工程承包合同管理

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工程承包合同管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】國際工程；承包合同；管理

中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

0.引言

在進(jìn)入新的發(fā)展時期，我國在建筑工程領(lǐng)域的發(fā)展也得到了很大程度上的進(jìn)步，但是想要和國際工程項(xiàng)目的管理水平相接軌還需要進(jìn)一步的努力，必須要在管理上達(dá)到規(guī)范化以及標(biāo)準(zhǔn)化，這對于提高我國在國際競爭中的能力有著關(guān)鍵的作用。在我國這一領(lǐng)域的發(fā)展過程中，國家實(shí)施了一些經(jīng)濟(jì)政策鼓勵企業(yè)能夠積極的“走出去”，這對我國的國際工程承包企業(yè)是一次良好的機(jī)遇，但是在實(shí)際的發(fā)展中，國際工程承包企業(yè)自身還有著諸多的問題需要得到解決。

1.國際工程承包合同的基本概述

1.1國際工程承包合同的管理特點(diǎn)分析

在國際工程合同的涵義上主要就是指在不同的國家有關(guān)的法人之間，為了能夠?qū)崿F(xiàn)在某一工程項(xiàng)目中的特定目的，進(jìn)而簽訂的對相互權(quán)利和義務(wù)之間關(guān)系的協(xié)議。在對國際工程承包合同的管理上有著其自身的一些特點(diǎn)。它是工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，國際工程承包合同所涉及的環(huán)節(jié)比較多，故此只有將這些環(huán)節(jié)的具體操作通過合同來進(jìn)行訂立才能夠?qū)﹄p方的利益得到有效的保障。在內(nèi)容上比較全面，這也是對其管理的系統(tǒng)性起到了決定性作用。也正是合同文件在內(nèi)容上全面，這也說明了其自身的復(fù)雜性，在整個管理上也比較瑣碎，同時它有著比較完善的范本[1]。合同的周期比較長，并且在管理的過程中連續(xù)性強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)和利潤并存，在發(fā)達(dá)國家占據(jù)著壟斷的地位。

1.2國際工程承包合同管理的基本內(nèi)容

在這一管理的過程中是全面性的，故此內(nèi)容就比較的廣泛。在承包合同簽訂前要有多方面的準(zhǔn)備工作需要完成，例如合同文件的草案準(zhǔn)備、評價(jià)工作，投標(biāo)以及合同文稿的確定等，同時對于風(fēng)險(xiǎn)的管理要將分擔(dān)精神融入到合同中[2]。在實(shí)施的重要階段時間比較長，由于在內(nèi)容上涵蓋比較廣泛，也會得到雙方的重視。在協(xié)作精神上也比較重要，另外就是在合同實(shí)施之后的評價(jià)管理，這其中就包括了合同的簽訂情況評價(jià)以及執(zhí)行情況的評價(jià)和對于關(guān)鍵合同條款的分析等。在這些評價(jià)方面都要通過書面的形式進(jìn)行工程總結(jié)，這是在知識管理上的重要組成部分。

2.國際工程承包合同管理中的問題分析

首先就是在承包合同方面的管理意識還不夠強(qiáng)，在我國從事國際工程承包項(xiàng)目的管理人員基本都具有國內(nèi)工程項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)的習(xí)慣影響下對于合同的重視程度一直都不高，在合同的管理工作上沒有得到充分的重視。從國外的情況來看，合同就是管理工作的一個核心所在，它在管理的整個過程中都能夠得到體現(xiàn)，對于合同的管理它和項(xiàng)目工程的成敗有著直接的原因，倘若沒有在這些方面得到重視那么項(xiàng)目就難以得到順利的完成。

在工程的變更和索賠管理方面還有待進(jìn)一步的完善，在國際工程項(xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中，外部環(huán)境的不確定以及規(guī)劃設(shè)計(jì)的變更以及人為干擾，使得工程項(xiàng)目造價(jià)會隨之而發(fā)生變化，這些都會超出合同中的規(guī)定，在索賠方面就顯得非常關(guān)鍵。但是從我國當(dāng)前這一方面的情況來看，索賠的文件編制較慢，業(yè)主以及工程師在這個問題上較為反感，還有就是承包商在語言和風(fēng)俗習(xí)慣上的差異在協(xié)調(diào)上往往達(dá)不到預(yù)期的效果，在索賠上就不能得到意見上的一致，資金往往也成了一個難題[3]。

