企業(yè)成本控制方法

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企業(yè)成本控制方法范文第1篇

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，成本控制是企業(yè)獲得利潤(rùn)乃至生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，任何忽略營(yíng)運(yùn)成本的做法都是導(dǎo)致很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的根源所在。本文在總結(jié)了兩種不同成本觀的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)成本控制方法的改善作了深入探討。

【關(guān)鍵詞】

成本控制；方法；改進(jìn)

一、企業(yè)成本控制的基本問(wèn)題分析

（一）成本控制

一般的，成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的管理行為。

在成本控制的基本理念中，存在兩類涇渭分明的控制觀念。傳統(tǒng)觀念更多的采取事中控制的方法，并將重心放在生產(chǎn)產(chǎn)品期間的所謂“節(jié)約”，反而忽視了企業(yè)廠址選擇、生產(chǎn)條件、投資規(guī)模、產(chǎn)品市場(chǎng)狀況及潛力、新產(chǎn)品的開發(fā)等諸多要素，要知道這些都是事前控制的根本，如此一來(lái)，產(chǎn)品成本控制的先天不足特點(diǎn)明顯，進(jìn)一步引發(fā)企業(yè)成本意識(shí)的淡漠，產(chǎn)品成本高企，成本開支范圍混亂等弊端，從而最終影響了企業(yè)的效益提升。而現(xiàn)代觀念傳承于傳統(tǒng)觀念并加以創(chuàng)新發(fā)展，對(duì)成本的理解范圍大大擴(kuò)展，由已耗用的資源擴(kuò)大到已耗用和即將耗用的資源，這種看似單純概念的不同大大改變了成本控制的理念。較之于傳統(tǒng)觀念，現(xiàn)代成本控制強(qiáng)調(diào)從源頭上對(duì)成本進(jìn)行控制，在時(shí)間和空間上都得到擴(kuò)展，既包括對(duì)收益性支出的控制，也包括對(duì)資本性支出的控制；既包括對(duì)現(xiàn)實(shí)耗費(fèi)的控制，也包括對(duì)預(yù)期耗費(fèi)的控制。

（二）成本控制方法

傳統(tǒng)的成本計(jì)算系統(tǒng)中，以成本計(jì)算對(duì)象為標(biāo)準(zhǔn)分為三種方法，即品種法，分步法和分批法。

傳統(tǒng)成本控制的重點(diǎn)落在產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的直接成本部分上。在傳統(tǒng)的成本控制方法中，成本信息涵蓋直接成本和間接成本兩類。前者與成本對(duì)象保有清晰的對(duì)應(yīng)關(guān)系，因此大多被精確地轉(zhuǎn)入因當(dāng)承擔(dān)此成本的產(chǎn)品或服務(wù)中去。而后者則不同，因?yàn)槿狈εc成本對(duì)象的明確對(duì)應(yīng)關(guān)系，需要通過(guò)主觀選定的某個(gè)分配率分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或服務(wù)去。實(shí)踐中，主要生產(chǎn)車間往往利用輔助生產(chǎn)車間的動(dòng)力、輔助部件等，因此間接成本可能要經(jīng)過(guò)兩次分?jǐn)偛拍艿竭_(dá)承擔(dān)它的產(chǎn)品或服務(wù)中去。分配的依據(jù)全部都是與產(chǎn)量高度相關(guān)的因素，或者至少在第二次分?jǐn)倳r(shí)，即把主要生產(chǎn)車間的成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或服務(wù)中時(shí)。但遺憾的是，成本的實(shí)際發(fā)生額產(chǎn)量并不總是具備高度的相關(guān)性，因此導(dǎo)致資源耗費(fèi)的實(shí)際值與成本信息反映的值存在偏差的問(wèn)題。傳統(tǒng)成本控制模式過(guò)分關(guān)注直接成本，對(duì)間接成本的控制并不嚴(yán)格最終誘發(fā)這一現(xiàn)象。

作業(yè)成本法簡(jiǎn)稱ABC法（ActivityBased costing system），由發(fā)達(dá)國(guó)家于20世紀(jì)80年代中期率先提出，并推廣應(yīng)用的一種新的成本控制方法。該法的流程主要包括制定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，成本差異計(jì)算與分析，考核作業(yè)中心業(yè)績(jī)和作業(yè)管理等。她根據(jù)市場(chǎng)確定出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，倒推出成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。其后利用ABC法計(jì)算出產(chǎn)品與作業(yè)的實(shí)際成本，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本的差異并進(jìn)行分析，最后，作業(yè)中心既是成本匯集中心也是責(zé)任考核中心，實(shí)行成本否決制。需要聲明的是，這個(gè)流程別強(qiáng)調(diào)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)性，即隨市場(chǎng)的變化而變，能夠反映新的條件和新的目標(biāo)。該法的使用，可以有效降低產(chǎn)品成本，更有針對(duì)性地達(dá)到成本控制的目標(biāo)。

可見，ABC法作為新型的成本控制方法，可以提供準(zhǔn)確、及時(shí)、相關(guān)的成本信息，一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本控制方法的不足，為決策、控制、管理提供幫助。在對(duì)費(fèi)用進(jìn)行分配的過(guò)程中，分別進(jìn)行直接費(fèi)用與間接費(fèi)用的分配。對(duì)直接費(fèi)用的確認(rèn)與分配和傳統(tǒng)成本核算基本一致，關(guān)鍵在于間接費(fèi)用的分配，首先將間接費(fèi)用歸集到作業(yè)或作業(yè)中心而不是成本中心。不同層次的作業(yè)，其成本習(xí)性是不同的，即成本隨不同的作業(yè)動(dòng)因而變化。

二、企業(yè)成本控制方法的改進(jìn)

（一）樹立企業(yè)成本的系統(tǒng)觀念

當(dāng)前，價(jià)格戰(zhàn)成為激烈市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器所在，但企業(yè)成本的居高不下嚴(yán)重制約的企業(yè)發(fā)展。那么，樹立成本的系統(tǒng)管理觀念就是大勢(shì)所趨，企業(yè)要將成本管理工作看做一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)其整體性與全局性，全面分析研究企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法等要素。通過(guò)對(duì)比每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。具體來(lái)說(shuō)，首先成本管理不能拘泥于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，這樣無(wú)法產(chǎn)品具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。其次，伴著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品的商品化趨勢(shì)日益顯著，因此成本管理內(nèi)涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本向非物質(zhì)產(chǎn)品成本的擴(kuò)展，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本以及環(huán)境成本等都要盡快納入成本管理過(guò)程。

