經(jīng)濟和管理研究

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經(jīng)濟和管理研究范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 經(jīng)濟管理；運營；精細化管理；投資評估

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 011

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0016- 02

新醫(yī)改形勢下醫(yī)院經(jīng)濟管理中暴露出醫(yī)院經(jīng)濟管理理念落后、管理模式比較粗放[1]的問題。醫(yī)院的粗放式管理究其原因主要是對先進的管理理論、方法和工具的運用比較滯后，相比民營醫(yī)院而言，公立醫(yī)院經(jīng)濟管理粗放的問題尤為突出。因此有必要借助更科學(xué)的經(jīng)濟管理理論和工具來解決目前的現(xiàn)狀，提高公立醫(yī)院的資源配置效率和效益，提升自身競爭力。現(xiàn)代的經(jīng)濟管理理論和實踐經(jīng)驗為解決這一問題提供了可能性。

1 科室運營管理引進分析工具

隨著公立醫(yī)院醫(yī)改的深化，許多大型公立醫(yī)院逐步加強了醫(yī)院的預(yù)算管理和成本管理，但一般是從醫(yī)院整體的角度出發(fā)，較少對醫(yī)院下屬各個科室進行宏觀到微觀逐步的分析和管理。許多科室負責(zé)人對本科室的管理，將主要精力投入到醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和安全的管理上，而對科室的財務(wù)管理，資源管理則投入時間較少。然而醫(yī)院運營得好壞，除了醫(yī)院從戰(zhàn)略層面進行規(guī)劃和執(zhí)行之外，也需要醫(yī)院的下屬科室能夠更主動地發(fā)展學(xué)科、建設(shè)品牌，突破管理局限性。目前民營醫(yī)院逐步壯大，公立醫(yī)院的壟斷地位已逐漸降低，外部競爭加劇，也對科室管理者提出新的挑戰(zhàn)，因此有必要對科室的經(jīng)營狀況更加深入地分析，及時地了解科室的經(jīng)營狀況和外部環(huán)境的變化，以便改善科室的運營狀況。

1.1 內(nèi)外環(huán)境分析工具

借助企業(yè)管理分析工具來對科室進行分析，運用波特五力模型分析科室的內(nèi)外部環(huán)境 ，這5力為：①供應(yīng)商討價還價的能力，可以分析醫(yī)療物品供應(yīng)商或設(shè)備器材租賃者議價的能力；②客戶討價還價的能力，可以分析患者的價格選擇能力；③新進入者的威脅，可以分析該行業(yè)的進入壁壘的高低；④替代品的威脅，可以分析患者除了這種治療方法之外是否有其他的醫(yī)療方法可以替代；⑤本地區(qū)競爭者，可以分析該地區(qū)提供該醫(yī)療服務(wù)的同行數(shù)量和能力，也可以運用SWOT矩陣分析科室在其所處地區(qū)位的優(yōu)勢與弱勢、機會與威脅；⑥可以用PEST分析工具分析醫(yī)院所處的外部宏觀環(huán)境，分析科室的政策支持和專業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢。

1.2 財務(wù)管理分析工具

運用杜邦分析法對科室的運營指標加以分析，比如我們根據(jù)管理需求來甄別影響醫(yī)院毛利率基礎(chǔ)指標中在給定條件下不可控或不適宜通過管理影響而增加醫(yī)院毛利率的指標，最后找出可通過管理來影響和控制的指標[2]，進一步分析這些可控指標的優(yōu)劣，并加以改善。

運用財務(wù)雷達圖繪制醫(yī)院或科室的經(jīng)營指標，方便了解經(jīng)營狀況的變化，及時了解到哪些指標變化比較激勵，對這些指標進行分析和控制。有些醫(yī)院已經(jīng)借助一些管理軟件（如HERP管理系統(tǒng)軟件、HIS系統(tǒng)）可以更加快捷地獲得科室的人力資源、物力資源和財務(wù)數(shù)據(jù)，為分析內(nèi)部經(jīng)營狀況提供便捷的途徑。

2 精細化管理模型

公立醫(yī)院逐步取消藥品加成，降低醫(yī)療檢查費用，醫(yī)院原來的收益模式受到空前的挑戰(zhàn)。除了得到政府補貼或調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格外，需要醫(yī)院自身改變原來的粗放式管理模式，引入精細化管理的工具和數(shù)學(xué)模型，精打細算，控制好成本，最大限度地減少資源浪費，降低管理成本。

2.1 采購訂貨模型

以采購訂貨為例，探索醫(yī)院在經(jīng)濟管理方面的精細化管理方法。現(xiàn)在已經(jīng)有多種訂貨模型為采購的精細化管理提供了科學(xué)的訂貨模型。采用經(jīng)濟訂貨批量模型（EOP）可以控制醫(yī)院的合理采購量，在EOP模型中，考慮庫存的持有量、庫存的成本、訂貨的周期等變量，通過計算可以得到最優(yōu)訂貨量。此外還可以結(jié)合再訂貨點模型（ROP）計算出何時以經(jīng)濟訂貨批量訂單進行再訂貨，以及采用固定訂貨間隔模型（FOI）進行合理的下單。針對不同藥品和不同訂貨條件可以選擇不同的訂貨模型進行計算，得到最有利于醫(yī)院的訂貨決策。醫(yī)院不僅可以減少因過度庫存引起的資金壓力，還可以減少因藥物過期引起的報廢數(shù)量。當(dāng)然，還需要對采購進來的醫(yī)療物品進行科學(xué)的管理，否則仍然可能造成浪費，結(jié)合運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以控制倉存物品保持先進先出，防止過期，有條件的醫(yī)院可以運用采購管理軟件對低于安全庫存量的物品報警，防止缺貨。

2.2 流程再造工具

對醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程進行整合與再造，用標準化、精細化的職能分工來提高醫(yī)院的運營質(zhì)量和效率，真正體現(xiàn)精細化管理的核心理念：優(yōu)化流程，減少浪費，提高效率，節(jié)約成本[3]，真正體現(xiàn)以病人為中心的服務(wù)理念[4]。在如何優(yōu)化流程方面，運籌學(xué)給我們提供了一些成熟的工具，其中的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)基本工具CPM（關(guān)鍵路線）和PERT（計劃評審技術(shù)）方法在實踐中證明能夠有效地計劃與控制流程[5]。運用CPM和PERT方法優(yōu)化醫(yī)院大型設(shè)備CT和MRI檢查流程，縮短病人的檢查耗時，不但提高了檢查成功率和舒適度，而且提高了醫(yī)院資源利用率，在投入較少資源的情況下改變作業(yè)流程，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益產(chǎn)出，為醫(yī)院帶來更多的經(jīng)濟效益和社會效益[5]。

