的需要。首先，他們擁有企業(yè)內(nèi)較為稀缺的知識技術(shù)資本，是實現(xiàn)企業(yè)目標的骨干力量，而一些中層管理者又是從普通員工提拔上來的，有著專業(yè)的技能，因此也是企業(yè)的技術(shù)骨干，他們更加追求創(chuàng)新，在組織中享有一定的獨立性;其次，中層管理者的低層次需要已基本滿足，他們更加注重自我價值的實現(xiàn);最后，從工作的特點來看，他們是連接高層管理者與基層管理者的橋梁，必須具備良好的溝通表達能力，同時他們還擔負著企業(yè)最具難度及創(chuàng)新性的工作，這就要求中層管理者必須是一個充滿了責任感的團隊。

一、企業(yè)中層管理人員培訓目的

一個企業(yè)的成長發(fā)展需要不斷地注人新鮮的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，對人力資源的培訓開發(fā)是最重要的手段。對企業(yè)中層管理者的培訓，不僅可以通過升職來調(diào)動他們的積極性，同時也可以保證企業(yè)的發(fā)展充滿活力。企業(yè)中層管理人員的培訓，由于行業(yè)、崗位、職務(wù)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同培訓的內(nèi)容會各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓的主要目的有以下幾點：

（一）業(yè)務(wù)能力

企業(yè)中層管理人員業(yè)務(wù)能力的培訓和提高，有利于使其成為企業(yè)的中流砒柱。不斷地給予中層管理人員學習的機會，使他們不斷地補充和更新基本知識，不斷地開發(fā)技能，在訓練中提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能，從而使之成為辦事不僅認真而且能有條不紊地處理各種業(yè)務(wù)的人才。他們的成長有利于協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導者制定合適的戰(zhàn)略計劃，同時能夠協(xié)調(diào)各方資源，為企業(yè)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢，使其適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

（二）管理能力

在中層管理人員的培訓中，提高其管理能力極為重要，而績效管理又是處于管理的中心，績效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，也是企業(yè)不斷提升員工組織整體績效的有效途徑，它不僅強調(diào)工作的結(jié)果，而且重視過程，追求的是過程和結(jié)果的有機統(tǒng)一。因而提高中層管理人員的工作計劃能力、決策能力、控制能力以及項目管理也是培訓內(nèi)容中要重點訓練的內(nèi)容。

（三）預測能力

作為一個企業(yè)的中層管理人員，應(yīng)當具備較強的行業(yè)發(fā)展研判能力，了解本行業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的長期發(fā)展目標、企業(yè)的現(xiàn)狀和現(xiàn)行發(fā)展中存在的主要問題，了解企業(yè)成長、發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，具備把握大趨勢的能力，這是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。

（四）文化意識

企業(yè)中層管理人員培訓，需要加強其文化意識，有利于不斷促進主人翁意識的提升。要在企業(yè)中層管理者中不斷地深化企業(yè)的宗旨、使命、價值觀以及管理文化，借此可以強化他們的團隊精神以及相互之間的依賴關(guān)系，可以幫助宣傳企業(yè)文化，實現(xiàn)組織內(nèi)部的規(guī)范教育。

二、企業(yè)中層管理人員培訓方案問題分析

本為對海南這家企業(yè)參加培訓的中層管理人員進行一系列訪談，其中受訪人員分4批共人數(shù)14人，其中認為過去幾年企業(yè)領(lǐng)導層忙于產(chǎn)能擴展，疏忽了對培訓工作的重視的有10人次，占總?cè)藬?shù)的78%;認為培訓效率不高的有9人次，占總?cè)藬?shù)的65%;認為培訓政策和流程效果不佳的有7人次，占總數(shù)的50%;認為培訓那課程和師資需要改善的6人次，占總數(shù)的42%。綜合以上訪談結(jié)果和培訓需求問卷調(diào)查結(jié)果顯示：中層管理人員工作心態(tài)良好，認為工作需要培訓，培訓師改善工作績效的主要方法，高層對培訓不夠重視。本文總結(jié)海南這家企業(yè)的中層管理人員培訓存在三方面的問題：

（一）培訓觀念的不重視

長期以來企業(yè)資源主要集中在進行產(chǎn)能擴展和對新增市場份額的爭奪上，對人力資源培訓的戰(zhàn)略性認識不足，缺乏完整的規(guī)劃;培訓經(jīng)費投入不足，沒有得到足夠的重視，受經(jīng)營狀況影響較大。不重視員工的培訓，使得員工勝任素質(zhì)模型缺失，缺乏員工素質(zhì)標準，無法分析和識別培訓需求，培訓基本上與員工個人發(fā)展沒有任何關(guān)聯(lián);培訓的政策、制度和流程具備，但基本上只存在于紙上，缺乏支撐性文件，操作性差，在培訓實施過程中不具備任何指導意義;培訓計劃制定缺乏針對性，流于形式，各部門基本上不予執(zhí)行。

