中層培訓總結
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中層培訓總結范文第1篇
中圖分類號：C931.3 文獻標志碼：A 文章編號：16720539（2012）06009506
高校開展中層干部教育培訓質量評價是加強師資隊伍建設和管理、全面提高教育培訓質量、深化教育改革的有效舉措，是高校實施規范化、科學化管理的重要手段[1，2]。一些學者已經展開了對高校干部考核的相關研究。施云姝從考核高校管理干部自身素質和工作業績的三個子系統，即思想道德子系統、能力素質子系統及工作業績子系統進行干部綜合考核研究[3]；孟令軍從干部的德、能、勤進行干部綜合考核研究，并針對機關黨政、系部院行政、系部院黨務設計了不同的績效考核指標[4]；王輔俊從德、能、勤、績、廉五個方面確定了考核評價指標體系[5]。然而，現有研究主要集中于對干部的“德、能、勤、績”等結果性指標的構建研究方面，評價方法多以定性分析為主，且未對高校中層干部教育培訓整個過程的質量進行考核，這不利于對教育培訓工作的改進和完善。因此，如何全面、客觀、科學地評價高校中層干部教育培訓工作的質量，使高校中層干部教育培訓能夠被納入剛性的干部管理系統，對促進高校干部選拔、培訓、考察、使用形成良性循環機制 [6]具有重要的現實意義和理論意義。本文就此作一分析。
一、高校中層干部教育培訓質量
（一）高校中層干部教育培訓策劃
高校中層干部教育培訓策劃包括教育培訓課程策劃和教育培訓課程安排。教育培訓工作能否達到預期效果，取決于教育培訓的思路、形式、內容和方式方法等是否符合高校中層干部的內在需要。提高教育培訓的實效性，要把握高校中層干部的需求信息[6]，以學員的需求為基礎，安排教育培訓班次，設計教育培訓內容，并選擇相應的教育培訓方式；還要安排好教育培訓的時間、地點、教學器材、教育培訓教材、教育培訓教師，以確保教育培訓工作能有步驟地展開。
（二）高校中層干部教育培訓實施
高校中層干部教育培訓實施包括制定教育培訓課程內容、選擇教育培訓方式、提高教育培訓效果、組織教育培訓課程考核四個方面。教育培訓課程的內容，要滿足高校中層干部的任職資格要求、職業生涯規劃、自身條件及單位對其培養方向；為了教育培訓工作的評估和后續工作，要進行系統、完整的教育培訓記錄工作，包括簽到記錄、教育培訓過程的記錄、教育培訓檔案的記錄等[7]；教育培訓要以掌握知識和技能為中心，創新教學形式，運用專題講座、交流研討、課題調研、參觀考察等多種形式，讓學員在探索中形成自己的觀點，交換自己的理解和對問題的認識，充分調動學習的主動性；教育培訓考核形式要與教育培訓形式相符，確保考核的有效性。
（三）高校中層干部教育培訓檢查
高校中層干部教育培訓檢查包括老師講課效果和學員聽課效果。老師要做好教育培訓材料的準備工作，運用一定的授課技巧，積極調動學員的積極性，確保其完全吸收應掌握的知識；學員聽課效果注重學員的感受、學習效果以及在工作中的應用。教育培訓后需要考核學員對于所傳授的知識、技能的了解程度、吸收程度以及教育培訓的知識或技能在工作中是否得到了運用。
（四）高校中層干部教育培訓改進
高校中層干部教育培訓改進包括教育培訓的總結和教育改進兩方面。培訓后要收集教師和學員對培訓的評價和意見，通過對培訓反饋結果進行統計分析并總結，不斷改進工作，使培訓效果不斷提高。
二、高校中層干部教育培訓質量
評價方法選擇 模糊綜合評價法是在模糊數學的理論基礎上，把層次分析法與模糊決策法有效地結合起來，將模糊的安全信息定量化，從而對多因素進行定量評價與決策[9]的一種評價方法。對于高校中層干部教育培訓質量評價來說，由于其影響因素的復雜性，可以將其劃分成不同層次，以便確定不同層次的權重，從而得出各層次對干部教育培訓質量評價的影響程度。由于干部教育培訓質量評價標準均帶有模糊性，對于這些非線性的評價，也只有通過模糊運算法則，才能較全面地匯總各評價主體意見，得到可比的量化結果。因此，本文對干部教育培訓質量評價采用模糊綜合評價法，能夠更加科學地反應評價對象的優劣程度，分析結果更加接近實際情況。模糊綜合評價法[1]的具體步驟如下：
（一）建立因素集
根據高校中層干部教育培訓質量評價指標體系，高校中層干部教育培訓質量的影響因素主要有以下幾個方面：培訓策劃、培訓實施、培訓檢查、培訓改進，分別記為U1，U2 ，U3，U4。其二級評價因素如表1中的二級指標所示。
（二）建立評判集
根據高校中層干部教育培訓實際情況，把評價等級分為：非常好、較好、一般、較差、非常差，其分別記為V1，V2，V3，V4，V5。
（三）運用層析分析法確定指標權重
確定評價指標權重的方法較多，結合高校中層干部教育培訓的特點，可采用層次分析法（AHP）確定指標權重。邀請具有豐富中層干部教育培訓和組織工作經驗的專家，讓他們根據表2判斷矩陣元素的標度方法依次兩兩比較重要程度，逐層進行比較、判斷，經過多輪意見征詢、反饋和調整后，建立判斷矩陣，繼而根據AHP中排序權向量計算的特征根方法計算出指標權重。
三、實證分析
以中國民航大學中層干部教育培訓為例，對其教育培訓的質量進行模糊綜合評價。
中層培訓總結范文第2篇
二、會議時間、地點擬于12月31日（星期五）上午8：30在局培訓中心三樓會議室召開。
三、與會人員1、局領導班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負責人和中層以上干部；4、局機關中層干部；5、受表彰的先進集體和個人代表。同時邀請市政府分管副市長參加并講話。
四、會議主持建議會議由局黨組副書記、副局長李某主持。
五、會議議程1、奏國歌；2、由副局長趙某宣讀表彰決定；3、為先進集體和先進個人代表頒獎；4、局黨組書記、局長王某總結總20*年度工作，部署20*年度重點工作任務；5、市政府分管副市長作重要講話。