3 投資項目評估方法

公立醫(yī)院雖然可以獲得國家一定的財政補貼，在資金使用方面具有一定的優(yōu)勢，但為了讓醫(yī)院的資金運用得更加理性，更具價值，需要對醫(yī)院的投資項目進行評估。運用財務(wù)管理的分析工具對醫(yī)院投資項目進行分析，合理評估投資的可行性。實際操作一般分3個步驟：①評估投資項目是否符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略；②評估投資項目的收益；③評估投資該項目給醫(yī)院帶來的間接收益。第一步采用定性的描述，如果投資項目符合醫(yī)院的發(fā)展方向，能夠給醫(yī)院帶來更多的病源，為病人提供更多的醫(yī)療服務(wù)和更好的醫(yī)療質(zhì)量，就可以接著進行第二步的評估。第二步的評估也是整個評估的核心部分，目前廣泛使用的評估方法一般用凈現(xiàn)值NPV法或內(nèi)部報酬率IRR法來評估，對比以往單獨以靜態(tài)回收期來衡量更加科學(xué)，實踐中會遇到以靜態(tài)回收期評估項目投資是可行的，而以NPV或IRR來評估則通不過，因為NPV或IRR考慮到貨幣的時間價值。第三步評估是對第二步的補充，對于大型綜合醫(yī)院來說，往往會有一些相關(guān)科室因為某個項目投資間接帶來收益，因此當(dāng)?shù)诙降脑u估未能通過時，有時需要考慮可以用貨幣來估算的間接收益，綜合評估投資項目。

4 提供醫(yī)療服務(wù)計算邊際貢獻

根據(jù)2014年4月國家發(fā)改委等三部委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于非公立醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)實行市場調(diào)節(jié)價有關(guān)問題的通知》指出：非公立醫(yī)療機構(gòu)提供的所有醫(yī)療服務(wù)價格實行市場調(diào)節(jié)，由非公立醫(yī)療機構(gòu)按照公平、合法和誠實信用的原則合理制定。表明未來民營醫(yī)院的價格競爭優(yōu)勢更大。公立醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)價格由地方物價局定價，為提高公立醫(yī)院的競爭力，減少病人的負擔(dān)，特別針對團體服務(wù)價格，許多公立醫(yī)院自愿降低醫(yī)療服務(wù)價格，為了不讓醫(yī)院因為降價而虧損，需要對醫(yī)療服務(wù)價格進行評估，這里需要引入邊際貢獻和利潤率的概念來對服務(wù)價格進行測算。當(dāng)醫(yī)療服務(wù)資源處于閑置的時候，通過測算邊際成本來衡量邊際貢獻，決定是否提供醫(yī)療服務(wù)，測算得到邊際貢獻達到預(yù)期目標時，則可以提供醫(yī)療服務(wù)。

在市場競爭日益激烈的今天，醫(yī)院如何立于不敗之地，關(guān)鍵是建立一套適應(yīng)社會主義新形勢的人事、經(jīng)濟管理體制，最重要的是強化經(jīng)濟管理力度[6]。公立醫(yī)院進一步深化改革有必要引進先進的經(jīng)濟管理理論、方法和工具，提升資源配置能力和效率，增強自身競爭力的同時為更多的患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

主要參考文獻

[1]吳君.對新形勢下醫(yī)院經(jīng)濟管理的相關(guān)思考[J].中國集體經(jīng)濟，2014（3）：28-29.

[2]田柯，許崇偉，等.杜邦分析中指標分解法在醫(yī)院經(jīng)營分析中的應(yīng)用[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2011（12）：65.

[3]周南蘭.精益理念在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代醫(yī)政與醫(yī)院管理， 2006（4）：12.

[4]蔣聯(lián)群，朱迎陽.精細化管理是醫(yī)院管理的好模式[J].中醫(yī)藥管理雜志，2007（6）：406.

經(jīng)濟和管理研究范文第2篇

關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 經(jīng)濟管理 創(chuàng)新 措施

在全球化經(jīng)濟的大背景下，機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)在獲得巨大的發(fā)展機遇同時也面臨著來自國內(nèi)外經(jīng)濟市場的多重挑戰(zhàn)。企業(yè)如何在經(jīng)濟新形勢下提高自身的市場競爭力是企業(yè)管理者最關(guān)心的核心問題。供電企業(yè)要進行內(nèi)部經(jīng)濟管理的創(chuàng)新，在經(jīng)濟管理理念、管理體制、管理模式等方面新進全面的創(chuàng)新，順應(yīng)市場體制與經(jīng)濟形勢的發(fā)展。引進先進的管理觀念，并與企業(yè)的自身狀況相結(jié)合，提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)想要謀求長久的、可持續(xù)的發(fā)展，就必須從自身出發(fā)，摒棄陳舊的管理理念，進行企業(yè)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新。也有只這樣，才能在當(dāng)前的市場上有立足之地。

一、供電企業(yè)經(jīng)濟管理的現(xiàn)狀與問題

（一）經(jīng)濟管理理念陳舊

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，在市場競爭日益激烈的情況下，如何擴大企業(yè)的市場份額，提高企業(yè)的經(jīng)濟利益，是企業(yè)的管理者最應(yīng)當(dāng)注重的問題。供電企業(yè)在市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變中也進行了一些嘗試，在經(jīng)濟管理方面有一定的變革與創(chuàng)新。但是，由于供電企業(yè)本身的特殊性，傳統(tǒng)的管理方式與管理觀念延續(xù)性強，在實際的經(jīng)理管理應(yīng)用中，創(chuàng)新的管理理念推行艱難。特別是企業(yè)中工作年限多的管理者理念陳舊，面對國內(nèi)外經(jīng)濟壓力仍然毫無危機意識，安于現(xiàn)狀，不想去改變，沒有創(chuàng)新的戰(zhàn)略性管理理念，更不懂得如何將先進的管理理念與企業(yè)的實際相結(jié)合。有些企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的理念，忽略企業(yè)的長期發(fā)展，只注重企業(yè)的眼前利益，在企業(yè)內(nèi)部上下級的溝通不順暢，導(dǎo)致企業(yè)的管理混亂。供電企業(yè)經(jīng)濟管理的理念陳舊，是企業(yè)的通病。