（二）培訓師資缺乏

培訓師資匱乏，沒有內(nèi)部培訓師培養(yǎng)和管理制度，培訓課程開展過程中，多為賦閑工程師兼職，難以滿足高層次培訓和企業(yè)發(fā)展需求;員工培訓缺乏系統(tǒng)性平臺內(nèi)容支撐，基本上沒有針對各專業(yè)、各職能和各工種的內(nèi)容開發(fā)，沒有成型的培訓課程體系。培訓課程的開發(fā)和培訓材料的發(fā)缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)劃，沒有體系，內(nèi)容陳舊，可讀性差，實用性差，基本上流于形式;沒有針對國際市場的英文培訓課程和課件，缺乏能用英文授課的培訓師。此外，培訓場地分散，隨機性強，沒有專業(yè)的培訓場地和固定的培訓器具，培訓主要培訓場為分布在會議室或培訓室;培訓管理混亂、培訓資源浪費嚴重、各級培訓職能部門培訓課程重復。企業(yè)人力資源部門并不負責培訓的管理和規(guī)劃，而是由工會下屬的培訓學校的一個部門只負責年度的培訓規(guī)劃，培訓的開發(fā)和實施則由各職能部門自行負責。

（三）培訓流于形式

很多企業(yè)的培訓往往是以教師講授理論為主，即使培訓中涉及一些案例，也是培訓老師分析，學員聽聽而已，且培訓方法單調(diào)，學員只是被動地參與，沒有充分考慮成人學習的特點，發(fā)揮其主觀能動性，讓學員自己去思考問題、分析問題。在培訓工作實施之前，很少企業(yè)進行中層的能力盤點，更缺乏科學的培訓需求調(diào)查，更談不上設(shè)置科學合理的培訓計劃，多是領(lǐng)導者僅憑一己之見或跟隨“培訓潮流”來決定培訓內(nèi)容;在培訓后，沒有培訓效果考核、也不追蹤培訓效果。企業(yè)培訓在流程上的主觀性和隨意性，導致高投人、好方法即使是名師、名培訓課程都不會達到預期的效果。

以上問題制約著企業(yè)的產(chǎn)品升級和品牌形象的樹立，企業(yè)任何經(jīng)營活動和戰(zhàn)略的實施都離不開滿足具體崗位和職責要求的人才的供給和保障，因此人力資源培訓體系是企業(yè)的“造血”組織，以上問題的長期存在會嚴重制約著企業(yè)的健康成長。

三、企業(yè)中層人員培訓方案升級

（一）綜合考察企業(yè)、員工的需求分析

培訓需求分析是做好培訓工作的基礎(chǔ)性工作，培訓目標設(shè)定的是否合理，培訓計劃制定的是否科學，都依賴于科學而準確的培訓需求分析，培訓需求分析也是評估培訓效果的重要保障，做好中層管理人員培訓需求的分析是搞好中層人員培訓的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。可以從以下幾個方面進行培訓需求的分析：一方面，從企業(yè)層面進行培訓需求分析。企業(yè)層面的組織需求分析是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素、組織所處環(huán)境、行業(yè)特點等因素進行分析，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題及產(chǎn)生問題的根本原因。另一方面，從人員層面進行培訓需求分析。人是培訓的對象，也是培訓的中心，從企業(yè)的員工入手進行分析，可以確定培訓的對象與內(nèi)容。工作業(yè)績是進行人員分析的依據(jù)，通過對企業(yè)中層管理人員的業(yè)績進行分析，找出實際工作業(yè)績與目標之間的差距，這些差距就是企業(yè)需要培訓的方面。人員分析主要從中層管理人員的工作經(jīng)驗、態(tài)度、專業(yè)、能力等方面入手。

（二）確定培訓目的

企業(yè)的培訓并不是要盲目實施，必須要有明確的目標，這樣才能保證培訓的有效性和針對性，做到有的放矢。結(jié)合中層管理人員的特征，可以將培訓的目標歸納如下：更新和補充新的知識，提高其勝任未來工作所需的能力;使他們能夠適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境;使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念和企業(yè)文化、價值觀;培養(yǎng)出個別骨干分子，使之成為未來高層領(lǐng)導者的接班人。此外，在確定培訓目標時，必須綜合培訓需求分析，做到真正了解中層管理人員需要培訓什么，并且要結(jié)合各個崗位的要求明確通過培訓應(yīng)該達到一個怎樣的效果。對企業(yè)中層管理人員的培訓需求可通過兩種方式獲得：一是訪談法。設(shè)計合理的訪談提綱，其內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等，訪談要有記錄并在結(jié)束后進行整理分析。二是通過集體座談的方式，人力資源部門可以結(jié)合本公司年度的工作重點以及績效情況，初步制定一個培訓方案，然后召集管理人員就培訓的計劃進行集體研討，明確具體的培訓需求，對培訓草案提出可行的建議，最后通過修正形成企業(yè)最終的培訓計劃。