另外就是對于工程承包合同條款沒有得到準(zhǔn)確的理解，從目前的國際工程承包領(lǐng)域來看，F(xiàn)IDIC合同條件是比較廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)合同條件，但是即便如此業(yè)主還是能夠?qū)ζ溥M(jìn)行調(diào)整以及修改，將有利于自己的合同條款添加上去。在我國的承包商對于這方面的條款往往都是在理解上還不足，一些國際慣例的條款沒有得到重視，這就造成了風(fēng)險(xiǎn)因素的增加。在國際工程承包合同管理人才方面還較為缺乏，由于國際工程承包的過程較為復(fù)雜，內(nèi)容涉及的也比較多，這就使得在專門的管理人才方面的要求也就很高，而我國的建筑行業(yè)的整體發(fā)展水平和一些發(fā)達(dá)國家相比較而言還有著一定的差距，同時在法律合同以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面也有著諸多的缺陷，這些對于我國合同管理的發(fā)展有著嚴(yán)重的影響，這也是造成從事這一管理工作人才缺乏的重要因素[4]。

最后就是在承包合同的管理體系方面還沒有完善，在合理以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾碇贫润w系方面還沒有得到建立，沒有能夠在總部或者是分公司等建立合同管理的小組等管理機(jī)構(gòu)，覆蓋層面不全，或者是設(shè)立了相關(guān)的機(jī)構(gòu)但是沒有對合同進(jìn)行審核以及簽訂這些系統(tǒng)化的處理，管理上也沒有得到規(guī)范化?？偠灾?，在這些問題方面對于我國的國際工程承包合同管理有著很大的阻礙作用。

3.國際工程承包合同管理中的問題解決策略探究

在我國的國際工程承包合同管理過程中還有著諸多的問題需要解決，由于它是跨國的經(jīng)濟(jì)活動，所以在其自身就有著比較復(fù)雜的內(nèi)容，在一些問題上對于我國承包商的盈利能力嚴(yán)重削弱了，進(jìn)而對于國際工程的承包市場的開拓產(chǎn)生了阻礙作用。所以解決這些問題已經(jīng)迫在眉睫，筆者根據(jù)以上的問題分析，對此進(jìn)行制定了一些相應(yīng)的解決對策。對于國際工程承包合同管理工作首先要能夠?qū)ζ浜贤玫街匾?，要能夠知道合同在國際工程承包項(xiàng)目管理當(dāng)中的重要性，而尤其是在當(dāng)前的發(fā)展中，合同的地位已經(jīng)愈來愈重要，它在管理的過程中貫穿始終，如果是合同意識不強(qiáng)那么對于承包項(xiàng)目的管理目標(biāo)就會不明確，管理過程中也不能做到系統(tǒng)，并且難以實(shí)現(xiàn)高效的管理。從這些方面來看，加強(qiáng)合同意識是一個首要條件，只有在意識上得到了加強(qiáng)才能夠在每個環(huán)節(jié)得到有效的管理。

對于國際工程承包合同條款要進(jìn)行詳細(xì)的研究，對FIDIC合同條件的標(biāo)準(zhǔn)合同條件加以探究，在這方面要能夠得到有效的加強(qiáng)，合同的簽訂過程中以及履行的過程中要能夠有專門的合同管理人參與到其中來，對于這一合同文件要進(jìn)行全面的分析以及正確的理解，在權(quán)力以及義務(wù)方面要能夠得到明確，在發(fā)現(xiàn)了不合理的條款時候要在簽訂之前及時的向業(yè)主提出，對于那么有利于自己的條款要努力的爭取[5]。另外在索賠管理方面要能夠做好，這是一項(xiàng)比較重要的內(nèi)容，也是承包商對于自身權(quán)利得以保護(hù)的一個有力的手段，在這一環(huán)節(jié)承包商要能夠得到高度的重視，在相關(guān)的法律上能夠熟知，合同條款要明確，按照相關(guān)條款進(jìn)行索賠，在索賠的意識上要能夠得到加強(qiáng)，在出現(xiàn)問題時要及時的和業(yè)主進(jìn)行溝通，維護(hù)好自身的利益。

在專門的合同管理人才的培養(yǎng)方面要能夠達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，這就需要在一些法律以及語言、合同的管理上進(jìn)行聘任，將相關(guān)的專家聘任到企業(yè)進(jìn)行任職，對于合同當(dāng)中的相關(guān)問題進(jìn)行探究研討，要能夠?qū)τ谄髽I(yè)的內(nèi)部人才進(jìn)行挖掘，對相關(guān)的管理人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，將建筑以及合同管理等方面的知識進(jìn)行灌輸，從而有效的提高合同管理人員的專業(yè)水平[6]。也要對相關(guān)管理人員進(jìn)行鼓勵，使其到實(shí)際的工程現(xiàn)場，和實(shí)際的工作得到協(xié)調(diào)合作，在實(shí)踐方面的經(jīng)驗(yàn)要能夠得到積累，將這一方面的人才力爭合格的培養(yǎng)出來以供企業(yè)的實(shí)際需要。