（二）在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想

一個(gè)普遍的規(guī)律是，當(dāng)市場(chǎng)需求達(dá)到飽和狀態(tài)時(shí)，產(chǎn)品的生產(chǎn)就會(huì)發(fā)生多樣化的趨勢(shì)。在這種買方市場(chǎng)條件下，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)等方面都會(huì)提出新的更高的要求；此外，當(dāng)以生產(chǎn)自動(dòng)化、機(jī)器人和電腦輔助生產(chǎn)等高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，企業(yè)制造環(huán)境也實(shí)現(xiàn)了由過(guò)去勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)化。面對(duì)這種日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定變得重視，并隨時(shí)根據(jù)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者情況的變動(dòng)做出相應(yīng)調(diào)整，戰(zhàn)略成本管理階段由此而來(lái)。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的全局并以此為對(duì)象，結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。其首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本

管理。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，也包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。

（三）引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法和手段

現(xiàn)代企業(yè)中間接費(fèi)用的比重大大增加是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，并且其結(jié)構(gòu)和可歸屬性也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化，人們驚奇的發(fā)現(xiàn)很多費(fèi)用如設(shè)計(jì)生產(chǎn)程序費(fèi)用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程費(fèi)用、組織訂單費(fèi)用等甚至完全發(fā)生在制造過(guò)程之外。。另外，大量企業(yè)對(duì)自動(dòng)化的重視程度日益提高，直接人工成本大為減少，由此使得作業(yè)成本法的實(shí)施變得順其自然。

作為一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計(jì)算方法，它以顧客鏈為導(dǎo)向以價(jià)值鏈為中心，對(duì)企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行根本、徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作形成連續(xù)、同步的作業(yè)流程，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>

如前所述，成本控制方法很多，那么選擇一個(gè)有效方法成為擺在企業(yè)面前的難題。現(xiàn)實(shí)中，根據(jù)成本規(guī)律戰(zhàn)略選擇成本控制方法的范式不是一成不變的，要以企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)為基本出發(fā)點(diǎn)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等諸多要素綜合確定。當(dāng)然，根據(jù)成本控制方法實(shí)施的需要，企業(yè)也可以對(duì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時(shí)，還應(yīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法方法并不是相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如將標(biāo)準(zhǔn)成本法與成本企劃法結(jié)合起來(lái)就能取得很好的效果，將成本控制分為現(xiàn)在產(chǎn)品的成本控制和對(duì)新產(chǎn)品的成本控制。前者的目標(biāo)是維持現(xiàn)有商品的成本和成本的絕對(duì)下降，而后者的目標(biāo)是符合市場(chǎng)需要的成本節(jié)省。兩者有機(jī)的統(tǒng)一，極大的促進(jìn)了企業(yè)成本的下降，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊曉彤.成本管理模式比較研究.大連理工大學(xué)，2006（6）

[2]崔杰.淺析降低企業(yè)物資采購(gòu)成本的有效途徑.銅業(yè)工程，2008（1）

企業(yè)成本控制方法范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程維修企業(yè)；成本控制；方法

隨著工程維修企業(yè)數(shù)量逐漸增加，盈利空間逐漸縮小，怎樣在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為這些企業(yè)開始深思的問(wèn)題。對(duì)外要嚴(yán)把產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，對(duì)內(nèi)要節(jié)約成本，且節(jié)約成本的前提是不能影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，因此運(yùn)用怎樣的成本控制方法可以節(jié)約成本并益于企業(yè)績(jī)效的提升逐漸成為當(dāng)下工程維修企業(yè)研究與思考的重要課題。本文主要是鑒于工程維修企業(yè)的成本控制方法的運(yùn)用探討，提出工程維修企業(yè)當(dāng)下存在的一些問(wèn)題及這些問(wèn)題的應(yīng)對(duì)建議。

一、工程維修企業(yè)成本控制概述

成本控制是指在工程項(xiàng)目成本逐漸形成過(guò)程中對(duì)物資、人力等資源進(jìn)行不斷的糾正與控制于合理的范圍之內(nèi)。成本控制原則主要有三個(gè)方面，即全面性、責(zé)任制、效益優(yōu)先，這三個(gè)原則并不是相互獨(dú)立的，而是相輔相成的。全面性主要包括兩個(gè)方面，即過(guò)程全面控制與人工全面控制。過(guò)程全面控制主要是對(duì)工程維修工程中的每一個(gè)施工環(huán)節(jié)均要進(jìn)行成本的核算與控制。人工全面控制主要是對(duì)工程參與的所有人員都有進(jìn)行成本控制的義務(wù)與權(quán)利。責(zé)任制主要是責(zé)權(quán)利的對(duì)等化及經(jīng)濟(jì)性原則，在成本控制的每一個(gè)負(fù)責(zé)人都要進(jìn)行獎(jiǎng)懲。效益優(yōu)先主要是指成本控制的重要前提是安全與產(chǎn)品質(zhì)量等，基于此實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。成本控制按照不同標(biāo)準(zhǔn)分類不同，例如按照時(shí)間前后可分為事前、事中及事后控制，按照費(fèi)用可分為相對(duì)成本控制與絕對(duì)成本控制。成本控制流程主要包括標(biāo)準(zhǔn)的制定、過(guò)程的控制、成本差異原因分析、成本反饋機(jī)制的建設(shè)。

二、工程維修企業(yè)現(xiàn)有成本控制的方法探析

本文參考以往研究文獻(xiàn)及個(gè)別工程維修企業(yè)年度績(jī)效考核制度中對(duì)成本控制的反映條例，主要總結(jié)出三個(gè)方面工程維修企業(yè)現(xiàn)有的成本控制的方法，即費(fèi)用分類歸集，績(jī)效管控、合理應(yīng)用績(jī)效考核指標(biāo)體系、實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，控制材料的購(gòu)置及生產(chǎn)成本。

1、費(fèi)用分類歸集，績(jī)效管控

績(jī)效管控與設(shè)定合理的指標(biāo)體系是當(dāng)下工程維修企業(yè)成本控制的主要方法之一。首先單位實(shí)行全面預(yù)算管理，各部門會(huì)嚴(yán)格根據(jù)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行，并且各部門、各項(xiàng)目部編制成本費(fèi)用明細(xì)賬，每個(gè)季度各項(xiàng)目部要報(bào)送經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告。將成本費(fèi)用分類后歸集到不同的部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，如勞務(wù)工成本、招待費(fèi)、差旅費(fèi)歸集到綜合管理部負(fù)責(zé)，材料費(fèi)用歸集到企業(yè)運(yùn)營(yíng)部，維修費(fèi)用歸集到工程技術(shù)部，工程車相關(guān)費(fèi)用歸集到生產(chǎn)安環(huán)部，經(jīng)過(guò)部門負(fù)責(zé)人的簽字方可核銷費(fèi)用。工程維修企業(yè)的費(fèi)用控制主要針對(duì)外協(xié)維修費(fèi)用與勞務(wù)派遣工用工成本。其次運(yùn)用績(jī)效管控進(jìn)行成本費(fèi)用的控制，主要實(shí)行“三統(tǒng)一”的管控模式，大力實(shí)施挖潛降耗舉措，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效增長(zhǎng)。實(shí)行企業(yè)的維修業(yè)務(wù)統(tǒng)一調(diào)度與管理，這樣的維修業(yè)務(wù)調(diào)度模式打破了傳統(tǒng)的維修管理體制、格局，大大降低企業(yè)的調(diào)度與管理成本；企業(yè)實(shí)行相同或相近的維修業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，這樣有效地降低了結(jié)算的人工成本，間接提升了結(jié)算的效率與維修業(yè)務(wù)的效率。最后企業(yè)進(jìn)行相同或者相近的項(xiàng)目歸集，形成維修項(xiàng)目承接的規(guī)模效應(yīng)，整合專業(yè)化維修隊(duì)伍，通過(guò)業(yè)務(wù)和人才的集成加強(qiáng)維修項(xiàng)目預(yù)算結(jié)算管理，達(dá)到降低外協(xié)維修費(fèi)用的目的。總之，目前的費(fèi)用歸集與績(jī)效管控是較好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。