（三）培訓手段、方式的多元化

在方式方法考量之前，必須規(guī)劃好培訓內(nèi)容。對中層管理人員的培訓，其內(nèi)容十分寬泛。其中業(yè)務(wù)知識和管理知識，營銷技巧，管理技能，團隊建設(shè)，談判技巧，MBA課程等方面的培訓應(yīng)加以重視。總體來講，中層管理人員培訓的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略思維能力，行業(yè)發(fā)展研發(fā)能力，團隊建設(shè)能力等的培訓。

培訓的方式選擇除了課堂學習，也要將實踐鍛煉和網(wǎng)絡(luò)學習引入培訓當中，豐富培訓手段。

1.實踐鍛煉。向中層管理者提供挑戰(zhàn)性的工作，使管理者在實踐中不斷提升自身的溝通協(xié)調(diào)能力、管理素質(zhì)和專業(yè)技能;安排管理者定期輪崗、交叉任職;在賦予其職責的同時，倡導公司富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者與中層管理崗位上的儲備人員建立良師益友型關(guān)系，通過教學相長，達到共同提升的目的。

2.課堂培訓。建立實訓教室，引入經(jīng)營管理沙盤、銷售管理沙盤等實戰(zhàn)演練課程，讓管理者在游戲般的學習中體驗到完整的企業(yè)經(jīng)營過程，感悟正確的經(jīng)營思路、管理理念、組織溝通、團隊合作、經(jīng)營效能等。又如，引入行動教學法。行動教學能為課堂培訓與在崗實踐中搭起一座橋梁，讓管理者在受訓的同時，解決工作中的實際問題，達成績效。某制造業(yè)集團公司在舉辦針對技術(shù)人員和車間主任以及工段長的一次“六西格瑪”的培訓中，就開展了一次行動教學：培訓前，外請專家深入企業(yè)展開調(diào)研，通過跟企業(yè)高層、培訓負責人、質(zhì)量管理負責人的溝通與交流，確定培訓的主題，以及所需要解決的問題;接著，培訓分為四個階段實施：第一階段為課堂培訓，由講師為受訓者介紹“六西格瑪”的管理理念和操作方法;第二階段為課堂演練，在引導師的帶領(lǐng)下，受訓者們以企業(yè)中實際遇到的問題，利用“六西格瑪”的方法進行分析，尋找解決問題的思路;第三階段為實際運用階段，由受訓者在工作中，按照訓練時的思路和學習到的操作流程來開展工作;第四階段，培訓師到企業(yè)回訪，了解實施中學員們遇到的問題，并引導大家進一步思考解決問題的方法。學員反饋表明，這次行動教學效果非常好。

3.網(wǎng)絡(luò)學習。我們處在一個信息化、網(wǎng)絡(luò)化時代，各種社會化媒介讓人們目不暇接，我們應(yīng)將有關(guān)企業(yè)文化、管理理論和專業(yè)知識等，通過在線的方式，讓管理者可以在不耽誤日常工作的前提下靈活、自主地安排學習，從而達到使培訓即時化、常態(tài)化、現(xiàn)場化、長效化的目的。

（四）重視培訓后的評估

即在培訓項目結(jié)束以后對培訓項目進行全面評估，是整個評估體系中最重要的部分。其主要任務(wù)是對培訓結(jié)果進行衡量，對培訓是否達到預期目標進行評估。則可以借鑒柯式模型，進行三個層次的評估。第一，學習層評估。學習層評估主要評估學員通過培訓學到了什么知識，以及是否了解這些知識是如何應(yīng)用到工作中去的。學習評估一般通過書面考試的形式進行，如測試被培訓者所掌握的理論知識，但也可以通過角色扮演、模擬環(huán)境等方式測試被受訓者的技能的改善。在企業(yè)的實際操作過程中，更多地使用了測試卷的方式，根據(jù)不同的課題，事先擬定好相應(yīng)的測試問卷，在培訓后立刻發(fā)放，并要求受訓立刻完成。第二，行為層評估。主要是評估學員在培訓后行為是否有改善，是否運用了在培訓中所學的知識、技能等等。這一過程可以通過兩個不同時點的評估來進行：培訓前行為評估和培訓后一段時間的行為評估。評估的方式可以采取觀察法、360度評估法等。第三，績效層評估管理人員的績效考核本身就是難點，不像其他種類員工可以以一些定量指標來進行績效的考核，管理人員的定性指標較多，所以企業(yè)管理人員績效層的評估必須依賴于企業(yè)的績效考核體系，需要有管理人員的績效結(jié)果。在假設(shè)指標完全能夠代表管理人員的績效水平的前提下，靈活彈性的用績效指標中的某個指標或某幾個指標來評估。