最后就是在合同的管理體系方面要能夠得到進(jìn)一步完善，合同的有關(guān)管理制度要得到建立，在這些制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，在各個方面的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)規(guī)范。在各個的環(huán)節(jié)上要能夠做到分工明確以及職責(zé)上的清楚，在合同的管理體系上以及運(yùn)行的體系上要相互配合，對于合同的管理任務(wù)要進(jìn)行分解落實(shí)，信息要能及時的傳達(dá)，決策要果斷。合同的管理評審體系要得到建立，從而使工程承包項(xiàng)目的管理得到順利的實(shí)施。

4.結(jié)語

總而言之，國際工程承包合同的風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作過程，對于當(dāng)前我國在這一方面的發(fā)展有著很大的挑戰(zhàn)。我國的承包商在這一領(lǐng)域的發(fā)展時間有限，所以經(jīng)驗(yàn)還不是很足夠，諸多的地方存在著問題，這就需要在未來的發(fā)展過程中能夠在這一領(lǐng)域進(jìn)一步的得到管理上的強(qiáng)化，找尋更加適合的策略。

【參考文獻(xiàn)】

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[3]陸君興.淺談如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目的合同管理[J].經(jīng)營管理者,2011,(13).

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工程承包合同管理范文第2篇

關(guān)鍵字：國際工程承包合同；合同文件管理；索賠管理

前言

入世以后，我國涉外工程建設(shè)企業(yè)得到不斷發(fā)展壯大，一些綜合實(shí)力較強(qiáng)的涉外工程承包公司，在國際工程承包項(xiàng)目上發(fā)揮著越來越重要的角色。但是需要注意的是，雖然涉外工程建設(shè)過程同國內(nèi)基本建設(shè)工程的實(shí)施過程大同小異，但由于它是一種跨國的經(jīng)濟(jì)活動，是涉及到多學(xué)科的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，風(fēng)險(xiǎn)與利潤共存，因此，較之一般的國內(nèi)工程，它需要更嚴(yán)格的合同管理。

1.國際工程承包合同

1.1國際工程合同的概念

國際工程承包合同是業(yè)主與承包人之間在招標(biāo)或談判成功后簽訂的，用以確定雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。發(fā)包人和承包商須緊密合作，才能夠使工程順利完成，并給各方帶來效益。同時，雙方又是一個相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在工程建設(shè)過程中不可避免地會發(fā)生利益上的沖突，合同就成為調(diào)整雙方利益關(guān)系的綱領(lǐng)，合同條款是業(yè)主和承包商的履行依據(jù)[1]。

1.2國際承包工程合同管理的概念

國際承包工程的合同管理是程項(xiàng)目管理的核心，指對工程合同的簽訂、履行和變更等進(jìn)行監(jiān)督檢查和考核，對合同爭議和糾紛進(jìn)行處理和解決，以保證合同依法訂立和全面履行。工程項(xiàng)目合同管理貫穿于從合同簽訂、履行到合同期滿直至歸檔的全過程，因此，制定相應(yīng)的合同管理程序與規(guī)范是確保企業(yè)在國際工程承包項(xiàng)目中順利完成項(xiàng)目并實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本保證。

國際工程承包項(xiàng)目，特別是基于 FIDIC 合同條件的項(xiàng)目，在關(guān)心結(jié)果的同時更注重過程控制。合同文件中對如何控制施工過程的各環(huán)節(jié)、各方面均有嚴(yán)格而周密的規(guī)定。所以，對于承包商來講，國際工程項(xiàng)目不僅是完成一項(xiàng)工程的施工，更重要的是履行一個合同[2]。

2.合同文件管理

在國際工程承包活動中，雙方簽訂的合同是解決雙方爭端的主要依據(jù)。而每一個工程項(xiàng)目的合同文件都包括大量的、各種類型的文件，所以要正確履行文件必須首先了解、熟悉合同文件，合同文件是工程項(xiàng)目施工必須依據(jù)的法律，是執(zhí)行工程項(xiàng)目的圣經(jīng)。我們從以下幾個方面做好合同文件管理工作：

2.1在合同的簽訂過程中，我們必須認(rèn)真組織好合同談判工作。

項(xiàng)目合同的締約談判是一個復(fù)雜的過程，是承包商彌補(bǔ)投標(biāo)時由于時間有限、所掌握的資料有限而可能出現(xiàn)差錯的最佳糾錯時機(jī)。因此我們必須認(rèn)真對待，做到以下幾點(diǎn)：

