管理會(huì)計(jì)在小企業(yè)財(cái)務(wù)盈利預(yù)測的作用

前言：本站為你精心整理了管理會(huì)計(jì)在小企業(yè)財(cái)務(wù)盈利預(yù)測的作用范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

完善的管理會(huì)計(jì)體系，是財(cái)務(wù)盈利預(yù)測的基礎(chǔ)，當(dāng)前，小企業(yè)由于規(guī)模不大，管理層及基層大多為家族成員，會(huì)計(jì)憑證依據(jù)較為混亂，專業(yè)財(cái)務(wù)人員主要的精力花費(fèi)在流水臺(tái)賬、賬實(shí)數(shù)據(jù)上，影響到財(cái)務(wù)盈利預(yù)測。為改變這一現(xiàn)狀，需及時(shí)改進(jìn)，加強(qiáng)企業(yè)管理層隊(duì)伍建設(shè)，外部引進(jìn)專業(yè)財(cái)務(wù)人員，構(gòu)建相關(guān)制度，有效識(shí)別公司盈利的驅(qū)動(dòng)因素，編制財(cái)務(wù)盈利預(yù)測報(bào)表，推動(dòng)財(cái)務(wù)盈利預(yù)測的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化小企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營效益。所謂管理會(huì)計(jì)，是通過一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來為企業(yè)管理層制定經(jīng)營管理決策提供參考依據(jù)，確保決策科學(xué)合理的活動(dòng)，在此過程中，需采取相對(duì)應(yīng)的方法，通過相關(guān)步驟，做好企業(yè)的運(yùn)營規(guī)劃、決策、監(jiān)管、考核等多項(xiàng)活動(dòng)工作，其最終目標(biāo)就是為了提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[1]。科學(xué)完善的管理會(huì)計(jì)體系，是企業(yè)財(cái)務(wù)盈利預(yù)測的基礎(chǔ)，當(dāng)前，小企業(yè)在管理會(huì)計(jì)建設(shè)方面，存在諸多問題，影響到企業(yè)盈利情況的控制，亟待解決。

1.管理會(huì)計(jì)在小企業(yè)財(cái)務(wù)盈利預(yù)測中的作用分析

管理會(huì)計(jì)在小企業(yè)財(cái)務(wù)盈利預(yù)測中發(fā)揮中重要的作用，當(dāng)企業(yè)擁有完善的適合自身發(fā)展需求的管理會(huì)計(jì)體系，企業(yè)管理層才能夠明晰財(cái)務(wù)盈利的影響因素，繼而展開盈利預(yù)測，根據(jù)盈利期望值，來制定發(fā)展決策[2]。在我國，小企業(yè)數(shù)量多，這類企業(yè)規(guī)模不大，管理層主要為家族成員，財(cái)務(wù)、采購、倉儲(chǔ)等與財(cái)務(wù)工作息息相關(guān)的工作人員，也多由家族人員擔(dān)任，受到專業(yè)水平的限制，財(cái)務(wù)人員往往只負(fù)責(zé)資金的收付流水，倉儲(chǔ)人員負(fù)責(zé)存貨收發(fā)，企業(yè)會(huì)另外聘請財(cái)務(wù)人員或兼職會(huì)計(jì)，來完成賬務(wù)處理、報(bào)表編制、存貨成本核算等工作。在這樣的財(cái)務(wù)工作模式中，由于資金流水、存貨臺(tái)賬記錄等會(huì)計(jì)憑證依據(jù)呈現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，因此相關(guān)財(cái)務(wù)人員有必要認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)流水臺(tái)賬及賬實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，當(dāng)企業(yè)發(fā)展至快速增長期，銀行資金往來、存貨收發(fā)愈發(fā)頻繁，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)增加，財(cái)務(wù)人員工作壓力大大增加，便無法騰出時(shí)間來展開預(yù)算管理、成本核算等管理會(huì)計(jì)工作。財(cái)務(wù)人員編制出來的財(cái)務(wù)報(bào)表，所反映的都是一些基本情況，比如說企業(yè)的資產(chǎn)、利潤等，一些細(xì)節(jié)信息包括資產(chǎn)負(fù)債表回收效率、原材料損耗率、庫存商品賬齡、庫存商品變現(xiàn)率等均為反映出來，而且除了財(cái)務(wù)信息外，缺乏未來訂單預(yù)期、營銷計(jì)劃投入、采購價(jià)格變動(dòng)、銷售價(jià)格變動(dòng)等非財(cái)務(wù)信息。在這樣的管理會(huì)計(jì)工作模式下，管理層只能粗略估算銷售增長率，繼而導(dǎo)致盈利預(yù)測偏離實(shí)際。