2、合理應(yīng)用績(jī)效考核指標(biāo)體系

合理應(yīng)用績(jī)效考核指標(biāo)體系是當(dāng)下工程維修企業(yè)有效成本控制的主要方法之一。首先企業(yè)為了降低外協(xié)費(fèi)用，對(duì)其制定了指標(biāo)考核體系，如日常實(shí)行季度考核，按照外協(xié)費(fèi)用下降額度除以四個(gè)季度，對(duì)大中修進(jìn)行一次性的獎(jiǎng)罰。其次對(duì)人工費(fèi)用的控制主要是運(yùn)用“量?jī)r(jià)分離”的方法，其中主要對(duì)用工數(shù)量與用工單價(jià)的控制。在用工數(shù)量方面，一方面執(zhí)行量化的幾件成本，而不是按照時(shí)間計(jì)算人工成本；另一方面對(duì)維修人員的動(dòng)態(tài)化管理，減少維修人員的懈怠現(xiàn)象。在用工單價(jià)方面根據(jù)具體的地點(diǎn)及各種因素的綜合考慮，而不是單一的考量方式，這樣就執(zhí)行了動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)也在一定程度上減少了人工成本。最后就是對(duì)維修的工作重復(fù)性或者是工作效果進(jìn)行考核以降低重復(fù)工作的勞務(wù)成本與維修成本，例如運(yùn)用定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)，定量方面會(huì)根據(jù)一次維修合格率、勞務(wù)用工成本同比下降幅度、工程預(yù)決算編制、審核的及時(shí)性與準(zhǔn)確性等進(jìn)行評(píng)定，定性方面會(huì)根據(jù)共性指標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)定，這在某種程度上降低了外派的勞務(wù)成本與重復(fù)維修費(fèi)用。總之，在當(dāng)前工程維修成本控制方面主要采用的就是績(jī)效指標(biāo)體系管控，而且事實(shí)證明這種方法具有很強(qiáng)的管控力，但其也存在一些風(fēng)險(xiǎn)。

3、實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，控制材料的購(gòu)置及生產(chǎn)成本

工程維修企業(yè)實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制是企業(yè)進(jìn)行成本控制的方法之一，這樣的成本控制方法雖然有效但對(duì)企業(yè)維修人員只具有激勵(lì)作用而不具有保健作用。首先工程維修企業(yè)規(guī)定對(duì)于實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用相比節(jié)約部分的50%，則實(shí)行年度一次性獎(jiǎng)勵(lì)各單位，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制直接推動(dòng)了維修員工對(duì)材料及相關(guān)成本的節(jié)約意識(shí)的培養(yǎng)。其次企業(yè)規(guī)定項(xiàng)目部因內(nèi)部修力量不足、能力不夠，難以承擔(dān)維修業(yè)務(wù)的部分，必須按照“先內(nèi)后外”原則委托公司其它項(xiàng)目部承擔(dān)維修業(yè)務(wù)，這也反映了企業(yè)在維修過(guò)程中對(duì)維修成本的控制，企業(yè)內(nèi)部的維修成本相對(duì)外部更低。最后就是工程維修企業(yè)的維修材料費(fèi)用控制，對(duì)材料的購(gòu)置價(jià)格要嚴(yán)格控制，通過(guò)正常的渠道和正當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施采購(gòu)，通過(guò)電話詢價(jià)，網(wǎng)絡(luò)詢價(jià)，市場(chǎng)調(diào)查、掌握市場(chǎng)行情、做好準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，選擇三家以上的供應(yīng)廠商進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，擇優(yōu)確定供應(yīng)商。同時(shí)，要對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)部門進(jìn)行計(jì)劃需求量，不僅要減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)材料的浪費(fèi)，還要降低材料的庫(kù)存成本。總之，實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制、控制材料的購(gòu)置及生產(chǎn)成本是工程維修企業(yè)致力于降低成本的著力點(diǎn)。

三、未來(lái)提升與完善工程維修企業(yè)成本控制的途徑

1、成本控制人員的培訓(xùn)及招聘，潛在成本控制方法的挖掘

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不懈動(dòng)力，對(duì)現(xiàn)有的成本控制人才進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)及招聘外有的成本控制人員就顯得尤為重要。首先要對(duì)現(xiàn)有的成本控制人才進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)。要從財(cái)務(wù)部門及其相關(guān)部門進(jìn)行篩選，選擇成本控制專業(yè)知識(shí)較強(qiáng)的員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組合，成立成本控制小組，進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制培訓(xùn)。其次要對(duì)外招聘成本控制相關(guān)的人員。不僅是要專業(yè)進(jìn)行成本控制意識(shí)，而且要在企業(yè)形成成本控制的環(huán)境氛圍，企業(yè)全員具有成本控制意識(shí)，這樣一方面可以降低外派的維修材料費(fèi)用，另一方面也能降低成本控制的人工費(fèi)用。最后就是要開發(fā)與挖掘潛在的成本控制方法，例如參照非工程維修企業(yè)的成果案例實(shí)行資源等要素的優(yōu)化配置，減少?zèng)]有效率的外派人員成本，對(duì)維修認(rèn)任務(wù)進(jìn)行歸集與統(tǒng)一。總之，成本控制人員的培訓(xùn)及招聘、潛在成本控制方法的挖掘是當(dāng)下工程維修企業(yè)嘗試考慮的成本控制途徑之一。

2、建設(shè)部門間參與的成本控制體系

建設(shè)部門間參與的成本控制體系是目前工程維修企業(yè)嘗試降低成本的途徑之一。首先要對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本控制重要性有明確的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部以財(cái)務(wù)部門為監(jiān)督部門的成本控制工作要在其它部門的協(xié)助之下完成，成本控制的每個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行相對(duì)應(yīng)部門的動(dòng)態(tài)監(jiān)督與反饋。其次財(cái)務(wù)部門要對(duì)動(dòng)態(tài)監(jiān)督過(guò)程中的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別并計(jì)劃應(yīng)對(duì)措施，要將各部門與財(cái)務(wù)部門共同承擔(dān)企業(yè)成本控制體系建設(shè)，這樣有益于企業(yè)的內(nèi)控管理和部門費(fèi)用的最大化降低。最后就是對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理知識(shí)培訓(xùn)，作業(yè)成本環(huán)境氛圍的營(yíng)造，企業(yè)要強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)及更新，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各部門間的溝通無(wú)障礙，成本控制信息共享。總之，建設(shè)部門間參與的成本控制體系是借鑒其它行業(yè)的成本控制方法對(duì)工程維修企業(yè)提出的優(yōu)化成本控制方法的途徑。