六、會務分工建議會議由孫副局長牽頭籌備，成立專門會務籌備組，下設材料組、后勤組和組織組三個小組。具體人員及分工如下;1、材料組：組長由政研室主任擔任，成員3人；2、后勤組：組長由辦公室主任擔任，成員6人；3、組織組;組長由人事處處長擔任，成員4人。各組任務分工見籌備進度表。
七、經費預算（一）表彰會費用（不含獎金）20000元；（二）聯歡會費用6500元。共計26500元。（三）先進單位和個
人的獎金由局長辦公會議確定，初步建議200萬元，詳見獎勵方案。八、需局長辦公會協調解決的幾個問題1、向市政府分管領導匯報確定何時召開會議；2、研究確定擬獎勵的先進集體及人員名單，研究確定獎勵方案；3、研究確定局長工作報告及代市長起草的講話；4、研究確定會議的經費安排。
*年十一月十日*局關于召開20*年度總結表彰會議的預備通知各分局、各直屬單位、局機關各處室：為總結20*年度我市*工作，表彰在20*年度中涌現出了的*工作先進單位和先進個人，部署20*年全市*工作，經研究決定，擬于12月底（具體時間另行通知）召開全市*系統20*年度總結表彰會議，現將有關事宜通知如下：
一、會議主要內容1、表彰20*年度*工作先進單位和先進個人；2、總結20*年全市*工作并對明年重點工作進行部署；3、市領導作重要講話。
二、與會人員1、局領導班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負責人和中層以上干部；4、局機關中層干部；5、受表彰的先進集體和個人代表。
三、注意事項1、各分局、處室、單位請于20*年11月30日前，將全年工作總結報局辦公室（通過局辦公網上傳）。2、各分局、處室、單位請根據市局《關于表彰會20*年度先進單位和先進個人的預備通知》的要求，將先進單位、先進個人的事跡材料和申報表于11月25日前上報市局人事處，逾期不予評獎。3、未盡事宜另行通知。
*年十一月十六日*局關于召開20*年度總結表彰會議的通知各分局、各直屬單位、局機關各處室：經研究決定，定于20*年12月31日（星期五）上午8：30，在市局培訓中心*會議室（*路*號）召開局20*
年度總結表彰會議，會期半天。現將有關事宜通知如下：
一、與會人員1、局領導班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負責人和中層以上干部；4、局機關中層干部；5、受表彰的先進集體和個人代表。
中層培訓總結范文第3篇
企業的中層管理人員是企業管理的中流砥柱，各部門的管理者承擔著部門的日常工作事務、提出工作計劃，組織部員有效率完成其目標事務，作為企業的中間力量，他們在企業起著上接公司上層，聽從調遣;下連員工，指揮協調。他們的管理對于企業的發展是不言而喻的，而他們素質的提高也直接影響著企業的水平和效益，因此，對中層管理人員的培訓也格外重要，但是，由于種種原因，對他們的管理存在許多缺陷，本文在海南某企業的調查研究中發現中層管理人員培訓的一些問題，這與很多企業存在的大多一致，為了糾正這些不足，本文提出解決方案，以期有益于他們的管理。
【關鍵詞】
中層管理者;培訓
企業中層管理人員的工作復雜而難度大，他們是一個頗具挑戰的經營群體。中層管理人員不同于一般的員工，他們對自己的行為能夠進行理性的約束，更具有自我實現的需要。首先，他們擁有企業內較為稀缺的知識技術資本，是實現企業目標的骨干力量，而一些中層管理者又是從普通員工提拔上來的，有著專業的技能，因此也是企業的技術骨干，他們更加追求創新，在組織中享有一定的獨立性;其次，中層管理者的低層次需要已基本滿足，他們更加注重自我價值的實現;最后，從工作的特點來看，他們是連接高層管理者與基層管理者的橋梁，必須具備良好的溝通表達能力，同時他們還擔負著企業最具難度及創新性的工作，這就要求中層管理者必須是一個充滿了責任感的團隊。
一、企業中層管理人員培訓目的
一個企業的成長發展需要不斷地注人新鮮的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，對人力資源的培訓開發是最重要的手段。對企業中層管理者的培訓，不僅可以通過升職來調動他們的積極性，同時也可以保證企業的發展充滿活力。企業中層管理人員的培訓，由于行業、崗位、職務及企業發展戰略不同培訓的內容會各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓的主要目的有以下幾點：
（一）業務能力
企業中層管理人員業務能力的培訓和提高，有利于使其成為企業的中流砒柱。不斷地給予中層管理人員學習的機會，使他們不斷地補充和更新基本知識，不斷地開發技能，在訓練中提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能，從而使之成為辦事不僅認真而且能有條不紊地處理各種業務的人才。他們的成長有利于協助企業領導者制定合適的戰略計劃，同時能夠協調各方資源，為企業創建競爭優勢，使其適應不斷變化的環境。
（二）管理能力
在中層管理人員的培訓中，提高其管理能力極為重要，而績效管理又是處于管理的中心，績效管理是企業管理的核心內容，也是企業不斷提升員工組織整體績效的有效途徑，它不僅強調工作的結果，而且重視過程，追求的是過程和結果的有機統一。因而提高中層管理人員的工作計劃能力、決策能力、控制能力以及項目管理也是培訓內容中要重點訓練的內容。
（三）預測能力
作為一個企業的中層管理人員，應當具備較強的行業發展研判能力，了解本行業的發展方向，了解企業的長期發展目標、企業的現狀和現行發展中存在的主要問題，了解企業成長、發展的內外環境，具備把握大趨勢的能力，這是企業穩步發展的前提和基礎。
（四）文化意識