在新的形勢下，要高質(zhì)量、高要求地做好中層管理人員培訓工作。這樣才能使我們企業(yè)迅速發(fā)展，才能提高中層管理人員的隊伍素質(zhì)。但中層管理人員數(shù)量眾多，而且各為其職，導致所要做的培訓內(nèi)容必須包括多個方面，所以要盡量去做好，做到不同的人對應(yīng)不同的培訓方法，讓他們每一個人得到最好的培訓，進而提高能力。

參考文獻：

[1]張鶯，李文安，吳洪奎，姜維.企業(yè)中層管理人員培訓的思考[J].石油化工管理干部學院學報，2006（03）

[2]趙廣軍.提高企業(yè)中層管理人員培訓效果的對策[J].山東工會論壇，2014（06）

[3]張璐.企業(yè)中層管理人員的培訓設(shè)計及優(yōu)化[J].山西煤炭管理干部學院學報，2010（08）

[4]馮杰.淺議如何做好企業(yè)中層管理人員的培訓[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2012（03）

企業(yè)培訓方案范文第5篇

項目背景介紹：

企業(yè)中高層管理者，一般是指總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負責人、高級技術(shù)人員及總經(jīng)理指定人員，是一個企業(yè)的主要負責人，是企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、制度的制定者、引導者、推行者。中高層管理者隊伍的素質(zhì)和管理水平直接關(guān)系到企業(yè)的執(zhí)行力，關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大或企業(yè)停滯不前時，都需要快速提升中高層管理人員的管理能力，以帶動整個團隊的成長。而現(xiàn)實工作中，中高層管理人員多數(shù)沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓，很多人是從業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干直接走上管理崗位，靠摸索來積累管理經(jīng)驗，也會由于缺乏基本的管理知識而造成失誤，給企業(yè)帶來時間、金錢和機會的代價。中高層管理團隊的水平低下已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，導致企業(yè)雖有很好的戰(zhàn)略，也很難實現(xiàn)。現(xiàn)為客戶公司量身定制中高層管理者培訓方案，以提升中高層管理者的管理能力，實現(xiàn)客戶公司的快速發(fā)展。

一、培訓對象

客戶公司主管級以上管理人員，包括承擔部分管理職責的高級技術(shù)人員。

二、培訓目的

通過本次培訓會讓客戶公司中高層管理人員獲得以下收益：

1、懂得做領(lǐng)導的真正含義;

2、明白作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導應(yīng)具備的素質(zhì)和能力;

3、掌握系統(tǒng)思考能力，對部門工作懂得如何策劃鋪排，有條不紊地開展;

4、提升上下級和各部門之間的協(xié)調(diào)溝通能力;

5、學會組織管理、團隊建設(shè)，合理利用本部門的人力資源，優(yōu)化配置;

6、提高目標、計劃、時間、執(zhí)行、控制等領(lǐng)導能力，從而提高團隊整體效率;

7、提升有效授權(quán)的能力，讓員工和管理者一起行動起來，提高團隊作戰(zhàn)能力;

8、提升個人的領(lǐng)導力，擁有個人的影響力，激發(fā)團隊，支持公司實現(xiàn)整體目標。

三、培訓需求分析

關(guān)于中高層管理者培訓的需求分析主要通過三方面來進行：

1、戰(zhàn)略與環(huán)境分析

主要是通過分析公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃，由此得出公司對中高層管理者的發(fā)展要求，并總結(jié)出中高層管理者的培訓重點。

2、工作與任務(wù)分析

主要通過分析中高層管理者的任職資格標準，得出公司對中高層管理者在項目/任務(wù)執(zhí)行能力等方面的要求，并由此總結(jié)出培訓要點。

——中高層管理者能力(素質(zhì))模型

管理類工作是素質(zhì)模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關(guān)注。國外專家們通過大量的統(tǒng)計分析和深入研究得出了一個適用于所有管理人員的通用的素質(zhì)模型。他們發(fā)現(xiàn)，一個合格的管理人員必須具備下列11項素質(zhì)(見圖3-1)，否則很難成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。其中基本要求：組織認識、關(guān)系建立、專業(yè)知識。這里所講的管理人員素質(zhì)模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業(yè)，企業(yè)在實際應(yīng)用過程中，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化特點和實際情況對這個模型作適當?shù)男拚瑥亩贸銎髽I(yè)自己的個性化的管理人員素質(zhì)模型。

 

圖3-1中高層管理者的能力(素質(zhì))模型

3、人員與績效分析