（二）內(nèi)部管理不合理

企業(yè)的經(jīng)濟管理中，內(nèi)部管理是非嘗重要的一個方面。然而，大多數(shù)供電企業(yè)對內(nèi)部管理的重要性缺乏足夠的認識，甚至很多企業(yè)將企業(yè)內(nèi)部管理等同于企業(yè)的財務(wù)管理，認為財務(wù)管理就是企業(yè)內(nèi)部管理的全部內(nèi)容，企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，企業(yè)內(nèi)部上下層級的溝通也不順暢，嚴重影響了企業(yè)的綜合競爭力。企業(yè)內(nèi)部管理不合理突出體現(xiàn)在兩個方面：一是專業(yè)的復(fù)合型管理人才的缺乏。由于供電企業(yè)本身的特殊性，企業(yè)的管理人員學(xué)歷能力參差不齊，專業(yè)性有待提高，管理理念與管理模式的內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)及時展開。二是管理人員在管理模式的創(chuàng)新上視野狹窄，對于企業(yè)的經(jīng)理管理缺乏全局性，對于企業(yè)內(nèi)部的控制目標定位低，無法將新型管理理念與實際相結(jié)合，影響企業(yè)的發(fā)展。

（三）管理模式不規(guī)范

目前，供電企業(yè)管理模式存在的問題主要體現(xiàn)在管理水平底下的經(jīng)濟預(yù)算、不合理的人力資源管理以及技術(shù)創(chuàng)新的極度缺乏。在供電企業(yè)內(nèi)部，沒有合理的經(jīng)濟預(yù)算方法，忽略了信息技術(shù)在經(jīng)濟預(yù)算中的應(yīng)用，預(yù)算管理效率低下，沒有經(jīng)濟預(yù)算的監(jiān)督和考核規(guī)范，導(dǎo)致內(nèi)部的經(jīng)濟預(yù)算大多無法控制。企業(yè)的人力資源管理缺乏合理性，在人才科學(xué)性的管理、人才的內(nèi)部培訓(xùn)機制以及績效考核方面存在很多問題。導(dǎo)致企業(yè)人員配置不合理、內(nèi)部缺乏專業(yè)性的培訓(xùn)，績效考核“平均主義”無激勵性，影響員工的工作積極性和工作熱情。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新極度缺乏，沒有自主研發(fā)的核心電力產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，研發(fā)的積極性不高，導(dǎo)致我國的供電企業(yè)市場競爭力低。

二、供電企業(yè)的經(jīng)濟管理創(chuàng)新措施

（一）創(chuàng)新經(jīng)濟管理理念

供電企業(yè)能夠平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)是企業(yè)經(jīng)濟理念的創(chuàng)新。在企業(yè)中推行創(chuàng)新的經(jīng)濟管理理念，才能保證企業(yè)的提升。企業(yè)管理人員必須改變認識，摒棄傳統(tǒng)的陳舊的經(jīng)濟管理理念，接受與重視創(chuàng)新的經(jīng)濟管理理念，并將創(chuàng)新的管理理念與企業(yè)的實際相結(jié)合，真正應(yīng)用到實際的經(jīng)濟管理活動中，使經(jīng)濟管理達到有效的效果。同時，管理者應(yīng)當(dāng)在實際的工作中，鼓勵員工的創(chuàng)新理念，營造創(chuàng)新理念的環(huán)境，激發(fā)創(chuàng)新的熱情，使企業(yè)在運營中處處體現(xiàn)創(chuàng)新。企業(yè)的管理者還應(yīng)當(dāng)積極帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)新的管理理念，盡快更新知識與管理技術(shù)，具有有長遠的眼光，注重長遠的經(jīng)濟利益，促使企業(yè)真正的可持續(xù)發(fā)展。

（二）完善內(nèi)部經(jīng)濟管理體制

企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟管理制度是企業(yè)內(nèi)部管理制度的核心，使企業(yè)在實際的經(jīng)濟管理工作中有章可循、有法可依，保障企業(yè)按照正確的管理方向推行經(jīng)濟管理決策。供電企業(yè)想要在當(dāng)前形勢下立足，就要從根本上創(chuàng)新，建立完善的內(nèi)部經(jīng)濟管理體制，真正實現(xiàn)經(jīng)濟管理上的轉(zhuǎn)型。供電企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的特點和企業(yè)的發(fā)展趨勢，結(jié)合現(xiàn)代的創(chuàng)新的管理理念，制定出符合自身的，科學(xué)的完善的經(jīng)濟管理制度，確保企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下有競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)的良性的、持續(xù)性的發(fā)展。并隨著經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展，不斷的更新與完善企業(yè)的經(jīng)濟管理制度，確保企業(yè)真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）經(jīng)濟管理模式規(guī)范化

供電企業(yè)經(jīng)濟管理模式的規(guī)范化要做到：首先，提升經(jīng)濟預(yù)算的能力。注重預(yù)算與審計人員的培養(yǎng)與專業(yè)性的培訓(xùn)，提升內(nèi)部預(yù)算人員的綜合素質(zhì)，加快新知識與新技術(shù)的更新。建立內(nèi)部經(jīng)濟預(yù)算的監(jiān)督和考核機制，確保預(yù)算和審核結(jié)果的準確性，對內(nèi)部經(jīng)濟預(yù)算有合理的控制。其次，完善企業(yè)的人力資源管理機制，對企業(yè)內(nèi)部人員進行科學(xué)的管理，增加內(nèi)部培訓(xùn)，建立合理的有激勵性的績效考核機制，提升員工的工作熱情，進一步提升企業(yè)的經(jīng)濟利益。最后，加強企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。企業(yè)應(yīng)加強對自主研發(fā)的重視，加大對這方面的投入，招聘高科技人員，自主研制開發(fā)高技術(shù)含量的產(chǎn)品，提升企業(yè)的市場競爭力。

三、結(jié)束語

在我國經(jīng)濟發(fā)展建設(shè)的過程中，供電企業(yè)本身在發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用。保障供電企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，才能進一步保障國家經(jīng)濟的平穩(wěn)發(fā)展。因此，針對目前供電企業(yè)管理存在的管理理念陳舊、內(nèi)部管理不合理、管理模式不規(guī)范的問題，要創(chuàng)新經(jīng)濟管理理念，完善企業(yè)內(nèi)部管理制度，使經(jīng)濟管理模式規(guī)范化。真正實現(xiàn)企業(yè)的全方面創(chuàng)新，進而提升企業(yè)的競爭力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]尹秀峰.新形勢下企業(yè)經(jīng)理管理的創(chuàng)新策略分析[J].經(jīng)濟管理者，2015，（01）