2.小企業(yè)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)建設(shè)的具體措施分析

2.1管理層方面的改進(jìn)措施

小企業(yè)管理層及基層員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，決定了管理會(huì)計(jì)建設(shè)工作難以開展的現(xiàn)狀，為了推動(dòng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，應(yīng)該及時(shí)改進(jìn)。首先，加強(qiáng)企業(yè)管理層隊(duì)伍建設(shè)，引進(jìn)熟悉經(jīng)營、管理、銷售、財(cái)務(wù)等多學(xué)科知識(shí)的復(fù)合型人才，提升管理層的財(cái)務(wù)意識(shí)，對(duì)于記賬工作樹立正確的認(rèn)知，積極參與到績效考核、成本控制、預(yù)算管理等多項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作中來；其次，外部引進(jìn)專業(yè)財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員由具備財(cái)務(wù)專業(yè)學(xué)習(xí)背景的人員擔(dān)任，并賦予其參與企業(yè)運(yùn)營管理的職能，讓財(cái)務(wù)人員能夠知道企業(yè)各項(xiàng)目的計(jì)劃、開展情況，參與到各項(xiàng)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)中來，從財(cái)務(wù)層面為各個(gè)項(xiàng)目管理決策制定提供科學(xué)參考依據(jù)。

2.2實(shí)際操作中的改進(jìn)措施

2.2.1建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度

小企業(yè)可以在分權(quán)管理的基礎(chǔ)上，構(gòu)建責(zé)任會(huì)計(jì)制度，在企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)責(zé)任中心，以責(zé)任預(yù)算視為控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步以編制責(zé)任報(bào)告為依據(jù)，對(duì)業(yè)績考核評(píng)價(jià)的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度進(jìn)行構(gòu)建，而這個(gè)制度的構(gòu)建，是為了協(xié)調(diào)好職責(zé)、權(quán)利和利益。責(zé)任會(huì)計(jì)制度的優(yōu)勢在于實(shí)現(xiàn)了企業(yè)日常工作的分權(quán)管理，讓不同責(zé)任中心的管理人員，擁有崗位或職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)限，擁有與績效相匹配的薪資福利待遇，這樣能夠激勵(lì)管理人員，擼起袖子加油干，推動(dòng)企業(yè)管理水平提升。

2.2.2建立全方位績效考核制度

小企業(yè)在管理會(huì)計(jì)建設(shè)過程中，應(yīng)該構(gòu)建全方位的績效考核制度，除了利用責(zé)任會(huì)計(jì)展開對(duì)于各職能部門的業(yè)績考核評(píng)價(jià)外，設(shè)立考核指標(biāo)，對(duì)各部門在輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及預(yù)算管理等方面進(jìn)行考核工作，以銷售部門為例，除了基礎(chǔ)性指標(biāo)，比如說銷售指標(biāo)、回款指標(biāo)外，增設(shè)人均銷售收入、單筆訂單邊際貢獻(xiàn)率、客戶二次購買率、客戶投訴率、商品終端價(jià)格波動(dòng)預(yù)測等指標(biāo)；以倉儲(chǔ)部門為例，績效考核指標(biāo)細(xì)化為運(yùn)輸費(fèi)用、到貨延遲率、運(yùn)輸損耗率、原材料保存情況等[3]。對(duì)于完善的績效考核制度與責(zé)任會(huì)計(jì)制度的構(gòu)建，能夠讓企業(yè)各部門明晰自身職責(zé)，以及自身在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中應(yīng)發(fā)揮的效用，以自身高效能的工作，為預(yù)算管理、財(cái)務(wù)盈利預(yù)測提供有效參考依據(jù)，便于企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和盈利指標(biāo)的制定，推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2.3建立成本控制制度

為了實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)營成本的有效控制，小企業(yè)應(yīng)構(gòu)建成本控制制度，應(yīng)用盈虧平衡點(diǎn)分析法、邊際貢獻(xiàn)率等現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)耗費(fèi)的有效控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)成本的高度掌控，保障企業(yè)生產(chǎn)效益。不過，由于受到成本核算工作量大及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高的影響，使得小企業(yè)難以確保成本核算的精細(xì)度，但為了給財(cái)務(wù)盈利預(yù)測奠定良好的基礎(chǔ)，需要加強(qiáng)對(duì)于生產(chǎn)成本主要組成因素包括人工成本、原材料費(fèi)用等的控制，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要各個(gè)部門積極協(xié)作，配合財(cái)務(wù)部門的工作，比如說采購部和生產(chǎn)部，應(yīng)該及時(shí)將各類產(chǎn)品的生產(chǎn)成本標(biāo)準(zhǔn)擬出，每月編制生產(chǎn)報(bào)表，提交給財(cái)務(wù)部門，以便實(shí)現(xiàn)精確化的生產(chǎn)成本控制。成本控制制度有助于管理層去了解不同產(chǎn)品的成本構(gòu)成及產(chǎn)能利用率信息，從而制定科學(xué)的經(jīng)濟(jì)性的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)，基于成本信息計(jì)算銷售訂單邊際貢獻(xiàn)率，展開本量利分析和盈虧平衡分析等工作[4]。

2.2.4建立投資決策制度

小企業(yè)營運(yùn)資金緊張，融資難度大，成本高，其營運(yùn)資金占用主要類目分為三類，分別是存貨、應(yīng)收賬款、營銷費(fèi)用投入，其中涉及了多種決策問題，例如：采購原材料是現(xiàn)付還是信用期付，前者享受折扣，后者則不享受折扣，比如說庫存商品是訂單式生產(chǎn)還是儲(chǔ)備一定存貨。投資決策制度執(zhí)行過程中，需將營運(yùn)資金的資金成本核算在內(nèi)，以銷售部責(zé)任中心績效考核為例，將資金成本設(shè)定為1、3、6個(gè)月，然后核算至銷售部成本當(dāng)中。