企業中層管理人員培訓，需要加強其文化意識，有利于不斷促進主人翁意識的提升。要在企業中層管理者中不斷地深化企業的宗旨、使命、價值觀以及管理文化，借此可以強化他們的團隊精神以及相互之間的依賴關系，可以幫助宣傳企業文化，實現組織內部的規范教育。
二、企業中層管理人員培訓方案問題分析
本為對海南這家企業參加培訓的中層管理人員進行一系列訪談，其中受訪人員分4批共人數14人，其中認為過去幾年企業領導層忙于產能擴展，疏忽了對培訓工作的重視的有10人次，占總人數的78%;認為培訓效率不高的有9人次，占總人數的65%;認為培訓政策和流程效果不佳的有7人次，占總數的50%;認為培訓那課程和師資需要改善的6人次，占總數的42%。綜合以上訪談結果和培訓需求問卷調查結果顯示：中層管理人員工作心態良好，認為工作需要培訓，培訓師改善工作績效的主要方法，高層對培訓不夠重視。本文總結海南這家企業的中層管理人員培訓存在三方面的問題：
（一）培訓觀念的不重視
長期以來企業資源主要集中在進行產能擴展和對新增市場份額的爭奪上，對人力資源培訓的戰略性認識不足，缺乏完整的規劃;培訓經費投入不足，沒有得到足夠的重視，受經營狀況影響較大。不重視員工的培訓，使得員工勝任素質模型缺失，缺乏員工素質標準，無法分析和識別培訓需求，培訓基本上與員工個人發展沒有任何關聯;培訓的政策、制度和流程具備，但基本上只存在于紙上，缺乏支撐性文件，操作性差，在培訓實施過程中不具備任何指導意義;培訓計劃制定缺乏針對性，流于形式，各部門基本上不予執行。
（二）培訓師資缺乏
培訓師資匱乏，沒有內部培訓師培養和管理制度，培訓課程開展過程中，多為賦閑工程師兼職，難以滿足高層次培訓和企業發展需求;員工培訓缺乏系統性平臺內容支撐，基本上沒有針對各專業、各職能和各工種的內容開發，沒有成型的培訓課程體系。培訓課程的開發和培訓材料的發缺乏統一的規范和規劃，沒有體系，內容陳舊，可讀性差，實用性差，基本上流于形式;沒有針對國際市場的英文培訓課程和課件，缺乏能用英文授課的培訓師。此外，培訓場地分散，隨機性強，沒有專業的培訓場地和固定的培訓器具，培訓主要培訓場為分布在會議室或培訓室;培訓管理混亂、培訓資源浪費嚴重、各級培訓職能部門培訓課程重復。企業人力資源部門并不負責培訓的管理和規劃，而是由工會下屬的培訓學校的一個部門只負責年度的培訓規劃，培訓的開發和實施則由各職能部門自行負責。
（三）培訓流于形式
很多企業的培訓往往是以教師講授理論為主，即使培訓中涉及一些案例，也是培訓老師分析，學員聽聽而已，且培訓方法單調，學員只是被動地參與，沒有充分考慮成人學習的特點，發揮其主觀能動性，讓學員自己去思考問題、分析問題。在培訓工作實施之前，很少企業進行中層的能力盤點，更缺乏科學的培訓需求調查，更談不上設置科學合理的培訓計劃，多是領導者僅憑一己之見或跟隨“培訓潮流”來決定培訓內容;在培訓后，沒有培訓效果考核、也不追蹤培訓效果。企業培訓在流程上的主觀性和隨意性，導致高投人、好方法即使是名師、名培訓課程都不會達到預期的效果。
以上問題制約著企業的產品升級和品牌形象的樹立，企業任何經營活動和戰略的實施都離不開滿足具體崗位和職責要求的人才的供給和保障，因此人力資源培訓體系是企業的“造血”組織，以上問題的長期存在會嚴重制約著企業的健康成長。
三、企業中層人員培訓方案升級
（一）綜合考察企業、員工的需求分析
培訓需求分析是做好培訓工作的基礎性工作，培訓目標設定的是否合理，培訓計劃制定的是否科學，都依賴于科學而準確的培訓需求分析，培訓需求分析也是評估培訓效果的重要保障，做好中層管理人員培訓需求的分析是搞好中層人員培訓的關鍵環節。可以從以下幾個方面進行培訓需求的分析：一方面，從企業層面進行培訓需求分析。企業層面的組織需求分析是通過對企業戰略目標、實現目標的關鍵驅動因素、組織所處環境、行業特點等因素進行分析，發現組織存在的問題及產生問題的根本原因。另一方面，從人員層面進行培訓需求分析。人是培訓的對象，也是培訓的中心，從企業的員工入手進行分析，可以確定培訓的對象與內容。工作業績是進行人員分析的依據，通過對企業中層管理人員的業績進行分析，找出實際工作業績與目標之間的差距，這些差距就是企業需要培訓的方面。人員分析主要從中層管理人員的工作經驗、態度、專業、能力等方面入手。
（二）確定培訓目的
企業的培訓并不是要盲目實施，必須要有明確的目標，這樣才能保證培訓的有效性和針對性，做到有的放矢。結合中層管理人員的特征，可以將培訓的目標歸納如下：更新和補充新的知識，提高其勝任未來工作所需的能力;使他們能夠適應不斷變化發展的環境;使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念和企業文化、價值觀;培養出個別骨干分子，使之成為未來高層領導者的接班人。此外，在確定培訓目標時，必須綜合培訓需求分析，做到真正了解中層管理人員需要培訓什么，并且要結合各個崗位的要求明確通過培訓應該達到一個怎樣的效果。對企業中層管理人員的培訓需求可通過兩種方式獲得：一是訪談法。設計合理的訪談提綱，其內容包括對公司戰略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等，訪談要有記錄并在結束后進行整理分析。二是通過集體座談的方式，人力資源部門可以結合本公司年度的工作重點以及績效情況，初步制定一個培訓方案，然后召集管理人員就培訓的計劃進行集體研討，明確具體的培訓需求，對培訓草案提出可行的建議，最后通過修正形成企業最終的培訓計劃。
（三）培訓手段、方式的多元化
在方式方法考量之前，必須規劃好培訓內容。對中層管理人員的培訓，其內容十分寬泛。其中業務知識和管理知識，營銷技巧，管理技能，團隊建設，談判技巧，MBA課程等方面的培訓應加以重視。總體來講，中層管理人員培訓的主要內容包括戰略思維能力，行業發展研發能力，團隊建設能力等的培訓。