經(jīng)濟和管理研究范文第3篇

關(guān)鍵詞：目標成本法；作業(yè)成本法；經(jīng)濟增加值；平衡計分卡

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0048-02

一、成本計算方法和評價方法的相關(guān)介紹

目標成本是在一定時期內(nèi)企業(yè)為保證實現(xiàn)目標利潤而規(guī)定的成本控制目標。它為企業(yè)內(nèi)部的各成本管理中心提出明確目標，通過對成本進行事前預(yù)測和事后考核，有利于企業(yè)制定戰(zhàn)略成本目標，最大化企業(yè)的利益。其理念用公式表示就是，目標成本=產(chǎn)品價格―目標利潤。胡奕明在《ABC―ABM在我國企業(yè)的自發(fā)形成與發(fā)展》一文中的統(tǒng)計調(diào)查顯示，采用目標成本法的樣本比例為85.19%。由此可見，我國企業(yè)目前采用的成本管理方法主要是目標成本法。

作業(yè)成本法是將間接成本和輔助費用更準確的分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計算方法。該方法采用直接追溯、動因追溯和分攤的方法將成本分配給成本對象。具體分兩個階段進行，先將資源分配給作業(yè)，再將作業(yè)分配給具體的成本對象。根據(jù)胡奕明的調(diào)查分析可以得知，我國企業(yè)只有3.17%的企業(yè)采用這種方法進行成本計算。南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院的徐蘊頡、黃睿、蔡玫和花卉，通過對各個不同行業(yè)分發(fā)問卷的形式調(diào)查研究得出，只有12%的企業(yè)采用作業(yè)成本法，其中以建筑業(yè)、服務(wù)業(yè)和運輸業(yè)使用的較多。由此可見，雖然目前關(guān)于作業(yè)成本法及其管理的理論研究很多，但是我國在實際運用方面還是較少。

經(jīng)濟增加值是指企業(yè)收入扣除所有成本（包括股東權(quán)益成本）后的剩余收益，在數(shù)量上等于息前稅后經(jīng)營利潤減去稅后債務(wù)和股權(quán)的成本。計算方法為，經(jīng)濟利潤=稅后經(jīng)營利潤―全部資本費用。目前，國外學(xué)者對這方面的研究主要集中在經(jīng)濟增加值的有效性方面，這類文獻很多，多采用實證研究方法進行分析，主要涉及內(nèi)容有EVA同其它指標對股價變化解釋的比較、EVA與公司價值的相關(guān)性、EVA的會計調(diào)整是否有效等。國內(nèi)的研究主要集中基于EVA的獎金制度方面，主要從委托理論和“紅利銀行”等方面切入。

平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行考核，從而保證戰(zhàn)略目標完成的績效管理體系。它是一種績效管理的新思路，適用于對部門的團隊考核。它超越了傳統(tǒng)的以財務(wù)量度為主的績效評價模式，使組織的戰(zhàn)略成功的轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱瑥亩鹄碚摻绾蛯崉?wù)界的廣泛關(guān)注，并被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一。其具體主要分為以下四個維度，財務(wù)維度，客戶維度，內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度。通過給各個維度及其相關(guān)子維度賦予相應(yīng)的權(quán)重，可以用來分析不同公司的整體運營狀況及長遠的增值潛力；也可以根據(jù)各個公司的具體情況進行賦權(quán)，然后縱向分析某個公司不同年度的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。徐蘊頡在2011年1月的《作業(yè)成本法和平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀與建議》一文中調(diào)查分析得出，在收回的533份企業(yè)樣本中，只有21個企業(yè)采用平衡計分卡，還有16個企業(yè)近5年來放棄使用該方法，并且調(diào)查結(jié)果顯示，大部分企業(yè)采用這種方法是根據(jù)經(jīng)營者和總公司的指示而非出于該公司的需要。

二、相關(guān)的互補性分析

（一）目標成本管理和作業(yè)成本法的互補性分析

在目標成本管理中，目標成本的確定要從產(chǎn)品的全面成本考慮，目標成本法下考慮的是產(chǎn)品存在的整個生命周期的成本，即產(chǎn)品從產(chǎn)生到結(jié)束時為之付出的成本總和，實行的是全過程的成本管理。但是其后續(xù)的成本核算仍然沿用傳統(tǒng)的成本核算方法。由于目標成本法的估算和分解尚未分解到作業(yè)層次，容易將相關(guān)成本擠壓到錯誤的成本對象，導(dǎo)致成本信息失真并因此決策失誤。而作業(yè)成本管理是企業(yè)根據(jù)對作業(yè)鏈的分解和對作業(yè)中心的劃分，制定成本標準，并通過核算實際成本，將其與標準成本相比較，進而確定該采取何種改進措施，優(yōu)化作業(yè)鏈。由此可知，作業(yè)成本管理也進行全過程的管理，涉及成本的事前預(yù)測，但其主要還是側(cè)重成本的事中核算和事后評價；而目標成本管理的中期核算方法不能適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的精細化和準確性要求。這樣，將目標成本管理和作業(yè)成本管理的思想相結(jié)合，用作業(yè)成本管理的事中核算和事后評價反饋環(huán)節(jié)，代替目標成本管理的相應(yīng)薄弱環(huán)節(jié)，從而達到事前、事中、事后的較完善的銜接與協(xié)調(diào)，進而更加科學(xué)的實現(xiàn)全面管理。在內(nèi)部的成本控制有效的基礎(chǔ)上，可以進而擴展到作業(yè)鏈的上下游，協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行動，達到價值鏈的價值最大化。

鑒于作業(yè)成本管理的適應(yīng)對象主要是高科技、服務(wù)類等間接成本費用較高的行業(yè)，所以，可以進行合理的推測，目前適用這種融合方法的，應(yīng)該主要是某些有一定執(zhí)行能力的、較大型的、間接成本費用較高的行業(yè)。此外，作業(yè)成本法要求先明確各個成本點，將耗用的資源歸集到已經(jīng)選出的成本點，然后再將各成本點歸集到相關(guān)的作業(yè)中心，最后根據(jù)合適的成本動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配至具體的成本對象。基于此，我們可以明確相應(yīng)的組織層級由下往上為：成本小組組長，作業(yè)部門經(jīng)理，產(chǎn)品成本負責(zé)人。若采用這種融合方法，財務(wù)與生產(chǎn)等各個利益相關(guān)方之間的聯(lián)系，相對于傳統(tǒng)的成本核算方法來說將會更加緊密，進而財務(wù)負責(zé)人的權(quán)責(zé)也將更大。這就要求對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行改組，圍繞作業(yè)中心鏈進行賦權(quán)。而間接成本較大的行業(yè)又各有不同，比如高科技行業(yè)中的蘋果、微軟、谷歌等所在的軟件服務(wù)行業(yè)，它的行業(yè)特點是根據(jù)項目組織項目小組，當(dāng)項目完成后該小組解散。這種靈活的組織結(jié)合方式要求更加靈活的成本核算程序，傳統(tǒng)的成本歸集方式可能不滿足相應(yīng)要求。而如餐飲業(yè)等傳統(tǒng)型服務(wù)類行業(yè)，一般的較為固定的成本核算程序就可以滿足相應(yīng)的要求。因此，為了適應(yīng)日益精細化的客戶要求，根據(jù)各個行業(yè)的特點，融合后的成本核算程序也需更加靈活，滿足不同需求。