3、不同成本控制方法的綜合運(yùn)用，優(yōu)化績(jī)效管控

首先，按照時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本控制方法進(jìn)行劃分，可以分為事前控制、事中控制及事后控制，在事前必須要有嚴(yán)格的成本控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較大的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)要及時(shí)分析原因。在風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生后要有專業(yè)的成本控制團(tuán)隊(duì)進(jìn)行事中控制，控制風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)對(duì)企業(yè)的利益侵蝕擴(kuò)大。在風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生后要及時(shí)的進(jìn)行事后反饋、分析原因以避免損失增加。除此之外還可以利用費(fèi)用控制、制度控制及相關(guān)合同控制等方法的結(jié)合。其次，前面所述績(jī)效管控也存在其不足，優(yōu)化績(jī)效管控的成本控制方法就顯得很有意義。一方面要對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行細(xì)化，不僅僅注重激勵(lì)因素，也要注重員工的保健因素，另一方面要對(duì)資源環(huán)境、市場(chǎng)因素進(jìn)行綜合考慮，在制度中按照不同的工作區(qū)劃分不同的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制，對(duì)成本節(jié)約的獎(jiǎng)懲相關(guān)規(guī)定要更加細(xì)化。總之，不同成本控制方法的綜合運(yùn)用、優(yōu)化績(jī)效管控是工程維修企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行成本控制的方法之一。

四、結(jié)語(yǔ)

無(wú)論是現(xiàn)有的績(jī)效管控成本控制方法還是未來(lái)不斷探索的成本控制途徑，都需要在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化，持續(xù)的探索更加有效合理的成本控制方法以獲得更好的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。本文的成本控制方法的總結(jié)只是具有代表性的幾方面，后續(xù)研究還需要在此基礎(chǔ)上不斷的完善與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 高連：淺談工程機(jī)械維修企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理[J].露天采礦技術(shù)，2013（7）.

企業(yè)成本控制方法范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè);成本控制;方法

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2015年11月23日

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)家現(xiàn)代化水平的逐步提高，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨市場(chǎng)需求層次升級(jí)、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等多方面的壓力。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手、取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是每一個(gè)企業(yè)管理者的必修課題。

借鑒國(guó)外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，筆者所在公司主要從以下三個(gè)方面入手，針對(duì)本公司的成本控制實(shí)施管理：一是制度化：成本中心責(zé)任制，以成本控制為出發(fā)點(diǎn)建立有針對(duì)性的考核和激勵(lì)措施;二是精細(xì)化：工序成本最優(yōu)化，即生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及人員、設(shè)備、物流效率的最優(yōu)化;三是智能化：通過(guò)大功率用電設(shè)備的智能化改造，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的能耗成本控制。

二、成本中心責(zé)任制

在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部諸多浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們時(shí)常會(huì)抱怨。筆者認(rèn)為，在我國(guó)現(xiàn)有國(guó)情下，所有責(zé)任心的問(wèn)題都與所有制結(jié)構(gòu)和考核、分配機(jī)制不到位有一定的關(guān)系。因此，對(duì)于成本浪費(fèi)現(xiàn)象不必怨天尤人，要激發(fā)全體員工尤其是各級(jí)管理人員在成本控制方面的主人翁意識(shí)，實(shí)現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個(gè)步驟完善成本績(jī)效考核機(jī)制：

（一）成本中心的劃分。成本中心是對(duì)企業(yè)成本相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行控制、考核的中心，是進(jìn)行費(fèi)用歸集、分配和對(duì)成本加以控制、考核的單位。通過(guò)成本中心的設(shè)定與職責(zé)劃分，企業(yè)可以將總成本分割為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的可控制的成本單元，每個(gè)獨(dú)立成本單元的成本控制由對(duì)其產(chǎn)生具有全部或主要責(zé)任的部門或個(gè)人進(jìn)行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責(zé)任到人（部門）。

企業(yè)部門成本中心是其責(zé)任者對(duì)各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)的基本考核單位，在劃分成本中心時(shí)，應(yīng)力求做到只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都?xì)w集到某個(gè)成本中心，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本控制體系。

從某種意義上講，企業(yè)的所有部門均與成本發(fā)生關(guān)系，就制造企業(yè)而言，成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要集中于原材料采購(gòu)、制造過(guò)程、銷售及售后過(guò)程等。各成本中心的成本控制負(fù)責(zé)人只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任，公司只針對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制。可控成本應(yīng)具備可預(yù)測(cè)、可測(cè)量和可控制的特點(diǎn)。

（二）確定成本考核主體、考核指標(biāo)和激勵(lì)措施

1、確定考核主體及被考核對(duì)象。成本中心的責(zé)任劃分應(yīng)以公司的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，按照部門、個(gè)人的具體職責(zé)分工將其歸結(jié)到一個(gè)或多個(gè)成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負(fù)責(zé)人、關(guān)聯(lián)負(fù)責(zé)人及其所承擔(dān)的權(quán)重。

2、考核指標(biāo)的設(shè)定。每個(gè)成本中心可以根據(jù)需要設(shè)定一個(gè)或多個(gè)成本控制（考核）指標(biāo)，成本考核指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)量的，各成本中心考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)主要包括：（1）企業(yè)成本總控制目標(biāo)的分解;（2）企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù);（3）行業(yè)的該項(xiàng)成本項(xiàng)目的平均控制水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)成本的控制水平。

3、激勵(lì)措施的設(shè)定。針對(duì)被考核對(duì)象的激勵(lì)措施是否科學(xué)、有效，是影響成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵因素之一，激勵(lì)措施的設(shè)定應(yīng)當(dāng)滿足以下條件：（1）符合總成本控制目標(biāo)的需要;（2）成本考核的正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)措施需要具有足夠的激發(fā)力量，以促使被考核對(duì)象采取組織所期望的適當(dāng)行為或達(dá)到組織預(yù)期的結(jié)果;（3）激勵(lì)措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實(shí)際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標(biāo)。

（三）確定統(tǒng)計(jì)方法、評(píng)價(jià)方式、反饋方案等。成本考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件，通過(guò)ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計(jì)兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù)，各成本中心預(yù)算項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)方法由被考核人與公司主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同合議確定。考核一般分為設(shè)定考核項(xiàng)目及指標(biāo)、確定統(tǒng)計(jì)方法、分配預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、實(shí)績(jī)對(duì)比與評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋、獎(jiǎng)懲實(shí)施、改進(jìn)措施等階段，評(píng)價(jià)一般采取客觀評(píng)價(jià)結(jié)合主觀評(píng)價(jià)加權(quán)平均的方式，客觀評(píng)價(jià)以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，主觀評(píng)價(jià)一般由公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)、企管等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成考核小組負(fù)責(zé)，通常制定年度計(jì)劃并按月或季度分階段考核。