培訓的方式選擇除了課堂學習，也要將實踐鍛煉和網絡學習引入培訓當中，豐富培訓手段。
1.實踐鍛煉。向中層管理者提供挑戰性的工作，使管理者在實踐中不斷提升自身的溝通協調能力、管理素質和專業技能;安排管理者定期輪崗、交叉任職;在賦予其職責的同時，倡導公司富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者與中層管理崗位上的儲備人員建立良師益友型關系，通過教學相長，達到共同提升的目的。
2.課堂培訓。建立實訓教室，引入經營管理沙盤、銷售管理沙盤等實戰演練課程，讓管理者在游戲般的學習中體驗到完整的企業經營過程，感悟正確的經營思路、管理理念、組織溝通、團隊合作、經營效能等。又如，引入行動教學法。行動教學能為課堂培訓與在崗實踐中搭起一座橋梁，讓管理者在受訓的同時，解決工作中的實際問題，達成績效。某制造業集團公司在舉辦針對技術人員和車間主任以及工段長的一次“六西格瑪”的培訓中，就開展了一次行動教學：培訓前，外請專家深入企業展開調研，通過跟企業高層、培訓負責人、質量管理負責人的溝通與交流，確定培訓的主題，以及所需要解決的問題;接著，培訓分為四個階段實施：第一階段為課堂培訓，由講師為受訓者介紹“六西格瑪”的管理理念和操作方法;第二階段為課堂演練，在引導師的帶領下，受訓者們以企業中實際遇到的問題，利用“六西格瑪”的方法進行分析，尋找解決問題的思路;第三階段為實際運用階段，由受訓者在工作中，按照訓練時的思路和學習到的操作流程來開展工作;第四階段，培訓師到企業回訪，了解實施中學員們遇到的問題，并引導大家進一步思考解決問題的方法。學員反饋表明，這次行動教學效果非常好。
3.網絡學習。我們處在一個信息化、網絡化時代，各種社會化媒介讓人們目不暇接，我們應將有關企業文化、管理理論和專業知識等，通過在線的方式，讓管理者可以在不耽誤日常工作的前提下靈活、自主地安排學習，從而達到使培訓即時化、常態化、現場化、長效化的目的。
（四）重視培訓后的評估
即在培訓項目結束以后對培訓項目進行全面評估，是整個評估體系中最重要的部分。其主要任務是對培訓結果進行衡量，對培訓是否達到預期目標進行評估。則可以借鑒柯式模型，進行三個層次的評估。第一，學習層評估。學習層評估主要評估學員通過培訓學到了什么知識，以及是否了解這些知識是如何應用到工作中去的。學習評估一般通過書面考試的形式進行，如測試被培訓者所掌握的理論知識，但也可以通過角色扮演、模擬環境等方式測試被受訓者的技能的改善。在企業的實際操作過程中，更多地使用了測試卷的方式，根據不同的課題，事先擬定好相應的測試問卷，在培訓后立刻發放，并要求受訓立刻完成。第二，行為層評估。主要是評估學員在培訓后行為是否有改善，是否運用了在培訓中所學的知識、技能等等。這一過程可以通過兩個不同時點的評估來進行：培訓前行為評估和培訓后一段時間的行為評估。評估的方式可以采取觀察法、360度評估法等。第三，績效層評估管理人員的績效考核本身就是難點，不像其他種類員工可以以一些定量指標來進行績效的考核，管理人員的定性指標較多，所以企業管理人員績效層的評估必須依賴于企業的績效考核體系，需要有管理人員的績效結果。在假設指標完全能夠代表管理人員的績效水平的前提下，靈活彈性的用績效指標中的某個指標或某幾個指標來評估。
在新的形勢下，要高質量、高要求地做好中層管理人員培訓工作。這樣才能使我們企業迅速發展，才能提高中層管理人員的隊伍素質。但中層管理人員數量眾多，而且各為其職，導致所要做的培訓內容必須包括多個方面，所以要盡量去做好，做到不同的人對應不同的培訓方法，讓他們每一個人得到最好的培訓，進而提高能力。
參考文獻：
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中層培訓總結范文第4篇
關鍵詞：企業 中層 管理 研究
中層干部指組織機構內中間層級經營、管理和專業的干部，是聯系組織機構高層領導與基層員工的橋梁和紐帶，是高層的參謀和助手。一個企業，政策能否落實，措施是否到位、執行是否迅捷，關鍵是要看中層干部。中層干部作為高層決策的執行者和基層工作的組織者和管理者，這種雙重身份決定中層干部隊伍的重要性。因此，如何管理好中層干部隊伍，在公司經營管理中具有極為重要的戰略意義。
一、發電企業中層干部隊伍管理現狀
2002年電力體制改革后，實施了廠網分開，發電企業被分別劃入新組建的五大集團公司。分離后發電企業中層干部的管理也發生了很大的變化。通過與各集團公司發電企業進行中層干部管理工作交流，筆者對不同地域、不同集團的發電企業，選取有代表性的5家發電企業進行的實地調研交流，作為數據比較樣板；同時對十幾家發電企業采取了電話、書面調研的方式，作為數據后支撐。
從總體而言，目前各發電企業中層干部管理的制度相對健全，各個發電企業在各自發電集團的領導下也形成了各自的中層干部管理機制，中層干部的管理基本能滿足發電企業管理的需要。
但基于發現問題的視野，本文按照人力資源管理的選、用、育、留的四個維度，從中層干部選拔任用、培訓培養、后備機制、績效和薪酬激勵等幾個方面，有選擇性地比較各發電企業的工作機制，梳理了發電企業中層干部隊伍存在的問題和良好實踐，探索發電企業中層干部的管理工作機制，為企業中層干部管理的未來形成更好的管理模式。
1.中層干部的選拔任用
從中層干部的選拔任用制度建設上，各發電企業都制訂了中層干部選任相關制度作為選拔任用工作機制的支撐，有2家發電企業，對中層干部選拔、任用分別制訂了相應的制度，細化了中層干部的選拔任用機制和措施。