（1）開始談判前，一定要做好談判的準(zhǔn)備工作。其中包括以下幾個方面：選定高素質(zhì)、復(fù)合型的合同談判人員，制定談判方案，準(zhǔn)備好談判內(nèi)容。合同是雙方協(xié)商取得一致意見后，對雙方具有約束力的法律性文件，一經(jīng)簽訂，任何一方都不能隨意改變，因此，作為承包商，要嚴(yán)肅對待合同簽約。

（2）通過談判協(xié)商，盡力維護(hù)自身正當(dāng)利益。避免限制自己權(quán)利的條款，在對外簽訂承包合同時，注意合同條款用詞、表達(dá)的意思必須明確具體，特別是“有權(quán)”和“無權(quán)”一類的詞，該用的地方就一定要用，不要喪失自己一方的正當(dāng)權(quán)利。

2.2認(rèn)真研究合同文件中所適用的法律法規(guī)

合同中一般都有具體條款寫明本合同適用于哪個國家或地區(qū)的法律法規(guī)。通常往往是適用于工程所在國的法律法規(guī)，但也有適用于第三國家的法律法規(guī)。無論適用于哪個法律法規(guī)，我們都應(yīng)去認(rèn)真研究合同中所涉及到的相關(guān)法律法規(guī)。作在研究這些法律法規(guī)的時候，我們要清楚的知道哪些條款對我們是有利的，我們在合同執(zhí)行中要加以利用。

2.3認(rèn)真管理日常往來函件。

合同往來函件可以是對合同文件的補(bǔ)充和修訂。合同條件中對合同函件的往來及效力會有一些具體規(guī)定，務(wù)必遵照執(zhí)行?，F(xiàn)場經(jīng)理部日常面臨著大量的往來函件管理工作，主要是對外與現(xiàn)場主要利益相關(guān)方，特別是與業(yè)主和監(jiān)理工程師之間的往來函件管理。從收到授標(biāo)函之日起，承包商與業(yè)主和監(jiān)理工程師之間通過往來函件的書面對話就開始了[3]。

2.4加強(qiáng)合同文件規(guī)定條款的執(zhí)行過程中的管理。

加強(qiáng)合同執(zhí)行過程的管理就是要針對設(shè)計(jì)、采購、施工階段的所有合同進(jìn)行管理。對于項(xiàng)目合同文件中的條款，應(yīng)遵循全面履行原則和誠實(shí)守信原則。應(yīng)對合同文件進(jìn)行全面的熟悉與分析，并了解自己和對方履行合同的有關(guān)信息，明確合同基本義務(wù)的內(nèi)容。

3.國際工程承包索賠管理

在國際工程承包活動中，索賠是指簽訂合同的一方，依據(jù)合同的有關(guān)規(guī)定，向另一方提出調(diào)整合同價(jià)格；調(diào)整合同工期；或者其他方面的合理要求，以彌補(bǔ)自己的損失，維護(hù)自身的合法權(quán)益[4]。因此如何做好索賠工作，已經(jīng)引起了承包商的高度重視。承包商在進(jìn)行索賠時應(yīng)該注意一下幾個問題：

（1）做好建設(shè)工程項(xiàng)目，是索賠成功的前提；

承包商認(rèn)真地按照合同要求實(shí)施工程，并努力把工程項(xiàng)目建設(shè)好，使業(yè)主和工程師滿意。多次的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，如果承包商認(rèn)真努力地實(shí)施合同，使施工質(zhì)量合格，施工進(jìn)度符合合同要求，并按規(guī)定的竣工日期完成工程建設(shè)，承包商的索賠要求容易取得業(yè)主的諒解和認(rèn)可，索賠的成功率較高。

（2）注意索賠時限；

承包商進(jìn)行索賠應(yīng)在索賠事件發(fā)生之時而不是之后并以合同中規(guī)定的語言以正式函件通知業(yè)主或其代表。FIDIC合同條款規(guī)定：當(dāng)出現(xiàn)索賠事件時，承包商應(yīng)在引起索賠的事件第一次發(fā)生之后的28天之內(nèi)，將其索賠意向通知工程師。如果承包商沒有在規(guī)定時限內(nèi)提出書面的索賠要求，業(yè)主有權(quán)拒絕索賠要求[5]。

（3）正確認(rèn)識索賠并積極應(yīng)對索賠；

索賠是國際工程項(xiàng)目管理工作的內(nèi)容之一。遇有索賠事項(xiàng)時，不要畏懼，更不能怕麻煩，必須積極應(yīng)對，有理有據(jù)、堅(jiān)持不懈地遞交索賠文件。但是，也不要醉心于索賠，不要過分期望通過索賠甚至制造索賠來獲利，因?yàn)槌邪蹋貏e是在國外承建項(xiàng)目時，畢竟是處于比較被動的地位。

4.結(jié)語

總之，走向國際市場的中國工程承包公司面臨許多特殊挑戰(zhàn)，合同管理是其中一個重要方面。為了做好合同管理，需要首先管理好合同文件。要全面了解、熟悉合同文件，管理好合同往來函件，在履行承包商合同責(zé)任和義務(wù)的同時，有效運(yùn)用合同文件保護(hù)自身權(quán)益，并在需要時，以合同文件為依據(jù)提出索賠。

參考文獻(xiàn)：

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[2]何伯森.國際工程合同與合同管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2003.