（二）作業(yè)成本法和經(jīng)濟增加值的互補性分析

股東價值最大化是現(xiàn)代企業(yè)的管理目標之一，經(jīng)濟增加值為衡量股東價值的增值提供了一個科學(xué)的衡量指標。衡量指標的計算是成本核算，而我們往往根據(jù)衡量指標的結(jié)果進行管理。這樣，經(jīng)濟增加值的相關(guān)成本核算就成為經(jīng)濟增加值績效評價激勵體系的基礎(chǔ)。作業(yè)成本法通過對所有作業(yè)進行準確、動態(tài)的反映，盡可能消除“非增值作業(yè)”，改進“增值作業(yè)”效率，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈。但是，作業(yè)成本法以企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈為主進行成本分析，忽視了與企業(yè)外部資本市場有關(guān)的資金占用成本，導(dǎo)致成本核算結(jié)果不夠全面。因此，引進經(jīng)濟增加值思想對作業(yè)成本法進行改進，可以將資本成本納入成本管理過程，有效彌補作業(yè)成本法的缺陷。

最早進行作業(yè)成本法和經(jīng)濟增加值融合研究的是美國的Hubbell和William（1996），他們提出了作業(yè)成本與經(jīng)濟增加值的集成理論，分析了經(jīng)濟增加值與作業(yè)成本法集成的可能性。目前國內(nèi)某些學(xué)者對這方面也進行了一些分析，但是相關(guān)應(yīng)用理論和實例案例均較為缺乏。鑒于此，中山大學(xué)的劉運國教授結(jié)合案例對ABC與EVA的融合進行了較為詳細的分析。ABC與EVA融合的成本核算體系的最主要的特點是以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，根據(jù)作業(yè)對包括資本成本等資源的耗費情況，將成本分配到作業(yè)，進而通過作業(yè)再將成本分配到成本對象。與傳統(tǒng)的作業(yè)成本法相比，融合后的成本核算體系的差別就是將資本成本也分配到相關(guān)的作業(yè)。分配的方法主要有兩種，一種是以作業(yè)資本成本相關(guān)性（ACD）作為資源動因，將資本成本分配給相關(guān)作業(yè)；二是根據(jù)產(chǎn)品資本相關(guān)性（PCD）直接將資本費用追溯到成本對象。然而，在采用第一種成本歸集方法時要注意以下兩點，一是總資本額要注意用總資產(chǎn)減去不承擔(dān)利息的流動負債來估算，訂貨時涉及的應(yīng)付賬款和預(yù)提費用可以看作是資金需求的節(jié)約，因此訂貨作業(yè)的資本成本很可能是負數(shù)。二是將耗用資本歸集到相關(guān)作業(yè)，是借用相關(guān)作業(yè)耗用資產(chǎn)所占的資本額來界定的，而各作業(yè)占各資本項目的比例根據(jù)平時的經(jīng)驗估計求得，這樣各作業(yè)所耗資本成本總額由其所耗各項會計項目的資本成本相加所得。

如下圖（資本成本分配表）所示。

由于將資本成本歸集到作業(yè)中心，進而可以更加準確的反映各個成本對象的價值增值額，從而便于作出更加合理的產(chǎn)品投資決策。此外，在進行增值成本與非增值成本分析時，可以全面分析增值部分與非增值部分是來自經(jīng)營成本還是資本成本。

（三）經(jīng)濟增加值與平衡計分卡的互補性分析

根據(jù)徐蘊頡、黃睿、蔡玫和花卉在《作業(yè)成本法和平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀與建議》一文中的調(diào)查研究得知，平衡計分卡在我國的應(yīng)用很少，比例不到5%。然而，運用該管理會計方法的企業(yè)，大部分都覺得達到了預(yù)期的使用效果。此外，企業(yè)在運用此方法前應(yīng)該充分了解它的特性，得到公司高管強有力的支持，并需要根據(jù)公司的情況對方法進行修正。經(jīng)濟增加值指標由于綜合考慮了公司的資本成本后，能夠更加合理的反映組織的價值增值額，從而判斷企業(yè)甚至是某項作業(yè)的運營是否盈利，并且可以促使管理者和股東的利益趨于一致，進而提高公司的運營效率。

結(jié)合平衡計分卡和經(jīng)濟增加值的優(yōu)點，將平衡計分卡財務(wù)角度的會計利潤指標調(diào)整為經(jīng)濟利潤指標，從而可以使平衡計分卡更有利于幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。同時，根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略要求，將各個指標賦予不同的權(quán)重，并隨著評價與激勵的效果等實際情況進行改進。下圖為楊利云在《EVA與BSC相結(jié)合的業(yè)績評價體系研究――基于廊坊啤酒公司的案例分析》一文中，根據(jù)廊坊啤酒公司的特點設(shè)計的BSC模型。

三、結(jié)論

伴隨著組織形式多樣化等會計環(huán)境的變化，相應(yīng)的管理會計方法也迫切需要改進。雖然現(xiàn)在有很多的管理會計方法可以供我們選擇，但是各種方法都有自己的不足；并且，每個企業(yè)的具體情況也不同，實際操作時就要根據(jù)相應(yīng)的要求選擇不同的方法。以上形勢促使我們需要對現(xiàn)有的管理會計方法加以改進，以便和企業(yè)的目標及環(huán)境更好的契合。本文分析了目標成本法、作業(yè)成本法、經(jīng)濟增加值和平衡計分卡的優(yōu)缺點，并將各個方法的優(yōu)點加以融合，從而使得事前預(yù)測、事中核算和事后評價更加的準確合理，以及激勵更有效，更有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。雖然上述各種方法的具體應(yīng)用較復(fù)雜，但是，各種計算機軟件的出現(xiàn)能夠幫助省去大量的基礎(chǔ)性的成本歸集和計算工作，相信只要擁有相應(yīng)的管理會計思想和眼光，便可以在計算機的幫助下實現(xiàn)上述的互補性結(jié)果。現(xiàn)在的計算機會計軟件主要是由總賬子系統(tǒng)、銷售與收款核算與管理、采購與付款核算與管理、存貨核算與管理等模塊組成，這些模塊是基于財務(wù)會計體系的思想來建立。若在這些一級模塊的基礎(chǔ)上，建立目標成本管理、作業(yè)成本管理、經(jīng)濟增加值管理和平衡計分卡等二級模塊，并在這些二級模塊基礎(chǔ)上建立相對智能的有自行設(shè)計功能的融合性三級模塊，通過這些二級、三級模塊的設(shè)立，相信可以更好的滿足不同企業(yè)的各種管理需求，進而提升管理水平，促進企業(yè)目標實現(xiàn)。