（四）考核的實(shí)施。根據(jù)預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)和統(tǒng)計(jì)方法，由指定的部門（人員）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)。考核結(jié)果經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部流程的審定后，必須及時(shí)、有效的對(duì)被考核人進(jìn)行反饋。反饋包括成本控制績(jī)效回顧、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)績(jī)效完成情況，選擇先進(jìn)或后進(jìn)人員進(jìn)行面談以進(jìn)行鼓勵(lì)或誡勉。

三、精細(xì)化的工序成本控制

企業(yè)要降低成本，產(chǎn)品制造過(guò)程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。

（一）精細(xì)化的生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。由于生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的待工成本浪費(fèi)是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設(shè)備、各個(gè)工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)平衡，可以借鑒Cell（單元）式生產(chǎn)的理念進(jìn)行生產(chǎn)線規(guī)劃。

這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式，將生產(chǎn)線的各個(gè)工序分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)動(dòng)、柔性的小單元，根據(jù)市場(chǎng)訂單量可以隨意調(diào)整目標(biāo)生產(chǎn)量，具有調(diào)整方便、切換迅捷、設(shè)備投資少等特點(diǎn)。其主要特點(diǎn)如下：1、單件流動(dòng)。出口與入口保持一致，價(jià)值鏈內(nèi)人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質(zhì)量確認(rèn)清晰可測(cè)量;2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步，設(shè)備與人的作業(yè)同步，不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步;3、作業(yè)員多技能化，以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進(jìn)行人員分配和操作內(nèi)容調(diào)整;4、小型、靈活、廉價(jià)的自動(dòng)化設(shè)備;5、高度的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)大的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)支援能力的支持。

（二）通過(guò)自動(dòng)化降低工序人工成本。隨著我國(guó)制造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關(guān)節(jié)機(jī)器人、自動(dòng)抓手系統(tǒng)、AGV搬運(yùn)系統(tǒng)基本單元為代表的自動(dòng)化技術(shù)在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢(shì)日漸凸顯。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級(jí)的自動(dòng)化替代人工模式對(duì)制造業(yè)未來(lái)的發(fā)展具有劃時(shí)代的意義。例如，日本制造在自動(dòng)化投資與使用人工的選擇時(shí)，通用的規(guī)則是：某個(gè)工序的自動(dòng)化投資若不超過(guò)1，200萬(wàn)日元，可節(jié)省一個(gè)人工的話，則選擇自動(dòng)化投資，若超過(guò)1，200萬(wàn)日元，則使用人工。

自動(dòng)化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢(shì)在高端制造尤其是某些關(guān)鍵工序上十分明顯。由于整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的原因，我國(guó)制造業(yè)所使用裝配的自動(dòng)化水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。

（三）一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。在中小企業(yè)廣泛使用計(jì)件工資手段提高一線作業(yè)人員效率，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動(dòng)性，隨著生產(chǎn)效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計(jì)件工資計(jì)算的主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資率除日（小時(shí)）產(chǎn)量來(lái)確定，計(jì)算公式如下：

計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)÷日（小時(shí)）產(chǎn)量定額

若按工時(shí)定額計(jì)算計(jì)件單價(jià)，計(jì)算公式為：

計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時(shí)定額

為避免計(jì)件工資將員工導(dǎo)向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū)，應(yīng)在實(shí)施計(jì)件工資的同時(shí)，在工資結(jié)構(gòu)中加入相關(guān)考核項(xiàng)目，例如質(zhì)量考核、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境考核及安全考核等，適當(dāng)加以平衡，實(shí)現(xiàn)綜合成本的下降。

計(jì)件工資雖然可以激勵(lì)員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率，但其存在的缺點(diǎn)是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量，忽視質(zhì)量、其他消耗成本及其他管理要求。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的核定困難，隨著生產(chǎn)效率的逐步提高，容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此，在計(jì)件工資手段實(shí)施的同時(shí)，必須通過(guò)必要的質(zhì)量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。

筆者所在公司通過(guò)計(jì)件工資的實(shí)施，大大激發(fā)了一線員工的勞動(dòng)積極性，2012～2014年三年時(shí)間，勞動(dòng)生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增，計(jì)件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。

四、大功率用電設(shè)備的智能化改造

對(duì)大多數(shù)制造企業(yè)而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。

（一）大功率用電設(shè)備能耗分析。根據(jù)每個(gè)企業(yè)設(shè)備能耗狀況，企業(yè)的大功率用電設(shè)備有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及成本控制的需要，將對(duì)企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設(shè)備或一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備清單，對(duì)于每臺(tái)或每類設(shè)備按照以一定時(shí)間段為單位進(jìn)行用電統(tǒng)計(jì)和分析。例如，車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設(shè)備管理，但車間內(nèi)200盞照明燈（600W）可作為一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備管理。統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目包括設(shè)備額定功率、使用要求、理論能耗、實(shí)際能耗、使用效率等，從中發(fā)現(xiàn)進(jìn)行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機(jī)額定功率為120KW，供某車間設(shè)備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時(shí)車間為滿負(fù)荷工作，用氣點(diǎn)約150個(gè)，此時(shí)A空壓機(jī)滿負(fù)荷運(yùn)行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時(shí)，車間用氣點(diǎn)僅為白班用氣點(diǎn)用氣量的一半，此時(shí)A空壓機(jī)間歇啟動(dòng)即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機(jī)自身不具備變頻功能，夜班生產(chǎn)時(shí)存在大馬拉小車的現(xiàn)象，單位產(chǎn)值的能耗高于白班。基于上述情況，可針對(duì)該空壓機(jī)設(shè)備的使用需求、設(shè)備能力、能耗情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題。

（二）智能化節(jié)電措施的制定與實(shí)施。根據(jù)以上案例分析的結(jié)果，可明確得出A空壓機(jī)不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結(jié)論，即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機(jī)設(shè)備。因此，針對(duì)該車間的使用要求，可提出如下兩個(gè)節(jié)電方案：方案一：根據(jù)對(duì)夜間生產(chǎn)對(duì)空壓條件的測(cè)算，選取一臺(tái)功率為75KW的B空壓機(jī)，A、B空壓機(jī)可根據(jù)使用需要進(jìn)行人工切換或分時(shí)段自動(dòng)切換;方案二：技術(shù)條件允許的前提下，將A空壓機(jī)進(jìn)行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進(jìn)行變頻工作，以達(dá)到節(jié)能的目的，這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對(duì)未來(lái)用氣需求的變化實(shí)現(xiàn)了柔性化的解決方案。

（三）智能化用電的系統(tǒng)方案。按照上述例子的方式對(duì)主要用電設(shè)備逐一分析后，將企業(yè)全部主要用電設(shè)備按上述方法進(jìn)行歸類、分析，根據(jù)電網(wǎng)分時(shí)段計(jì)價(jià)的特點(diǎn)，以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設(shè)備之間、各用電設(shè)備之間、用電總量與時(shí)段之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

綜上所述，要實(shí)現(xiàn)成本控制的理想效果，可以從通過(guò)績(jī)效措施激發(fā)各個(gè)崗位員工的主人翁意識(shí)、工序成本的精細(xì)化管理、大功率用電設(shè)備的智能化措施等幾個(gè)方面入手，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件及外部環(huán)境，制訂出切實(shí)可行的成本控制方案。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]孫茂竹.成本管理學(xué).中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.