[3]Chen P. The international development of Chinese contrac-tors [unpublished MSc dissertation] [Z]. UK：University of Manchester Institute of Science and Technology，2001.

工程承包合同管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；承包商；合同策劃

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0113-01

1 承包投標(biāo)方向的選擇

在眾多的招標(biāo)信息中，就投標(biāo)方向做出戰(zhàn)略決策。其戰(zhàn)略依據(jù)包括:①承包市場情況、競爭形勢；②該工程競

爭者的數(shù)量及競爭對手狀況，確定自己投標(biāo)的競爭力私的可能性；③工程招投標(biāo)及業(yè)主狀況，如工程技術(shù)難度、時間緊迫程度，業(yè)主要求、業(yè)主資信等；④承包商自身情況，包括本公司的優(yōu)勢和劣勢、技術(shù)水平、施工力同類工程經(jīng)驗(yàn)等。

2 承包商合同執(zhí)行戰(zhàn)略

承包商按照企業(yè)和工程具體情況確定執(zhí)行合同的基本方針，例如：①企業(yè)必須考慮該工程在企業(yè)同期許多工程中的地位、重要性，確定優(yōu)先等級；②對于明顯虧損的工程或業(yè)主資信不好，難以繼續(xù)合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。

3 承包商重要問題的界定

投標(biāo)報(bào)價(jià)和合同談判中一些重要問題的確定，包括承包商所屬各分包合同間的協(xié)調(diào)，分包合同的策劃，承包合同投標(biāo)報(bào)價(jià)策略的制定，合同談判策略的制定等。

4 合同風(fēng)險(xiǎn)的總評價(jià)

對工程項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)做出一個總評價(jià)，以便采取相應(yīng)的規(guī)避措施。通常若工程存在下述問題，則工程風(fēng)險(xiǎn)大：①工程規(guī)模大，工期長，而業(yè)主要求采用固定總價(jià)合同形式；②業(yè)主僅給出初步設(shè)計(jì)文件讓承包商做標(biāo)，圖紙不詳細(xì)、不完備，工程量不準(zhǔn)確、范圍不清楚，但業(yè)主要求采用固定總價(jià)合同；③業(yè)主將做標(biāo)期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細(xì)分析招標(biāo)文件，而且招標(biāo)文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；④工程環(huán)境不確定性因素多，且業(yè)主要求采用固定價(jià)格合同。

5 合作方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨(dú)立完成全部工程，不僅是能力所限，還由于這樣做也不經(jīng)濟(jì)。在總承包投標(biāo)前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發(fā)揮各自在技術(shù)、管理和財(cái)力上的優(yōu)勢，并共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

5.1 工程承包聯(lián)營體

聯(lián)營體就其本身而言是非常復(fù)雜的，可同時表現(xiàn)為企業(yè)與市場之間的一種組織形式，企業(yè)之間相互合作的關(guān)系和企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而采取的一種戰(zhàn)略行為。

（1）聯(lián)營體優(yōu)缺點(diǎn)分析。

聯(lián)營體優(yōu)點(diǎn)分析：①聯(lián)營體作為一個整體參加競爭，實(shí)力大大加強(qiáng)，提高了中標(biāo)機(jī)率；②聯(lián)營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現(xiàn)在:減少各成員承擔(dān)的財(cái)務(wù)份額、有利于分散風(fēng)險(xiǎn)、有利于技術(shù)的強(qiáng)化和經(jīng)驗(yàn)的增加等方面；③有利于拓展市場。

（2）聯(lián)營體缺點(diǎn)分析：①管理層次增多，各成員之間的利害關(guān)系復(fù)雜，影響高效率地決策；②不同的成員承包商各自的實(shí)力不盡相同，因而可能在聯(lián)營體內(nèi)部或業(yè)主與聯(lián)營體之間存在歧視現(xiàn)象，不能一視同仁影響聯(lián)營體作用的發(fā)揮；③投標(biāo)時若各承包商出于各自利益的考慮，提高自己承擔(dān)的工程標(biāo)價(jià)以期將來有較高的利潤回報(bào)，會導(dǎo)致總體投標(biāo)價(jià)格過高，失去中標(biāo)機(jī)會。