目前各發電企業的中層干部絕大部分采用內部選拔機制，內部選拔的機制有兩種，一種是直接聘任制，一種是公開招聘制。從5家發電企業的情況來看，大多數中層干部采用直接聘任制，對于黨群管理類中層干部，由企業黨委負責，按組織程序采用直接聘任制和選舉任命兩種的形式；公開招聘作為直接招聘的一種補充形式，在發電企業都被廣泛使用。但各家在采用公開招聘的比例中也存在著很大的差異。
發電企業是否采用招聘形式選拔中層干部，從調研中發現，可以參考的因素很多，綜合起來主要由以下四個因素決定，一是發電企業的企業文化；二是發電企業領導層的觀念；三是中層干部的崗位屬性；四是中層干部崗位的后備人員情況。
在新建成發電企業，還存在著外部公開招聘，往往不限于本企業所屬分公司范圍內，而是在集團公司或全國范圍內開展招聘工作，吸引電力行業中其他發電集團有專業經驗的工程師和工作經歷豐富的管理干部，確保新發電企業快速進入健康管理與發展軌道。
有兩家發電企業還對于某些敏感崗位的中層干部采用輪崗的方式進行聘任調整，周期為兩年，也屬選拔任用的特殊形式。
2.中層干部的培訓培養
在中層干部的培訓培養方面，各發電企業基本沒有明確的制度規定。在實際開展的中層干部培養培訓方面也是根據實際情況靈活掌握。由于發電企業級領導班子成員的選拔任用，以及企業領導班子的后備干部的儲備一般由二級區域分公司統一管理和掌握，采用保密機制，所以各單位中層干部的培養往往以上級公司具體安排為主。大部分發電企業在培養方面未開展具體、明確的機制和實質性的工作，個別發電企業對重要的職能管理部門，在公司內采用輪崗交流方式進行內部培養，重點培養優秀中層干部的經營管理方面的綜合管理。開展內部輪崗的發電企業，對培養輪崗和敏感崗位輪崗統籌進行考慮統一實施。
在中層干部培訓方面，各發電企業均在公司員工年度培訓計劃中有針對性地安排一些管理類課程，這種課程在體系設計上，一是根據對上一年度對中層干部培訓需求整理確定；二是根據公司目前的發展、經營和生產管理情況進行統一安排；三是根據外部培訓機構和區域分公司、集團公司的培訓計劃有針對性地選拔中層干部參加。目前尚無發電企業根據中層干部崗位能力素質要求和中層干部能力素質匹配方面有針對性地開展個性化中層干部培訓工作。
3.中層干部的后備機制
中層干部在企業的經營、管理和生產活動中處于承上啟下的骨干地位，在中層干部調整或產生空缺時，需要及時配備合格的管理者。因此，對中層干部崗位進行一定儲備，核心職能部門更應一對一或多對一的進行儲備，確保在中層干部人員調動或流失時，對企業的運作不產生影響，這一點在企業管理界已是共識。
從調研中發現，各發電企業都開展了中層干部儲備的選拔工作，都制訂了相應的制度，確保后備干部管理的正常開展。但各發電企業對中層后備人員的管理方式并不完全一致。我們從以下幾個維度對中層干部儲備進行了分析比較。
4.中層干部的績效管理
目前，發電企業對中層干部的績效管理主要關注的是績效的考核，大多采用的方式為360度考核和目標考核兩種類型，對部門的考核評價結果有時也被直接應用，作為中層干部的績效結果，同時，也存在對中層部門負責人的考核結果作為部門的績效考核結果。
發電企業中層干部的360度考核一般以年度為周期進行，由公司領導（上級）、其他中層干部（同級）、所屬員工（下級）和職工代表（相關者）進行考核評價，考核評價的內容為通常采用德、勤、能、績、廉五個維度，或者采用能力、態度、業績等類似的考核維度。
發電企業中層干部目標考核一般以月度或年度為周期進行，月度的目標考核一般以定性的工作任務和關鍵事件考核為主，年度的目標考核以定量的關鍵績效指標和定性的年度工作任務目標相結合。績效考核的結果各發電企業的應用方式也不太一致，有的直接按結果得分，進行激勵薪酬分配；有的按績效結果進行分等級，按等級進行激勵薪酬的分配；有的企業只是將結果作為激勵薪酬分配的參考。有個別發電企業還有季度激勵薪酬，但季度一般并不單獨進行績效考核，而是將季度內各月度績效求和后進行應用。
5.中層干部的薪酬管理
發電企業中除領導層外，中層干部和一般員工采用的是同一套薪酬架構。薪酬周期采用月薪制，薪資項目按照上級公司的工資改革文件，基本薪酬項也基本一致，分為月度工資、月度績效獎勵、年度績效獎勵以及其他一些非固定零星獎勵組成。個別發電企業還有季度績效獎勵，作為對月度績效獎勵的補充。
發電企業的基本薪酬架構基本統一，薪酬項目基本相同，根據企業所在地區差異、單機容量和裝機總容量不同，薪酬的總額有較大的差異。
二、發電企業中層隊伍管理普遍存在的問題
發電企業中層干部的管理有很多良好的實踐，各發電企業根據自身特點形成了一些適合于本企業的管理方式。基于發現問題的角度，從以下幾個方面對發電企業中存在的一些問題作簡要描述。
1.中層干部培養和培訓機制不健全，目標不明確
目前各發電企業對于中層干部培養普遍認為是上級公司的事，理由是，公司領導是上級公司管理范疇內的事，培養中層干部也是上級公司的事，對優秀中層干部往往采用薪酬激勵的單一方式，用培養作為激勵的機制尚未很好形成。發電企業絕大部分中層干部管理經歷相對專業比較單一，管理知識面相對較窄。
對于每一個中層干部，其所在的崗位需要什么樣的能力、素質和經歷不太明確，同時對于中層干部本身具備的能力、素質和經歷也不太明確，就造成了對中層干部的培養和培訓方向不太明確，開展的培訓往往沒有針對性。
2.中層后備的管理結構不夠規范
如何快速、準確地選出中層干部崗位候選人，往往是擺在發電企業領導和人力資源部經理面前的一道難題。雖然各發電企業都建有中層后備庫，但中層后備是否具備擔任所接班的崗位品德、知識、能力、態度和業績，往往沒有一個明確的結論，在培養上、考核上更是沒有明確管理制度，所以在中層干部崗位產生空缺時，中層后備是否達到所候任崗位的標準，往往無法清晰判斷，通過何種渠道選拔中層干部往往是沒有一個明確的定論。
3.激勵機制不夠突出
由于發電企業中層干部的工作績效難以進行定量的考核評價，工作責任也不十分明晰；結果是“大鍋飯”和平均主義盛行。