企業(yè)成本控制方法范文第4篇

［關(guān)鍵詞］預(yù)算管理；成本控制；信息系統(tǒng)

［中圖分類號(hào)］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194(2016)02-0023-01

控制成本是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的好壞都與它的成本有著莫大的關(guān)系，而成本控制又與預(yù)算管理有著緊密的聯(lián)系，一個(gè)企業(yè)要想充分地控制成本，就要對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理，了解企業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況。控制成本效果的好壞直接反映了預(yù)算管理做的是否到位。所以，一個(gè)企業(yè)想發(fā)展的更好更快，預(yù)算管理和成本控制就是保駕護(hù)航的保鏢，二者缺一不可。

1預(yù)算管理與成本控制的關(guān)系

1.1預(yù)算管理是成本控制的目標(biāo)導(dǎo)向

預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的目標(biāo)導(dǎo)向作用，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理前期會(huì)根據(jù)自己的企業(yè)情況，設(shè)定一個(gè)大概的成本控制值。在這個(gè)成本控制值設(shè)置出來(lái)以后，企業(yè)員工就會(huì)根據(jù)這個(gè)值去做預(yù)算管理，對(duì)成本進(jìn)行控制，預(yù)算管理設(shè)置的目標(biāo)，需要控制成本去完成，所以說(shuō)預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的目標(biāo)導(dǎo)向作用。

1.2預(yù)算管理對(duì)成本控制的管理職能

預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的管理職能，預(yù)算管理會(huì)嚴(yán)格的管理成本控制，不讓成本超出預(yù)算的范圍。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源是有限的，如果不好好管理成本，就會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)行，如果所以說(shuō)預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的管理職能。

1.3預(yù)算管理對(duì)成本控制的控制職能

預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的控制職能，通過(guò)預(yù)算企業(yè)管理人員能了解企業(yè)大致的經(jīng)濟(jì)狀況，為了不讓企業(yè)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)，他們就會(huì)嚴(yán)格地控制每個(gè)項(xiàng)目的成本，力求企業(yè)的穩(wěn)定，所以說(shuō)預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的控制職能。

2實(shí)施預(yù)算管理與成本控制的方法

2.1建立健全預(yù)算管理機(jī)制

2.1.1建立負(fù)責(zé)人責(zé)任制

要想很好地實(shí)施預(yù)算管理，首先要有優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人的工作能力對(duì)預(yù)算管理能否順利進(jìn)行起著至關(guān)重要的作用，同時(shí)預(yù)算管理對(duì)負(fù)責(zé)人也有著很高的要求，負(fù)責(zé)人不僅要起到帶頭人的作用，積極配合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)員工，還要有高度的責(zé)任心和工作熱情。預(yù)算管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜而繁瑣的工作，負(fù)責(zé)人要時(shí)時(shí)保持高度的熱情，才有利于工作更好地進(jìn)行。

2.1.2以成本費(fèi)用為重點(diǎn)

實(shí)行預(yù)算管理的最終目的就是為了控制成本，讓每個(gè)項(xiàng)目所用的成本費(fèi)用都達(dá)到最低水平，所以說(shuō)，實(shí)行預(yù)算管理必須時(shí)時(shí)把成本費(fèi)用放在重要位置。在實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目前，不僅要對(duì)自己的企業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行仔細(xì)估計(jì)，更要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目所需花費(fèi)的成本進(jìn)行預(yù)估，力求把每一個(gè)項(xiàng)目所花的成本都?jí)旱阶畹停@樣才有利于控制公司的成本，讓公司發(fā)展得更好。

2.2加大預(yù)算管理工作力度

2.2.1全員預(yù)算管理

實(shí)施預(yù)算管理，加強(qiáng)成本控制不僅是公司的重要事情，更是每個(gè)員工都應(yīng)該用心去做的事情。公司的效益與員工的效益緊緊相連，公司的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)穩(wěn)固了，員工的工資和福利待遇才會(huì)越來(lái)越好。所以說(shuō)，進(jìn)行預(yù)算管理是公司上上下下所有員工的職責(zé)。各個(gè)部門在負(fù)責(zé)自己的項(xiàng)目時(shí)，首先要考慮的就是成本問(wèn)題，爭(zhēng)取把項(xiàng)目所花的成本壓到最低，成本越低，利潤(rùn)就越高，員工的工資和獎(jiǎng)金就越多。項(xiàng)目無(wú)大小，只要員工手里有負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，就要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行整體的評(píng)估和成本控制。

2.2.2完善信息系統(tǒng)

企業(yè)要完善信息系統(tǒng)，保證部門之間、員工之間都有著很好的溝通，相互研討，相互交流，共同實(shí)施預(yù)算管理。由于每個(gè)部門負(fù)責(zé)的任務(wù)不同，在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)如果出現(xiàn)了問(wèn)題，各部門之間就要及時(shí)溝通，盡快把問(wèn)題解決好，及時(shí)彌補(bǔ)出現(xiàn)的漏洞，讓預(yù)算管理更好地實(shí)行。

2.3根據(jù)客戶要求適當(dāng)調(diào)整預(yù)算

每個(gè)企業(yè)面對(duì)的客戶不同，每個(gè)客戶的要求也不盡相同，在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)要根據(jù)不同客戶的要求進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。實(shí)施預(yù)算管理是為了更好地控制成本，控制成本是為了公司得到更好的效益、發(fā)展的更好。公司要想取得良好的效益，與客戶的合作是必不可少的，為了公司能更好地發(fā)展就要更好地服務(wù)客戶，滿足客戶的合理要求。

2.4定期總結(jié)預(yù)算管理成果

要想很好地實(shí)施預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)成本的控制，就要定期對(duì)預(yù)算管理成果進(jìn)行總結(jié)，充分了解在實(shí)施預(yù)算管理的過(guò)程中是哪些錯(cuò)誤，造成了預(yù)算管理沒(méi)有達(dá)到理想的水平，沒(méi)有更好地對(duì)成本進(jìn)行控制。只有定期對(duì)預(yù)算管理的成果進(jìn)行檢驗(yàn)和總結(jié)才能在失敗的過(guò)程找到成功的秘訣，才會(huì)在下一階段的預(yù)算管理過(guò)程中發(fā)揮得更好，把成本控制得更低，讓企業(yè)的效益更高。

3總結(jié)

不管是實(shí)施預(yù)算管理，還是加強(qiáng)成本控制，說(shuō)到底都是為了企業(yè)更好地發(fā)展，預(yù)算管理和成本控制之間有著不可分離的關(guān)系，企業(yè)只有在實(shí)施預(yù)算管理的同時(shí)加強(qiáng)成本控制，才能發(fā)展得越來(lái)越好，越來(lái)越快。

參考文獻(xiàn)

［1］吳秀娟.實(shí)施預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)部控制［D］.成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2007.