（2）聯(lián)營體各類型分析。

按照國際上通行的劃分，聯(lián)營體可分為:合資公司聯(lián)營體、單項(xiàng)工程合資聯(lián)營體、松散型聯(lián)營體和緊密型聯(lián)營體四種形式。不同聯(lián)營體類型選擇依據(jù)：①合資公司聯(lián)營體的風(fēng)險(xiǎn)很大，組建這種類型的聯(lián)營體應(yīng)當(dāng)十分謹(jǐn)慎，目前在工程承包中很少出現(xiàn)；②對于單項(xiàng)工程聯(lián)營體，是采用法人型還是合同型，要根據(jù)政策法規(guī)、業(yè)主項(xiàng)目和承包商對市場的發(fā)展戰(zhàn)略的要求視具體情況決定，法人型要求登記注冊，組建時間較長，恐難達(dá)到項(xiàng)目資格預(yù)審的時限要求，且費(fèi)用較高，只有當(dāng)項(xiàng)目周期很長時可能采用。③在合同型聯(lián)營體中，一般而言項(xiàng)目規(guī)模較大，工程結(jié)構(gòu)較散、較易切塊實(shí)施工程而對合作方又不是非常了解的情況下，多采用松散型聯(lián)營體形式;反之多采用緊密型聯(lián)營體。

5.2 工程分包

（1）工程分包概述。

工程分包按分包范圍分為勞務(wù)分包和專業(yè)項(xiàng)目分包，按分包方式分為指定分包與招標(biāo)分包等形式。

（2）工程分包的應(yīng)用分析。

由于專業(yè)工程公司或勞務(wù)公司的分包人更有專長，在某些專業(yè)方面經(jīng)驗(yàn)更豐富、能力更強(qiáng)，比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務(wù)或更能使工程師、業(yè)主滿意。不僅承包人愿意，業(yè)主和工程師有時也十分希望將一些專業(yè)性較強(qiáng)的項(xiàng)目指定分包或建議承包人分包。

事實(shí)上，工程與分包、建筑市場與分包隊(duì)伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技術(shù)上的需要?？偝邪滩豢赡?，也不具備總承包合同工程范圍內(nèi)的所有專業(yè)工程的施工能力。通過分包形式可以彌補(bǔ)總承包商技術(shù)、人力、設(shè)備、資金等方面的不足；②經(jīng)濟(jì)上的目的。對有些分項(xiàng)工程，總承包商自己承擔(dān)會虧本。如果它分包出去，讓報(bào)價(jià)低同時又有能力的分包商承擔(dān)，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經(jīng)濟(jì)效益；③轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險(xiǎn)；④業(yè)主的要求。

6 結(jié)束語

合同是實(shí)施工程項(xiàng)目的手段，通過策劃確定各方面的重大關(guān)系，對于承包商，完善的合同策劃可以保證合同圓滿地履行，克服關(guān)系的不協(xié)調(diào)，減少矛盾和爭議，順利地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總目標(biāo)。

工程承包合同管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

1. 引言

項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，它在項(xiàng)目管理中扮演著越來越重要的角色。加強(qiáng)施工項(xiàng)目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴(kuò)大市場份額，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項(xiàng)目管理工具、提高項(xiàng)目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實(shí)力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項(xiàng)目交與我方（承包商）施工，我項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊(duì)伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊(duì)伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊(duì)伍，1個攤鋪隊(duì)伍，2個基層混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個瀝青混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個粘透封層施工隊(duì)伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強(qiáng)分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項(xiàng)目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負(fù)責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項(xiàng)目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實(shí)現(xiàn)了合同的預(yù)期目標(biāo)。

3.2 簽約前的準(zhǔn)備

3.2.1分包隊(duì)伍資質(zhì)的審查

分包隊(duì)伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽(yù)，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度是我項(xiàng)目選擇隊(duì)伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計(jì)劃等進(jìn)行了全面審查核實(shí)，在確認(rèn)其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項(xiàng)目部根據(jù)工程特點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計(jì)劃，確定分包模式。合同負(fù)責(zé)人根據(jù)分包工程計(jì)劃制定擬分包工程的單價(jià)分析表，上報(bào)公司合同管理部門審批。審批合格后，認(rèn)真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴(yán)密的分包合同。一般我們采用單價(jià)合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價(jià)和圖紙劃分段落暫估的工程量，計(jì)算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價(jià)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度要求、對人員、機(jī)械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊(duì)伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護(hù)協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊(duì)伍的行為。并且嚴(yán)格進(jìn)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項(xiàng)目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊(duì)伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對設(shè)計(jì)的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)行控制，保證合