作者單位：北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院

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經(jīng)濟和管理研究范文第4篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；核心競爭力;戰(zhàn)略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰(zhàn)略管理理論研究的熱點問題。而戰(zhàn)略管理會計是對傳統(tǒng)管理會計的發(fā)展,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計更是管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)更好的系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰(zhàn)略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內(nèi)容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的目標

由系統(tǒng)論可知,正確的目標是系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件。因此,戰(zhàn)略管理會計的目標對戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的運行也具有同樣意義。我們應(yīng)明確戰(zhàn)略管理會計的目標,戰(zhàn)略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的最終目標是培育企業(yè)核心競爭力,獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢、謀求企業(yè)持久的生存與發(fā)展。這個目標比企業(yè)價值最大化目標更具體、更直接,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的特點。持續(xù)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。波特認為,企業(yè)的戰(zhàn)略目標要定在取得競爭優(yōu)勢上面。競爭優(yōu)勢是相對于競爭對手而言的。企業(yè)如果不能在各項指標的對比中確立并發(fā)展自己的優(yōu)勢,企業(yè)就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關(guān)鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、管理能力、員工素質(zhì)的綜合體現(xiàn)。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產(chǎn)品的收益標準,成本的內(nèi)容較復(fù)雜,涉及到引起成本發(fā)生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,而培育企業(yè)核心競爭力是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業(yè)提供一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的具體目標是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務(wù)信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的非財務(wù)信息(如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等)。提供多樣化的會計信息,既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要,也改變了傳統(tǒng)會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想

從服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計的最終目標,又要反映戰(zhàn)略管理會計的本質(zhì)特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經(jīng)營的主動。顧客是企業(yè)最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業(yè)核心競爭力,是戰(zhàn)略管理會計的主要任務(wù)。如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有持續(xù)競爭優(yōu)勢、核心競爭力的思想,任何企業(yè)就不可能長久地贏得顧客。企業(yè)應(yīng)建立以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念及實現(xiàn)這一理念的經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的管理體系。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優(yōu)勢,這也是基于企業(yè)核心競爭力的管理會計區(qū)別于傳統(tǒng)管理會計的一個重要特征。

(2)適應(yīng)環(huán)境思想。現(xiàn)代企業(yè)處在一個經(jīng)濟全球化、競爭激烈、技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下,如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復(fù)雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經(jīng)濟環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰(zhàn)略的運用,都是在環(huán)境變化下所做最優(yōu)選擇的結(jié)果,而不可能是一成不變的。

(3)戰(zhàn)略成本思想。成本領(lǐng)先觀念是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的核心,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中,要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配,如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時,戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中,針對成本發(fā)生的價值鏈進行設(shè)計,從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu),通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰(zhàn)略實施能力也是核心競爭力。面對更為復(fù)雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理,希望通過制定明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略,而喪失持續(xù)發(fā)展動力。戰(zhàn)略實施能力的提高成為增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素。

(5)戰(zhàn)略定位思想。由于資源有限,企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā),分析自己存在的優(yōu)勢和不足,為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場份額、合理定價、質(zhì)量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發(fā)點。

三、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本方法

為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應(yīng)用,還須有一定的方法加以保證。除傳統(tǒng)的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業(yè)成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)系統(tǒng),包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長4個方面,其中,財務(wù)方面是最終目標,客戶方面是關(guān)鍵,企業(yè)內(nèi)部流程是基礎(chǔ),企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業(yè)的長期與短期目標、理想的結(jié)果與現(xiàn)實結(jié)果的驅(qū)動因素,把企業(yè)能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關(guān)注,促進企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善,加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長,獲得客戶青睞和競爭優(yōu)勢,最終實現(xiàn)良好的財務(wù)目標。可以說,戰(zhàn)略實施能力是企業(yè)的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰(zhàn)略的重是工具。

2.作業(yè)成本計算法。作業(yè)成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據(jù)“生產(chǎn)消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”的觀念,把企業(yè)的整個經(jīng)營過程劃分為不同的作業(yè),不同的作業(yè)活動會產(chǎn)生不同的作業(yè)成本動因。企業(yè)依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析,即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè),再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。同時,通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性,最終達到提高企業(yè)的核心競爭力和盈利能力,企業(yè)能持久地生存和發(fā)展的目的。

3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業(yè)的價值鏈,明確各價值活動之間的關(guān)系,找出價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),并通過價值鏈的重構(gòu),提高價值鏈的創(chuàng)造效率,降低企業(yè)的成本,從而獲得成本優(yōu)勢,增強企業(yè)的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現(xiàn)在如下幾個方面:首先,分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系,可以優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程。例如,通過正確分析購買原材料質(zhì)量和產(chǎn)品廢品之間的關(guān)系,可以正確確定采購原材料的質(zhì)量和價格標準,最大程度減少企業(yè)損失。其次,通過將企業(yè)價值鏈和供應(yīng)商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和方法等。例如,企業(yè)可以通過和供應(yīng)商、顧客合作,由供應(yīng)商提供新材料,企業(yè)運用新工藝,生產(chǎn)出新產(chǎn)品滿足顧客新需求。再次,通過將企業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業(yè)和競爭對手在各價值鏈環(huán)節(jié)上成本和價值的差異,為企業(yè)改進和創(chuàng)新提供指導(dǎo)。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關(guān)的一種活動,是制定戰(zhàn)略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位,為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢;(4)面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn),競爭對手是如何反應(yīng)的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預(yù)測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

四、基于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

因為企業(yè)管理的內(nèi)容是豐富多彩的,因而,為之服務(wù)的戰(zhàn)略管理會計的具體內(nèi)容也就十分復(fù)雜。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個過程。由于企業(yè)環(huán)境的不斷變化,為了使企業(yè)的戰(zhàn)略與環(huán)境相適應(yīng),這3個環(huán)節(jié)需要周而復(fù)始地進行,從而形成戰(zhàn)略管理循環(huán)。以戰(zhàn)略管理循環(huán)為依據(jù),筆者認為基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計的基本內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下方面:

1.戰(zhàn)略決策分析

戰(zhàn)略決策分析包括2個方面,一是企業(yè)外部環(huán)境分析(包括宏觀、行業(yè)、競爭環(huán)境分析)和企業(yè)內(nèi)部資源條件分析。通過分析,企業(yè)可以把握當(dāng)前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢,以便企業(yè)制定出可實行的戰(zhàn)略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢的戰(zhàn)略。二是采用各種技術(shù)方法,為企業(yè)提供各種備選戰(zhàn)略方案,并對備選戰(zhàn)略方案進行評價,最終幫助企業(yè)確定最佳戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略方案的過程。戰(zhàn)略決策分析應(yīng)包括公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略(戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略)、職能戰(zhàn)略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計要以企業(yè)核心競爭力的提升為出發(fā)點,從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息,運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析,以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標,供企業(yè)管理當(dāng)局決策時參考。

2.戰(zhàn)略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行的全方位監(jiān)控的過程,而成本管理能力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生于20世紀80-90年代的西方發(fā)達國家。它是以現(xiàn)代成本管理觀念(成本效益觀念、戰(zhàn)略管理觀念、系統(tǒng)管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎(chǔ),以基本競爭戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以培育企業(yè)競爭優(yōu)勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統(tǒng)的成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié),從而進一步找出降低成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的基本范圍應(yīng)是對整個經(jīng)濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統(tǒng)一,要從整個物質(zhì)世界的循環(huán)過程來看待成本耗費以及補償,以便實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.編制戰(zhàn)略預(yù)算

企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預(yù)算。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要發(fā)揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰(zhàn)略預(yù)算。傳統(tǒng)管理會計的預(yù)算編制著眼于初期的內(nèi)部規(guī)劃和動作,以目標利潤作為編制預(yù)算的起點,所編制的銷售、生產(chǎn)、采購、費用等預(yù)算與戰(zhàn)略目標沒有任何關(guān)系,有時甚至與戰(zhàn)略目標背道而馳。戰(zhàn)略管理會計要圍繞戰(zhàn)略目標編制預(yù)算,以最終取得競爭優(yōu)勢,反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,其預(yù)算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰(zhàn)略性因素,也不局限于供、產(chǎn)、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動都要納入預(yù)算體系中。

4.戰(zhàn)略業(yè)績評價

所謂戰(zhàn)略業(yè)績評價,就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,以促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為目的而對戰(zhàn)略實施活動開展的業(yè)績評價活動。傳統(tǒng)管理會計的業(yè)績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結(jié)果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業(yè)績,將業(yè)績評價指標與戰(zhàn)略管理相結(jié)合,根據(jù)不同的戰(zhàn)略,確定不同的業(yè)績評價指標。如采用低成本戰(zhàn)略,評價指標應(yīng)著重內(nèi)部制造效率、質(zhì)量改進、市場占有率等。如采用產(chǎn)品差別戰(zhàn)略,則應(yīng)著重新產(chǎn)品上市的時間、新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標。

戰(zhàn)略業(yè)績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業(yè)績;建立業(yè)績標準;測定實際業(yè)績和將實際業(yè)績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰(zhàn)略業(yè)績評價包括財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績指標的評價。對于責(zé)任中心財務(wù)業(yè)績指標的評價,可以采用傳統(tǒng)的責(zé)任會計方法;對于責(zé)任中心非財務(wù)業(yè)績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據(jù),通過統(tǒng)計等手段收集數(shù)據(jù),并定期編制報告(可以與責(zé)任會計定期編制的財務(wù)業(yè)績報告合并編制),做出業(yè)績評價。總之,戰(zhàn)略管理會計的業(yè)績評價需要在財務(wù)指標和非財務(wù)指標之間求得均衡,既要肯定內(nèi)部業(yè)績的改進,又要借助外部標準衡量企業(yè)的競爭力,既要比較企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標,又要評價取得這一結(jié)果的過程。

總之,核心競爭力理論已經(jīng)滲透到戰(zhàn)略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰(zhàn)略管理會計將成為企業(yè)培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

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經(jīng)濟和管理研究范文第5篇

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展以及經(jīng)濟全球化的大范圍普及，社會對經(jīng)濟管理學(xué)人才的需求也發(fā)生了改變。傳統(tǒng)的重理論、輕實踐的教學(xué)模式難以滿足社會發(fā)展需求，因此對教學(xué)模式進行改革已經(jīng)成為了社會關(guān)注的重點話題。本文首先分析了在經(jīng)濟管理學(xué)教學(xué)中開展校企合作模式的重要作用，并提出了幾點加強校企合作的建議性措施。

【關(guān)鍵詞】

經(jīng)濟學(xué)管理；校企合作模式；路徑

現(xiàn)階段，我國的人才市場朝著極度不平衡的趨勢發(fā)展，即企業(yè)找不到合適的人才，廣大畢業(yè)生卻很難就業(yè)或者選擇的職位與專業(yè)不相符，因此國家針對這一問題提出了加強校企合作的教育方針。該方針旨在加強學(xué)校與企業(yè)的合作，為學(xué)生提供充分的實踐機會，使學(xué)生能夠符合企業(yè)用人需求，進而提升就業(yè)率。

1經(jīng)管教學(xué)中進行校企結(jié)合模式的作用

1.1加強經(jīng)管專業(yè)課建設(shè)我國傳統(tǒng)的教學(xué)模式主要是以理論教學(xué)為主，部分案例教學(xué)為輔，當(dāng)然經(jīng)濟管理專業(yè)，也包含在其中。學(xué)生在畢業(yè)之后難以適應(yīng)新的社會環(huán)境，在一定程度上增加了學(xué)生融入社會企業(yè)的難度。進行校企合作模式教學(xué)之后，學(xué)生不僅可以在課堂上學(xué)習(xí)相關(guān)的經(jīng)濟學(xué)理論知識，還可以進入企業(yè)進行實習(xí)，進而增強學(xué)生的學(xué)習(xí)能力、專業(yè)課操作能力，讓學(xué)生充分了解到社會所需要的人才的類型，找到未來工作目標。

1.2實現(xiàn)教學(xué)內(nèi)容的三個結(jié)合教學(xué)內(nèi)容的3個結(jié)合主要是指，教學(xué)的內(nèi)容體系改革，與現(xiàn)代知識，學(xué)科建設(shè)，課外實踐相結(jié)合，其主要目的是使學(xué)生能夠充分利用學(xué)校與企業(yè)提供的實踐機會，提升自身的研究能力和解決問題能力，進而使學(xué)生能力能夠更好地與社會需求相結(jié)合；提高學(xué)校的教學(xué)指導(dǎo)能力，為以后培養(yǎng)更優(yōu)秀的綜合型人才打下夯實的基礎(chǔ)。