［2］楊麗麗.淺析公立醫(yī)院全面預(yù)算管理在成本控制中的作用［J］.財(cái)經(jīng)界:學(xué)術(shù)版,2014(6).

企業(yè)成本控制方法范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 成本； 控制管理； 方法

某位著名企業(yè)的總裁曾說(shuō)過(guò)：“利潤(rùn)率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)銷售這一系列的過(guò)程都必須做到嚴(yán)格的控制，只有在保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來(lái)，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持最佳的利潤(rùn)空間。”在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)條件下，企業(yè)要想生存、發(fā)展、壯大，除了擁有先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的資本實(shí)力外，企業(yè)管理水平的高低在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中起到的作用將會(huì)越來(lái)越大，尤其成本管理環(huán)節(jié)的控制作用更是至關(guān)重要。成本控制最明顯的作用就是，企業(yè)通過(guò)管理控制的功能，得到提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)謀求更高獲利水平的目的。但如何有效地降低企業(yè)成本，加強(qiáng)成本的管理控制，是大家在研究和探討的問(wèn)題，筆者在這里提出一些思路與大家共同商榷。

一、對(duì)預(yù)算管理與控制的機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)置

加強(qiáng)成本管理離不開科學(xué)合理的預(yù)算制度，建立科學(xué)合理的預(yù)算制度就必須對(duì)預(yù)算管理與控制的機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)置，做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有分析。

（一）設(shè)立一個(gè)專門的預(yù)算部門

為了保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和專業(yè)性，該預(yù)算部門應(yīng)隸屬財(cái)務(wù)部門管理或由分管財(cái)務(wù)的副總管理。該預(yù)算部門的主要職責(zé)是：

1.經(jīng)管理層授權(quán)批準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況制定的月度、年度成本費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后下發(fā)實(shí)施。

2.將企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃與實(shí)際支出進(jìn)行對(duì)比和分析，并按月、季、年寫出執(zhí)行情況與差異分析，上報(bào)管理層。

3.每年要安排合理的時(shí)間對(duì)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行實(shí)踐調(diào)查，確認(rèn)成本費(fèi)用支出的合理性和必要性；對(duì)預(yù)算和實(shí)際支出之間的差異進(jìn)行分析，為以后預(yù)算的測(cè)算提供有力依據(jù)。

（二）設(shè)立一個(gè)完全獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門的管理部門（如，企業(yè)管理部），且該部門與財(cái)務(wù)部門不能是同一個(gè)副總分管

該部門主要職責(zé)是：

1.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各部門、隊(duì)組等機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況，依據(jù)成本費(fèi)用的發(fā)生情況，將這些部門、隊(duì)組分類劃成不同的費(fèi)用核算單位。

2.對(duì)上述預(yù)算部門制定的且經(jīng)管理層同意執(zhí)行的成本費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，按上述分類的核算單位進(jìn)行分解，并與這些核算單位簽訂內(nèi)部成本費(fèi)用結(jié)算合同。

3.企業(yè)實(shí)際發(fā)生的每筆成本費(fèi)用，結(jié)算時(shí)必須先到該部門進(jìn)行第一次結(jié)算，憑該部門審查通過(guò)的內(nèi)部結(jié)算單到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行二次結(jié)算。每月末，該部門要與財(cái)務(wù)部門就實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用支出情況進(jìn)行核對(duì)。如有差異要分析其原因，寫出差異分析報(bào)告。

二、加強(qiáng)物資采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制管理

加強(qiáng)成本管理不僅要控制成本消耗的中間過(guò)程，還要樹立“成本管理提前”的理念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，前端的采購(gòu)成本管理控制非常重要，如果通過(guò)對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理控制能使企業(yè)采購(gòu)的所有物資在一個(gè)物美價(jià)廉的層面上，無(wú)疑會(huì)為企業(yè)隨后的一系列成本管理體系奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（一）建立采購(gòu)計(jì)劃的制定與采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施相分離的機(jī)制

倉(cāng)庫(kù)管理部門作為企業(yè)各種物資的儲(chǔ)存、保管部門，能及時(shí)根據(jù)內(nèi)部各單位對(duì)物資的需求和倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存情況，較準(zhǔn)確地提供企業(yè)對(duì)各種物資的實(shí)際需求情況。因此，每月末各內(nèi)部單位應(yīng)將對(duì)物資的需求情況列表報(bào)倉(cāng)庫(kù)管理部門，倉(cāng)庫(kù)管理部門根據(jù)各單位上報(bào)的物資需求情況，并結(jié)合倉(cāng)庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存情況進(jìn)行分類、匯總、整理，編制物資采購(gòu)計(jì)劃明細(xì)表報(bào)管理層批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后交物資采購(gòu)部門，由采購(gòu)部門根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)。

（二）制定合理的物資采購(gòu)定價(jià)機(jī)制

企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的物資采購(gòu)定價(jià)委員會(huì)，該委員會(huì)由單位負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)所需采購(gòu)物資的信息采集、價(jià)格制定，定期常用物資價(jià)格采購(gòu)表或其他形式的價(jià)格表及已定價(jià)格的監(jiān)督實(shí)施等，該定價(jià)委員會(huì)不與供應(yīng)商接觸。

（三）供應(yīng)部門制定合理的采購(gòu)程序

1.物資采購(gòu)時(shí)，物資采購(gòu)部門應(yīng)根據(jù)經(jīng)管理層批準(zhǔn)的采購(gòu)計(jì)劃和由價(jià)格委員會(huì)提供的采購(gòu)價(jià)格，進(jìn)入正常的采購(gòu)程序。對(duì)單項(xiàng)采購(gòu)額在10萬(wàn)以下的物品貨比三家進(jìn)行采購(gòu)，單項(xiàng)采購(gòu)額在10萬(wàn)元以上50萬(wàn)元以下物品的實(shí)行議標(biāo)方式采購(gòu)，單項(xiàng)采購(gòu)額在50萬(wàn)元以上的物品招標(biāo)采購(gòu)。

2.除上面的采購(gòu)程序外，在條件成熟的情況下，對(duì)于企業(yè)所需的日常辦公用品、常用材料及配件等單件價(jià)格較低但全年消耗總額較大的物資用品，可在企業(yè)內(nèi)部建立采購(gòu)超市。超市的場(chǎng)所和管理由企業(yè)負(fù)責(zé)，以吸引客戶將各種物資放入超市。對(duì)于客戶放入超市的物品，每月根據(jù)內(nèi)部各用料單位領(lǐng)用的數(shù)量和規(guī)定單價(jià)給客戶結(jié)算，對(duì)于還未領(lǐng)用的物品可作為客戶的物資委托企業(yè)保管，其所有權(quán)歸客戶所有。采取這種方式能大大降低采購(gòu)成本和采購(gòu)價(jià)格。