中層干部的薪級區間較窄，中層干部之間的薪酬差異偏小，未能突出核心部門和輔助部門的差異。
4.退出機制不夠健全
發電企業中層干部碌碌無為不乏實例，但由于缺乏“能上能下、能進能退、能官能民”的危機感，因而太平意識較普遍，不求有功，但求無過。“不到年齡不退崗、不犯錯誤不下臺”現象普遍。一般管理人員即使有潛質、有實績，但明確的職業發展通道或通道不暢通。
5.缺乏規范健全的考評機制
目前由于發電企業的中層干部尚未形成明確的定量的考核評價體系，工作責任也不十分明晰，結果是平均主義盛行，不犯大錯，干多干少一個樣，有業績沒有業績一個樣，勤勉敬業與疏懶懈怠一個樣，這在某種程度上滋長了中層干部中多一事不如少一事的無為價值趨向，想干事、干實事的人沒有自我價值得到認同的預期。
三、發電企業中層干部隊伍管理的發展方向
1.規劃好競爭性選拔中層干部管理體系
職務的升遷是對員工隊伍特別是干部隊伍最強有力的激勵，是其成就與價值的最重要體現。在競爭性選拔范圍方面，一是在中層后備同類型選拔。例如生產各部門中層崗位的后備可以作為對于同一類型的中層干部崗位，當這類中層崗位空缺時，在這批后備中進行選拔產生。二是在全體員工中開展公開性選拔。對于崗位沒有合適的中層后備時，可以采用公開選拔的方式進行。
將競爭性選拔中層干部與直接任命中層干部作為同等重要的干部選拔方式，通過建立競爭性干部選拔制度，通過對職位分析，選拔能力素質較高的人才，為中層干部隊伍的塑造起導向作用，引導人才的成長方向。同時，重視能力、注重實績、強調公認的選拔體制，為干部隊伍的整體素質提供保障。
2.施行中層干部輪崗制
所謂“中層干部輪崗”，是指通過對管理干部定期崗位輪換的相關措施，幫助管理干部獲得自身能力素質的提高，并以此培養和選拔內部高素質管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業所普遍實施，這一做法被很多公司證實是迅速培養復合型人才的重要手段。輪崗的周期一般為1年或2年。
通過中層干部輪崗制度的建立，形成全新的發電企業中層干部管理氛圍，一是有利于打破部門界限，使中層干部通過換位思考培養全局意識、協作精神；二是培養復合型中層干部，通過在不同部門多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經驗，提高其分析能力、應變能力、溝通能力和領導能力；三是適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現象的出現和發現管理上的弊端。
3.建立完善中層后備管理機制
中層后備是中層干部的接班人，中層后備的培養、選拔、使用是為未來發展打好基礎。發電企業應充分重視和完善中層后備的選拔機制，并使之常態化，與技術人才、技能人才共同形成公司三支隊伍的職業生涯通道。
與中層干部相同，中層后備也應采用競爭性選拔的方式。選拔應重視員工的業績，但更應關注員工的能力素質，對不同的中層干部崗位，關注的能力素質也不一樣。應采用能力素質選拔模式開展選拔，如心理測試、性格測試、文件筐測試、無小組討論、情景模擬、沙盤實戰等。
中層培訓總結范文第5篇
關鍵詞：中層管理者 培養機制 自我管理 個性化培養
2008年電信業重組，給三大運營企業（移動、電信、聯通）帶來了極具挑戰性的發展環境。在中國通信運營格局面臨重新洗牌的格局下，運營企業要成功實現從規模型向價值型的戰略轉型，迫切需要卓越人力資源能力的實現。在企業人力資源隊伍當中，中層管理者是一個特殊而重要的團隊，他們是企業戰略的執行者、戰術的決策者，扮演著高層管理者與基層管理者、基層員工之間的溝通橋梁的角色。企業中層管理者的能力如果無法滿足企業發展的需求，就會成為提升企業管理水平的瓶頸。因此，建立高效的中層管理者培養機制，實現管理者能力的科學培養、有效提升、充分釋放，成為通信運營企業制勝的關鍵。
基于中層管理者在人力資源隊伍中的重要地位，某通信公司啟動了“中層管理者培養機制建設”項目，筆者有幸以第三方合作者的身份，應邀參與了該項目的運作。對現有中層管理者培養機制的優化，不僅可以解決該公司在中層培養上所遭遇的瓶頸，而且重新設計的培養機制及其設計理念，對其他通信公司，乃至其他類型的企業都具有一定的借鑒意義。
一、中層管理者培養機制現狀
1.調研方法說明
為了探明該公司中層管理者培養機制現狀，了解中層管理者對培養機制的改進期望，筆者通過訪談法和資料法等手段開展調查。
訪談調研：訪談涉及某通信公司全體高、中層管理者，共30人，其中高層3人、中層27人，訪談完成率達100%。訪談耗時約95分鐘/人，總耗時約51個小時。
資料研讀：資料涉及公司內部文件以及相關學術文獻，其中公司內部文件包括人才培養制度、中層管理者的過往培養情況；學術文獻主要針對培養機制的設計進行收集。
2.培養機制現狀診斷
通過對調研信息的匯總、分析，筆者發現該公司中層管理者培養機制存在以下問題。
（1）尚未建立能力素質模型，導致現有培養機制系統性不足。該通信公司已經建立起“教育培訓”、“崗位輪換”、“觀摩交流”以及“沙盤模擬”等中層管理者培養方式。但是這些培養方式主要著眼于解決當前的能力短板，能力培養的系統性、前瞻性不足。以教育培訓為例，中層管理者在訪談中普遍反映，目前的培訓課程還是“缺什么補什么，沒有長遠規劃”。究其原因在于，該公司尚未建立中層管理者的能力素質模型，所以很難圍繞中層管理者的核心勝任力及能力短板，針對性地設計中長期的培養規劃，限制目前的培養效果。