2經(jīng)濟管理教學(xué)中校企合作模式的路徑

經(jīng)濟管理學(xué)是一門實踐性較強的課程，因此要求學(xué)生必須在實踐中將理論知識充分了解，企業(yè)為學(xué)生提供了實習(xí)的機會，并且還可以在實習(xí)的學(xué)生中選擇優(yōu)秀的人才，進而使雙方達到了共贏。

2.1學(xué)校與企業(yè)建立合作委員會學(xué)校與企業(yè)之間需要在良好的溝通的前提下建立合作關(guān)系，因此就需要在學(xué)校與企業(yè)之間建立一個優(yōu)秀的合作溝通平臺，即成立一個專業(yè)的合作委員會。首先，合作委員會應(yīng)該與經(jīng)濟管理學(xué)相關(guān)的企業(yè)進行溝通，在充分了解其對經(jīng)管人才能力的需求情況下，合理設(shè)計教學(xué)課程與研究項目。在進行學(xué)生實踐培訓(xùn)時，委員會可與企業(yè)進行溝通，使其為學(xué)生提供優(yōu)秀的案例，并且讓企業(yè)高級經(jīng)濟管理人員對學(xué)生進行培訓(xùn)，讓學(xué)生切身感受不同的實踐內(nèi)容和企業(yè)文化。

2.2建立教學(xué)示范中心教學(xué)示范中心的建立能夠為提高學(xué)生的實踐能力提供一個優(yōu)秀的平臺，并且還能夠在一定程度上帶動基礎(chǔ)性研究工作的落實，進而促進我國基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在進行一部分研究時，也可利用示范中心中的現(xiàn)有資源進行試驗，分析對比在相同條件下試驗數(shù)據(jù)與企業(yè)實際經(jīng)營情況之間的差別，進而找出企業(yè)的價值提升空間，提高企業(yè)的同行業(yè)競爭力。

2.3培養(yǎng)定向?qū)I(yè)人才企業(yè)的發(fā)展需要大量的專業(yè)人才作后盾，而學(xué)校作為人才輸出部門，其中不乏專業(yè)的優(yōu)秀人才，只是學(xué)生缺乏專業(yè)的實踐培訓(xùn)，掌握的經(jīng)濟管理學(xué)知識沒有與實際相結(jié)合。因此企業(yè)應(yīng)該看到現(xiàn)階段社會的人才競爭壓力，與學(xué)校進行積極合作，認識到人才的重要性。為學(xué)生提供一個加強實際鍛煉的機會。企業(yè)出于人才需求原因，與學(xué)校進行合作，在學(xué)校內(nèi)開展與經(jīng)濟管理學(xué)相關(guān)的定向培訓(xùn)班，吸引學(xué)生的興趣，為企業(yè)帶來源源不斷的人才輸出。

2.4加強課程創(chuàng)新工作目前，大部分的學(xué)校在進行經(jīng)濟管理學(xué)課程設(shè)定時，都按照傳統(tǒng)的固有模式進行課程選擇，設(shè)置課程時、選擇課本時很少考慮到企業(yè)對人才的需求方向。但課程學(xué)習(xí)是理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，也是人才培養(yǎng)工作的核心，因此學(xué)校在選擇課本時，應(yīng)該從實際出發(fā)，確保課本的實用性；在進行課程設(shè)定時，應(yīng)該充分對與經(jīng)濟管理學(xué)有關(guān)的企業(yè)進行調(diào)研，確保學(xué)生所學(xué)知識與實際需求相符合，尤其是應(yīng)該聽取企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)濟管理人員的建議。在課程創(chuàng)新上，應(yīng)該融入職業(yè)素養(yǎng)教育和職業(yè)資格考試課程，并且與企業(yè)不斷進行溝通，明確其在不同時期的不同用人標準，進而不斷調(diào)整考核體系與制度，使學(xué)校的學(xué)生培養(yǎng)類型與企業(yè)更加貼合。

2.5“雙師型”教師的培養(yǎng)與流失對策教師是教育工作的主要參與者。要保證校企合作模式的展開，就必須建議一支工學(xué)交替的師資隊伍，也就是說，雙師型師資隊伍是進行校企合作的前提。經(jīng)濟管理學(xué)中的雙師型教師是指教師不僅能夠傳授學(xué)生基本的學(xué)科理論知識，還能夠幫助學(xué)生樹立正確的從業(yè)觀，對學(xué)生進行就業(yè)指導(dǎo)，幫助學(xué)生進行實際技能操作培訓(xùn)。我國高校選擇教師時，大多選擇的是從學(xué)校畢業(yè)的沒有實際工作經(jīng)驗的高學(xué)歷人才，這種類型的教師雖然理論知識相當(dāng)豐富，當(dāng)缺乏一定的實際工作經(jīng)驗，無法對學(xué)生進行正確的就業(yè)指導(dǎo)。再加上學(xué)生在企業(yè)實習(xí)時企業(yè)的工作人員沒有優(yōu)秀的指導(dǎo)能力，進而無法達到實習(xí)目標。因此教師指導(dǎo)仍然處于培養(yǎng)學(xué)生實踐能力的主要位置。因此學(xué)校要加強對教師的培養(yǎng)力度，積極組織教師參加與經(jīng)濟管理學(xué)相關(guān)的會議與論壇，了解整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，進而提高教師的就業(yè)指導(dǎo)能力。學(xué)校也可選派部分教師去企業(yè)進行頂崗，在實際工作中積累經(jīng)驗，進而豐富自身教學(xué)知識。學(xué)校還可以在社會上廣納各個專業(yè)的優(yōu)秀人才，不斷豐富師資隊伍。在防止雙師型教師流失問題上，學(xué)校應(yīng)該建立相應(yīng)的獎勵措施，對就業(yè)指導(dǎo)工作進行完善且優(yōu)秀的教師進行獎勵，確保其對工作充滿熱情和信心。

3總結(jié)語

校企合作教學(xué)模式是符合當(dāng)今社會人才培養(yǎng)模式的一種新型教學(xué)模式，該模式不僅能夠有針對性的培養(yǎng)人才，還能增強學(xué)生對理論知識的實踐應(yīng)用能力，促進學(xué)校、學(xué)生、企業(yè)之間的互利共贏。目前我國的校企合作模式仍處于初級階段，在實施過程中仍然存在多種問題，基于此，筆者提出了五點建議性措施，希望能為促進校企合作帶來幫助。

【參考文獻】

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