三、加強(qiáng)材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低產(chǎn)品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節(jié)約，嚴(yán)格控制材料的第一成本關(guān)。

（一）從源頭抓起，加強(qiáng)對(duì)用料計(jì)劃的審批管理，做到事前有控制

每月末各單位將下月預(yù)計(jì)所需的材料消耗上報(bào)企管部門，企管部門根據(jù)與各單位簽訂的內(nèi)部成本費(fèi)用結(jié)算合同和各單位的預(yù)計(jì)消耗情況，對(duì)各單位下達(dá)材料消耗計(jì)劃。對(duì)于計(jì)劃外的臨時(shí)任務(wù)所需的材料，各單位必須另打報(bào)告，報(bào)企管部批準(zhǔn)后方能辦理。

（二）加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存材料的現(xiàn)場(chǎng)管理

1.建立大型材料檔案管理制度。對(duì)單項(xiàng)金額大的、重要的大型材料一律建立檔案，從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運(yùn)等過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，全部登記檔案，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，同時(shí)，測(cè)算各類大型配件的使用壽命，達(dá)不到使用壽命的，對(duì)原因進(jìn)行分析，屬人為原因的照價(jià)賠償，從而達(dá)到提高對(duì)大型材料的合理使用意識(shí)。

2.對(duì)材料按類別或金額實(shí)行劃片管理，責(zé)任到人，并對(duì)材料庫(kù)存分類核定最佳儲(chǔ)備量，減少庫(kù)存資金的占用。

（三）規(guī)范行為，加強(qiáng)材料領(lǐng)用管理，做好材料領(lǐng)用的事中控制

1.對(duì)材料領(lǐng)取、使用加強(qiáng)管理。主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場(chǎng)查看相結(jié)合的辦法，重點(diǎn)從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范、對(duì)公私兩用物品的領(lǐng)用管理是否嚴(yán)格、各單位領(lǐng)用的材料是否及時(shí)使用、是否存在小庫(kù)存等方面進(jìn)行管理。

2.建立材料的交舊領(lǐng)新制度。對(duì)于有殘余價(jià)值的物品，必須建立交舊領(lǐng)新的制度；對(duì)于應(yīng)交回舊的物品而未交回的，決不允許領(lǐng)取新的物品。

3.加強(qiáng)材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問(wèn)題是否及時(shí)整改等方面進(jìn)行考核，目的是促進(jìn)各單位合理組織施工，減少材料損失浪費(fèi)，發(fā)揮修舊利廢作用。

（四）對(duì)材料的計(jì)劃與實(shí)際耗用進(jìn)行分析考核，做好材料領(lǐng)用的事后分析考核

企管部每月可按以下指標(biāo)對(duì)各材料消耗單位進(jìn)行考核，如：材料計(jì)劃和實(shí)際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標(biāo)、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進(jìn)行分析考核，建立合理的獎(jiǎng)懲制度，做到獎(jiǎng)罰公正。將這些指標(biāo)與各單位的工資薪酬分配掛鉤，實(shí)行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時(shí)將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進(jìn)行公布，增加考核的透明度。

四、加強(qiáng)工資薪酬的控制管理

由于長(zhǎng)期以來(lái)形成的“人本觀念”，工資薪酬管理歷來(lái)是企業(yè)成本管理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，而工資薪酬支出卻又在企業(yè)的成本核算中占據(jù)很重要的位置。因此，加強(qiáng)工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費(fèi)用控制的又一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

（一）合理定崗定編，在確保勞動(dòng)生產(chǎn)率的前提下控制勞動(dòng)力的投入

合理定崗定編是加強(qiáng)用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。在這方面最主要的工作是企業(yè)必須投入較多的人力物力去設(shè)置合理的崗位和配備合適的人員，并結(jié)合整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、根據(jù)需要做適時(shí)調(diào)整，以達(dá)到合理定崗定編，控制勞動(dòng)力投入的目的。

（二）制定工資薪酬的總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)合理分解

企業(yè)在制定年度工資薪酬總目標(biāo)時(shí)，必須在堅(jiān)持人均工資增長(zhǎng)率低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的原則下制定，然后以總目標(biāo)為基數(shù)將工資薪酬分解給內(nèi)部各單位，從而達(dá)到工資總額控制的目的。在沒(méi)有重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化的情況下，全年的工資總額基本不變。

（三）將工資薪酬和銷售收入、成本費(fèi)用消耗水平等掛鉤

在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標(biāo)后，還需將既定的工薪目標(biāo)與銷售收入指標(biāo)和成本費(fèi)用消耗指標(biāo)等掛鉤，以達(dá)到工資與銷售收入、成本費(fèi)用等協(xié)調(diào)增長(zhǎng)或減少的目的，從而起到加強(qiáng)工資薪酬管理控制的作用。

五、加強(qiáng)期間費(fèi)用管理，控制不合理支出

企業(yè)的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用作為間接的成本費(fèi)用，在企業(yè)總體的成本費(fèi)用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強(qiáng)三項(xiàng)費(fèi)用的管理控制，除了上面已提到的對(duì)成本費(fèi)用支出通過(guò)預(yù)算管理和與內(nèi)部各核算單位簽訂內(nèi)部費(fèi)用承包合同等方式進(jìn)行控制外，還需要在具體的支出上對(duì)一些細(xì)節(jié)加強(qiáng)控制管理。

（一）將企業(yè)發(fā)生的費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)劃分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用

由于固定費(fèi)用在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)較穩(wěn)定，因此要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)變動(dòng)費(fèi)用各環(huán)節(jié)的審批支出管理。

（二）日常支出費(fèi)用出入庫(kù)研討

對(duì)于企業(yè)日常支出較多費(fèi)用的消耗物品（如：紙張、筆、辦公設(shè)備等辦公用品），無(wú)特殊情況外，一律采取出入庫(kù)的形式結(jié)算，不得以現(xiàn)金報(bào)銷結(jié)算。

（三）話費(fèi)等采用定額補(bǔ)助的形式

對(duì)于話費(fèi)、小車費(fèi)用等采取定額補(bǔ)助的形式予以支出，為了免除涉稅風(fēng)險(xiǎn)，可采取在定額補(bǔ)助內(nèi)憑票報(bào)銷的方式。

（四）銷售費(fèi)用的固定和提成的方式

對(duì)于銷售費(fèi)用，采取按銷售額和回款額掛鉤，并按定額提成的方式結(jié)算，同時(shí)為了免除涉稅風(fēng)險(xiǎn)，也采取在定額的范圍內(nèi)憑票報(bào)銷的方法。