（2）培養機制缺乏制度保障。該通信公司已經針對部分的培養方式建立了實施制度，例如《輪崗制度》、《培訓制度》、《E-learning制度》等，但尚未出臺相對規范的《中層管理者培養制度》，將上述這些培養方式進行整合。同時中高層管理者在培養實施過程中，存在偏離自己角色定位的行為，如高層管理者忽略了培養過程中的跟蹤、指導和反饋；中層管理者忽略了主動了解組織的勝任力要求，并尋求成長反饋。中高層管理者以及人力資源部在中層管理者培養過程中的職責，也應該在《中層管理者培養制度》中進行明確。
（3）現有的培養方式忽略了激發中層管理者自身成長的意愿。該通信公司一直致力于豐富培養手段，卻忽略了激發中層管理者自身成長的意愿，這導致了中層管理者的成長內驅力有所欠缺：大部分中層管理者參與能力提升項目，都是迫于公司的要求，并非主動而為之；即使部分管理者具有成長意愿，但也過多地依賴于組織的安排，很少自己尋找成長的方法；另外，大部分中層管理者沒有清晰的成長目標，缺乏系統的成長規劃，即使少部分制定了成長規劃，但執行力也明顯不足。
（4）現有的共性化培養方式滿足不了中層管理者的個性化需求。隨著公司業務的快速發展，該通信公司的中層管理者隊伍日益壯大，同時培養需求的差異化態勢也日趨明顯。例如，剛上任的年輕管理者普遍面臨管理經驗缺乏、團隊領導能力欠缺等困境；而工作時間較長的管理者則相對缺乏工作激情和創新能力。在這種現狀下，以往的共性化的培養方式已不能滿足中層管理者的個性化需求，中層隊伍亟需建立起個性化的培養機制，以實現能力的分級培養。
二、基于自我管理的個性化培養機制的提出
通過診斷，筆者認為該通信公司需要建立一套既能提升成長內驅力，又能滿足個性化培養需求的中層管理者培養機制。這一培養機制的成功運作，必須以能力素質模型為基礎，并輔以制度的保障。據此，筆者提出了“基于自我管理的個性化培養機制”，該機制的建設包括以下三個內容。
1.搭建分崗位族的能力素質模型
能力素質模型明確了企業對不同崗位員工的勝任要求，是人才培養的基礎。一旦搭建起中層管理者的能力素質模型，企業就可以定期盤點中層的能力素質發展狀況，以明確能力素質短板，并在此基礎上制定有針對性的培養計劃。根據該通信公司的實際，筆者提出該公司要建立起分崗位族（例如：市場口、網絡口和綜合口）的中層管理者能力素質模型。
2.創新培養方式
培養方式的創新，旨在將公司主導的共性培養轉變為以“自我設計、自我發現”為基礎的個性化培養，其創新之處表現為：
（1）基于自我設計個人成長策略地圖。“個人成長策略地圖”是指中層管理者結合崗位能力素質模型、自身能力現狀、自我成長期望，利用“目標實現七步法”――包括精準目標、理清現狀、選擇價值鏈、行動目標、制定計劃、行動、行動后跟進，定期制定個人成長的目標與行動計劃，并由分管的公司高層管理者對成長策略地圖的制定和實施進行輔導、跟蹤與反饋。“個人成長策略地圖”的創新之處在于，它改變了以往由公司統一制定中層管理者成長計劃的方式，讓中層自己提出成長目標、設計成長路徑，因此該培養方式一方面可以提高參與的主動性，另一方面滿足了不同個體的個性化成長需求。
（2）基于自我發現的明鏡高懸。“明鏡高懸”是對該公司原有的述職報告與年終360度考評的革新，它由三個環節構成：第一個環節是中層管理者向教練團隊（由中層管理者的上級、同事和下屬組成，由中層管理者自己邀請）陳述工作總結和“個人成長策略地圖”；第二個環節是中層管理者接受教練團隊的提問；第三個環節是教練團隊在中層管理者離場的前提下，對其優劣勢和未來成長方向進行討論。事后中層管理者的直接上級將匯總反饋意見，并向述職者做一對一的成長反饋。與以往的述職報告相比，明鏡高懸將關注點從工作本身擴展到勝任能力的提升上；與以往的年終360度考評相比，它將關注點從考核轉變為成長反饋。因此，明鏡高懸是一種幫助中層管理者更好地認識自己、精準成長目標的培養方法。同時明鏡高懸還可以整合公司各層級的力量為中層管理者的成長出謀劃策，并在公司內部營造團隊學習、共同成長的氛圍。
（3）基于個性化培養的經理俱樂部。“經理俱樂部”是一種學習互助小組，它整合了多種培養方式，包括“電影教學計劃”、“管理講座計劃”、“內訓計劃”、“沙盤模擬計劃”、“閱讀分享計劃”、“案例研討計劃”和“觀摩交流計劃”等。它采用“個性化設計、輪流主導、心得分享”的運作模式，即中層管理者根據個性化成長需求擬定俱樂部活動主題，并選取自己感興趣的培養方式自行設計操作內容；每次的活動由中層管理者輪流主導，包括前期的活動主題調研、活動方式選擇、活動現場的組織及活動效果的跟蹤等；每次主題活動之后，都鼓勵中層管理者通過網絡平臺，比如論壇、微博、微信、飛信群等來分享成長感悟，以促進經驗共享。這種個性化、多樣化的操作方式能夠提高中層管理者的參與度。
3.建立中層管理者培養制度
《中層管理者培養制度》確定了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者培養過程中的職責；明確了中層管理者的培養方式、每個方式的操作流程；規定了以“成長檔案”的方式動態記錄每位中層管理者的能力素質現狀、成長計劃及其實施情況。
制度出臺之后，將安排說明會進行宣導，以提升各層級管理者與相關部門對中層管理者培養的感知度與投入度。
三、新型培養機制的實施
新的培養機制設計好之后，該通信公司著手新機制的試運行。
1.分崗位族的能力素質模型的構建
通過問卷調查法與專家小組法相結合的方式，人力資源部構建了市場口、網絡口和綜合口中層管理者的能力素質模型。
問卷調查法，即中高層管理者在能力庫的基礎上，對構成能力素質模型的核心能力進行分析、排序。高層與中層分別設置了不同的調查問卷。其中，高層調研參與人數為2人，回收問卷為1份；中層調研參與人數為27人，回收問卷27份。
專家小組法，即公司高層管理者在能力素質模型初稿的基礎上進行討論與修改。
通過反復的討論，分崗位族的能力素質模型如圖1所示（以網絡口為例）。
能力類型 核心能力 能力類型 核心能力
推動力 計劃組織
控制能力
問題解決能力 凝聚力 團隊建設