3.小企業(yè)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)盈利預(yù)測相融合的策略分析

3.1識(shí)別公司盈利的驅(qū)動(dòng)因素

基于財(cái)務(wù)報(bào)表層面來看，企業(yè)盈利主要體現(xiàn)在銷售收入增長與成本費(fèi)用降低兩部分，不過，不同企業(yè)受到業(yè)務(wù)定位的不同，在盈利驅(qū)動(dòng)因素識(shí)別中存在差異。按照業(yè)務(wù)的定位，小企業(yè)可分為具備產(chǎn)研銷體系的企業(yè)，和由行業(yè)龍頭提供配套供應(yīng)和研發(fā)系統(tǒng)的企業(yè)，前者由于面對(duì)著激烈的市場競爭，若不在產(chǎn)品研發(fā)、營銷中投入足夠的成本，將導(dǎo)致人才流失、客戶流失、銷售收入顯著下降等問題，因此其成本費(fèi)用減少不屬于盈利的驅(qū)動(dòng)因素，主要盈利驅(qū)動(dòng)因素為銷售收入增長，比較典型的保健品生產(chǎn)銷售企業(yè)，其盈利直接與未來的銷售量有關(guān)；后者雖然無需自行研發(fā)，但依附于龍頭企業(yè)自身的性質(zhì)，決定了其訂單量會(huì)受到行業(yè)龍頭采購計(jì)劃限制的影響，同時(shí)其銷售收入也會(huì)受到行業(yè)龍頭的影響，比如說依附于智能手機(jī)龍頭企業(yè)的配套供應(yīng)商，龍頭企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)了其業(yè)績的增長，當(dāng)時(shí)其訂單量相較穩(wěn)定，某段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)工序、研發(fā)項(xiàng)目相較固定，其盈利驅(qū)動(dòng)因素為成本費(fèi)用減少，可以采取降低營銷費(fèi)用投入、優(yōu)化生產(chǎn)工藝、簡化施工工序、優(yōu)化營銷計(jì)劃等方式來降低成本，同時(shí)，也可基于龍頭企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃來制定長期盈利驅(qū)動(dòng)方案[5]。

3.2編制財(cái)務(wù)盈利預(yù)測報(bào)表

建立健全會(huì)計(jì)管理體系，為企業(yè)管理層正確識(shí)別盈利驅(qū)動(dòng)因素奠定良好基礎(chǔ)后，應(yīng)充分利用這一成果，從已識(shí)別的盈利驅(qū)動(dòng)因素著手，制定一個(gè)合適的目標(biāo)，基于這一目標(biāo)制定生產(chǎn)運(yùn)營決策，助力目標(biāo)達(dá)成，提升經(jīng)濟(jì)效益。比如說銷售部門，可以客戶信息、客戶經(jīng)營計(jì)劃為依據(jù)，制定具有一定挑戰(zhàn)性但可達(dá)到的銷售目標(biāo)，同步采取優(yōu)化生產(chǎn)工藝、簡化生產(chǎn)工序的方式，來降低生產(chǎn)成本，同時(shí)增加銷量，全面提升產(chǎn)品利潤。在這一過程中，為實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)成本的精確控制，應(yīng)該確定一個(gè)合理的成本費(fèi)用降低值，以督促各部門責(zé)任中心配合財(cái)務(wù)部門的工作，按照財(cái)務(wù)盈利預(yù)測目標(biāo)，基于績效考核報(bào)表，制定工作計(jì)劃，銷售部門可以根據(jù)既往同期銷售量，預(yù)估未來訂單量計(jì)算銷售收入，制定營銷費(fèi)用投入預(yù)算，生產(chǎn)部門根據(jù)所用生產(chǎn)工藝，計(jì)算出單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本，采購部門根據(jù)預(yù)估銷售量，計(jì)算出最佳倉儲(chǔ)備貨量，再基于企業(yè)營運(yùn)資金需求，將資金成本計(jì)入盈利預(yù)測報(bào)表中，編制財(cái)務(wù)盈利報(bào)表[6]。

4.結(jié)語

綜上所述，小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，要想逐步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)長效穩(wěn)定發(fā)展，就必須加強(qiáng)對(duì)于財(cái)務(wù)盈利的預(yù)測及管控，確保企業(yè)各階段經(jīng)濟(jì)任務(wù)的達(dá)成。建立完善的管理會(huì)計(jì)體系，，然后和財(cái)務(wù)盈利預(yù)測緊密聯(lián)系起來，保證管理層可以對(duì)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行有效整合，進(jìn)一步基于盈利目標(biāo)，展開企業(yè)運(yùn)營情況的預(yù)測、規(guī)劃、控制，展開績效考評(píng)，確保企業(yè)運(yùn)營決策的科學(xué)性，優(yōu)化財(cái)務(wù)盈利狀況，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:王蘭蘭