同權(quán)利義務(wù)的全部實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保證整個項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是設(shè)計(jì)分包合同管理的

最終目標(biāo)。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊(duì)伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項(xiàng)目合同負(fù)責(zé)人需要向項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人進(jìn)行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標(biāo)、執(zhí)行要點(diǎn)、重點(diǎn)工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計(jì)量支付、變更流程、潛在風(fēng)險(xiǎn)及防范風(fēng)險(xiǎn)措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進(jìn)度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進(jìn)度成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)，我們從以下3個方面對分包進(jìn)度進(jìn)行管理。

（1）建立進(jìn)度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進(jìn)度控制管理規(guī)定，我項(xiàng)目以及各個施工分包隊(duì)伍建立了完善的進(jìn)度控制小組。上從項(xiàng)目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人及各個施工隊(duì)的隊(duì)長、各個班組的班組長，落實(shí)了各個層次的項(xiàng)目進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)計(jì)劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實(shí)，為整個項(xiàng)目進(jìn)度控制的執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計(jì)劃

為了準(zhǔn)確掌握分包隊(duì)的工作進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊(duì)的工作現(xiàn)場，對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項(xiàng)目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進(jìn)行更新，隨時準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實(shí)情況。

（3）實(shí)行有效的進(jìn)度控制措施

本項(xiàng)目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項(xiàng)目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達(dá)到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點(diǎn)或難點(diǎn)問題，我項(xiàng)目成立專門小組，集思廣益，通過各項(xiàng)指標(biāo)對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機(jī)具，輪流上崗，加班加點(diǎn)，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進(jìn)行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵機(jī)制。我項(xiàng)目組成勞動競賽小組，每月各部門負(fù)責(zé)人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進(jìn)度檢查，對排名靠前的分包隊(duì)給予獎勵，落后的分包隊(duì)給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項(xiàng)目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊(duì)進(jìn)場材料進(jìn)行監(jiān)督檢查，不合格材料堅(jiān)決不讓進(jìn)場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢，經(jīng)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進(jìn)行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進(jìn)行驗(yàn)收，并督促分包單位及時辦理驗(yàn)收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后，才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機(jī)械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機(jī)械進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進(jìn)行資格審查。

3.3.4分包費(fèi)用的管理

合同費(fèi)用的控制，是合同管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。分包隊(duì)工程量簽認(rèn)單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細(xì)核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進(jìn)行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負(fù)責(zé)人確認(rèn)質(zhì)量合格，項(xiàng)目各部門均無異議后才結(jié)算施工費(fèi)用。并且分包合同中的工程清單項(xiàng)和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險(xiǎn)。施工隊(duì)完成施工合同，準(zhǔn)備進(jìn)行最終決算退場時，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊(duì)的債權(quán)債務(wù)及所完工程進(jìn)行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊(duì)伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補(bǔ)充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認(rèn)工程變更的單價(jià)及實(shí)施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當(dāng)事人在施工合同實(shí)施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當(dāng)事人提出給予賠償或者補(bǔ)償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實(shí)踐項(xiàng)目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實(shí)際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項(xiàng)目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計(jì)，加強(qiáng)分包合同管理。

事前審計(jì)，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計(jì)，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進(jìn)行施工生產(chǎn)，是否對分包隊(duì)違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價(jià)對分包商計(jì)價(jià)，是否按合同約定為分包隊(duì)辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計(jì)，主要就是考核、檢查、評價(jià)分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實(shí)行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。

（3）建立以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊(duì)伍資質(zhì)、信譽(yù)評價(jià)、進(jìn)行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進(jìn)行存檔，為各個項(xiàng)目合同管理工作提供了平臺，達(dá)到強(qiáng)化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強(qiáng)合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的目的。

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工程承包合同管理范文第5篇

關(guān)鍵詞 分包工程 分包工程合同 分包工程管理

總分包模式、平行承分包、施工合作體、施工聯(lián)合體是目前比較常見的分包工程模式。在對工程的全方位管理中，如何規(guī)范分包工程合同，在合同中制定適當(dāng)?shù)臈l款以明確合同雙方之間權(quán)利與責(zé)任，同時，強(qiáng)化分包工程管理，總承包商加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理，特別協(xié)調(diào)好總承包商與分承包商，分承包商與分承包商之間的關(guān)系，對于提高工程管理的水平和效率起著極為重要的作用。然而，當(dāng)下的分包不錯合同與分包工程管理，不僅在理論上還是在實(shí)踐中，都有很多值得我們作更一步的研究和探討。