激勵下屬
人員培養
判斷力 全局觀念
決策能力
創新能力
學習能力 內驅力 責任感
進取心
圖1 網絡口中層管理者能力素質模型
2.導入自我管理理念，提升自我管理技能
（1）自我管理技能提升培訓。人力資源部組織了“中層管理者自我管理技能提升”的專項培訓。此次培訓一方面導入了自我管理理念，即每個人都要在思想和行動上都成為自己的“首席執行官”；另一方面也向中層管理者傳授了自我管理技能，如個人成長策略地圖的制作方法、時間管理技巧等，以激發中層管理者自我發現、自我設計成長的意識。
（2）《中層管理者培養制度》的優化和宣導。人力資源部以能力素質模型為基礎，在培養方式優化的前提下，制定了《中層管理者培養制度》。該制度對各種培養方式進行固化，并明確了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者個性化培養過程中的職責定位。隨后人力資源部組織中高層管理者進行了制度宣導，提升了管理者們對這些培養方式的感知度，增強了中層管理者的“自我管理”意識與個人成長意愿。
3.基于能力素質模型的自我認知與發現
（1）運用能力素質模型盤點能力現狀，制定個人成長策略地圖。人力資源部依托中層管理者分崗位族的能力素質模型，對全部27位中層管理者的能力現狀進行盤點，得出目前中層管理團隊的核心短板為溝通能力、計劃組織、團隊建設以及全局觀念，同時也明確了各中層管理者的優勢與待提升之處。在此基礎上，27位中層管理者結合共性短板以及自身的個性化短板，運用“目標實現七步法”制定了個人成長策略地圖。
（2）組織明鏡高懸，幫助中層管理者優化個性化成長計劃。人力資源部組織了為期7天的明鏡高懸活動。期間，27位中層管理者對個人成長策略地圖進行了陳述和答辯，并接受了公司高層管理者組織的一對一成長輔導反饋。基于成長輔導小組與公司高層管理者的反饋意見，中層管理者對成長策略地圖進行了修改，并在公司高層管理者和直線經理前進行了公眾承諾。在公眾承諾中，中層管理者明確了自我成長監督小組的成員，并向其提交公眾承諾書，以獲得充分的成長支持，促進成長計劃的順利實施。
（3）建立中層管理者個人成長檔案。人力資源部集中建立了所有中層管理者的個人成長檔案，對中層管理者的測評結果和成長計劃進行動態記錄，為后續的培養、跟進提供事實依據。
（4）基于自我管理的共性核心短板提升。明鏡高懸活動結束之后，中層管理者針對共性短板，選定了“溝通能力”與“團隊建設”這兩個成長主題，依托經理俱樂部這一成長平臺，自行設計、開展了以核心短板提升為主題的季度成長計劃。在此期間，經理俱樂部組織了2次閱讀分享活動（針對溝通能力的《九型人格》與針對團隊建設的《沉靜領導》）、2次電影學習活動（針對溝通能力的《優勢合作》與針對團隊建設的《卡特教練》），舉辦了1次管理沙龍（如何有效激勵下屬）與1次管理講座（向上溝通技巧）。同時，人力資源部聯合網絡部搭建了中層管理者網絡學習平臺，包括飛信群以及個人分享博客。目前，大多數中層管理者已經將飛信群作為跨部門溝通協調的良性平臺，并通過博客及時總結、積極分享成長體會。
四、新型培養機制的實施效果
經過長達半年的試運行，該通信公司的中高層感受到了明顯的改變。
1.中層管理者自我管理意識的形成
第一，通過能力素質模型的構建與測評，中層管理者直觀地了解了崗位勝任要求，這在一定程度上激發了其自覺提升的意識。第二，中層管理者已經逐漸養成了定期總結、制定成長計劃、主動尋求成長反饋建議的習慣，形成了良好的自我管理氛圍。第三，中層管理者在自我管理意識增強的同時，通過推廣個人成長策略地圖、AAR等自我管理工具，提升下屬的自我管理意識，并在部門內營造了良好的成長氛圍。
2.中層管理者管理效能的提升
第一，管理技能提升。通過系統化、個性化的中層管理者培養機制的運行，中層管理者掌握了科學的管理技能，比如猴子管理法、目標實現七步法、團隊角色認知、教練對話技巧等，使中層隊伍的整體管理技能得到了有效提升。其中年輕的中層管理者擴展了管理知識，豐富了管理經驗并實現了角色轉變，而有經驗的中層管理者也逐步由“經驗型管理”向“科學型管理”轉變。第二，短板能力得到提升。經過半年的培養，中層管理者的共性短板，如溝通能力得到了提升，溝通氛圍逐漸增強，溝通方式逐步擴展，比如午餐會議、定期明鏡高懸、定期訪談計劃、飛信群等，這使得跨部門之間的溝通更加順暢。除此之外，筆者在回訪中了解到，中層管理者普遍認為個性的短板能力也得到了一定的提升。能力素質的整體提升，能夠增強中層管理團隊的人崗匹配度。
3.學習型組織的建立
第一，公司為中層管理者的成長提供了豐富的知識資源、針對性的教育培訓、個性化的成長輔導，營造了良好的學習成長氛圍。第二，中層管理者增強了自我成長的意愿，掌握了學習、成長的技能，如個人成長策略地圖、“人際學習”和“事件學習”等，提升了學習成長的效率。第三，筆者在回訪中了解到，中層管理者明確感覺“我所在的團隊有良好的學習氛圍”、“公司提供了我目前階段學習成長必須的知識資源”、“我有很強的學習動力”、“在過去1年里，我的學習習慣有了較大的改善”。
從以上的實施效果可以看出，“基于自我管理的個性化培養機制”不僅操作方式富有創新性，而且能激發中層管理者的自我管理意識，實現能力素質的明顯提升。
綜上所述，人才培養好比種樹，一方面要為“樹”的成長提供良好的生態環境；另一方面，也需要“樹”具備從環境汲取養分進而成材的能力。因此企業在人才培養機制的建設上，不能只局限于提供成長的生態環境，例如高層重視、提供多種培養方法，還要喚起員工“自我管理、自我發展”的成長意識，變“企業要我成長”為“我要成長”，這樣人才培養機制才能煥發出無窮的活力。
參考文獻
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