一、分包工程合同中的主要條款與問題

首先，對于主承包合同與分承包同之間的關(guān)系，在1984年第四版的FIDIC合同條款中，作了如下規(guī)定。第一，工程的主要承包人不得將這個工程分包出去。第二，工程要獲得分包的資格，必須得經(jīng)過業(yè)主與監(jiān)理工程師的一致同意，方可執(zhí)行工程的分包程序。第三，在權(quán)責(zé)方面，總承包商必須得對分承包商的行為進(jìn)行負(fù)責(zé)。同時，根據(jù)1992年第一版的FIDIC分包合同中的相關(guān)條款，對承包商與分包商之間的關(guān)系還作了如下補(bǔ)充。第一，如果業(yè)主與分包商之間沒有形成明確的契約關(guān)系，那么在合同的層面上，業(yè)主月分包商之間就不會存在法律上的相關(guān)權(quán)利與義務(wù)。第二，在法律的權(quán)責(zé)方面，分包商必須得對工程的總承包商負(fù)責(zé)。第三，凡是在總承包合同中涉及到分承包工程中的相關(guān)條款，對于分承包商都具有法律上的約束力，分承包商必須按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格地執(zhí)行。第四，在法律的優(yōu)先權(quán)上看，總承包合同優(yōu)先于分承包合同而處在上方的位置，凡是分承包合同的有關(guān)條款與總承包合同相沖突的地方，分承包商必須得以總承包合同為準(zhǔn)，對總承包合同中的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)守。其次，在分包工程中總承包商的風(fēng)險(xiǎn)問題，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，在分包工程合同中應(yīng)嚴(yán)格地對此問題做嚴(yán)格的規(guī)定。當(dāng)業(yè)主授權(quán)于總承包商，承包商才可以把工程分包出去并對分承包商作出選擇。此時，總承包商對于分承包商的選擇，具有主動的選擇權(quán)，但是，總體而言，總承包商對于分承包工程承擔(dān)著很大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，總承包商有可能會遇到分承包商違約或者總承包商與分承包商在工作上協(xié)調(diào)得不到位的情況，從而影響到了整個工程的進(jìn)度。最后，對于分包商在分包工程中的風(fēng)險(xiǎn)問題，在分包工程合同中，還應(yīng)該對其風(fēng)險(xiǎn)問題做出相應(yīng)的保護(hù)性規(guī)定。因?yàn)?，在整個分包工程合同中，總承包商都處于主導(dǎo)地位，相應(yīng)地分承包商就會處于被動地位，從而在分包工程中承包更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在分包工程合同中，應(yīng)該對分包商的權(quán)利作出特別明確的規(guī)定以保證分包商的合法權(quán)利。

二、分包工程中總承包商對分承包商的管理策略

在分包工程中，如果從自由市場的角度看，總承包商和分承包商之間的關(guān)系，他們可以認(rèn)為是買方與買方的關(guān)系，他們二者對業(yè)主都承擔(dān)著全部的經(jīng)濟(jì)以及法律責(zé)任，同時，總承包商還承擔(dān)著為業(yè)主對分承包商進(jìn)行管理的義務(wù)，因?yàn)?，根?jù)相關(guān)的法律規(guī)定，總承包商對于整個工程擔(dān)負(fù)主要的責(zé)任，總承包商對工程分包出去，并不意味著其承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)，會因?yàn)榉职年P(guān)系而分擔(dān)出去，因此，總承包商必須采取相應(yīng)的策略以提高其對分承包商的管理水平與管理效率，以擔(dān)負(fù)起對整個工程以及對業(yè)主的責(zé)任。一方面，總承包商可以借鑒其他的工程的管理上的成功經(jīng)驗(yàn)，以提高其分包工程豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)?，采取分包工程的管理模式，一般都會面臨著各種復(fù)雜的關(guān)系，并且，在很大程度上，分包商對總承包商整個工程的規(guī)劃與進(jìn)度不是特別的了解。因而，總承包商應(yīng)該在質(zhì)量控制、安全與現(xiàn)場管理以及進(jìn)度控制等方面加強(qiáng)對分承包商的管理，以保證整個工程的質(zhì)量與進(jìn)度和各種責(zé)任的落實(shí)。另一方面，總承包商在分包工程進(jìn)度、質(zhì)量監(jiān)控等方面，加強(qiáng)對分承包商的管理以保證工程質(zhì)量與進(jìn)度的同時，還應(yīng)該在分包工程中，明確對分承包商的各種違反合同規(guī)定的處罰措施。如果分承包商不能按時履約，那么總承包商就可以對分承包商進(jìn)行罰款以提高其整個工程的管理水平與效率。

總分包工程是目前普遍采用的一種工程管理模式，也是一種重要的合同形式。因此，在0率，把各方的責(zé)任都落實(shí)到位。

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