行政單位金融服務思考

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做好行政事業單位金融服務面臨的困難和挑戰

（一）對行政事業單位業務發展需求研究不夠，缺乏靈活處置突發事件的應對機制

缺乏專項服務研究機構，積極應對策略不明確，責任不到位，對各行業及客戶特點缺乏系統性、連貫性的調研和營銷指導，在市場調研中容易忽略區域間和行業的差異，基層網點尤其缺少拓展行政事業類客戶的契機和有效指導，對客戶提出的業務或銀行產品的新需求難以產生快速決策響應。

（二）對國家投資政策導向敏感度不高，缺乏聯動協調和快速反應機制

對政府投資和發展政策導向研究不夠，其敏感度不高，導致基層營銷人員方向不明、決策不果斷，手段單一，難以出臺特殊優惠的服務方案，各管理層及業務部門間配合合力不夠。如財政存款業務中產品創新與優惠利率的報批，教育、衛生類客戶授信總量及優惠利率的申請，文化產業發展市場支持力度的把握等等。

（三）產品創新能力不夠，難以滿足客戶競爭要求

首先，傳統存款類產品滿足不了核心客戶靈活多樣的業務需求，業務創新機制不健全，產品創新較難實現。其次，對公類產品和對私類產品的融合度不高，無法實現行政事業單位與其職工在金融服務方面的有效捆綁。第三，現有的一些銀行卡類產品、個人投資理財類產品同質性較高，在同業中不具備強勁的競爭力。第四，融資手段單一，授信模式受限。由于事業單位的特殊性，商業銀行往往難以滿足其項目融資的直接要求，而目前又沒有其它合理的多元化融資渠道，產品創新的市場要求更加迫切。

（四）行政事業預算單位結算方式的改革，致使其賬戶實體資金有逐年下降趨勢

2003年初，云南省正式實施財政國庫管理制度改革的試點工作。截至目前，全省大部分基層預算單位實施了國庫集中支付制度改革。根據財政國庫管理制度改革要求，各級財政部門和預算單位只能在商業銀行開立零余額賬戶和特設專戶，預算支出必須通過零余額賬戶支付，即各級預算單位的經費從實體資金劃撥轉變為通過零余額賬戶額度劃撥。資金劃撥方式的改變對各商業銀行相關業務產生了極大的影響，而隨著財政國庫管理制度改革的不斷深入，也使得預算單位在商業銀行的原有存款不斷萎縮。如行政事業機構客戶主要為政府機關及學校、醫院、宗教等各類事業單位，按照財政授權支付管理規定的要求，財政預算撥款和支出只能通過預算單位零余額賬戶結算，從而造成商業銀行原有存款優勢逐步削弱。

（五）得到行政事業單位的合作與認可需要長期的營銷與努力

行政事業單位作為政府的公共權力部門，在選擇商業銀行的過程中看重的是長期以來商業銀行能否為單位提供全面、安全、優質、高效的金融服務，一方面滿足對公業務要求，另一方面也能滿足職工個人金融服務需求。總之，做好行政事業單位的營銷需要商業銀行具有風險管控能力強、創新機制完善、產品業務精通，服務工作扎實、人才隊伍穩定的一支隊伍，因此，商業銀行要與行政事業單位建立良好地信任與合作關系，得到其真正的合作與認可需要長期的營銷和不懈的努力，需要各級商業銀行高層領導的高度重視和大力支持，需要各業務管理部門建立起良好的聯動機制、創新機制和通力協作的能力。特別是隨著行政事業單位各類項目招標改革工作的不斷深入，機遇與挑戰并存，商業銀行間競爭更趨激烈，對營銷人員的綜合素質要求也將更高。

（六）行政事業單位賬戶管理嚴格，市場拓展空間面臨挑戰

行政事業機構業務一直是各商業銀行激烈競爭的焦點。四大國有銀行中，工行、農行、建行在授權支付業務中優勢明顯，少數小的股份制銀行和地方政府參股的股份制銀行也有一定的市場份額；建行、中行在直接支付業務中占主導地位，這一格局較難改變。一是行政事業機構賬戶的開立受到嚴格限制，即使預算單位同意開戶，財政部門批準也較為困難。特別是工、建、農三家銀行由于其占有社保和公積金等源頭賬戶，每年自然增長的資金量較大。二是中央財政預算業務資格或轉戶需要上級主管單位和財政部駐云南專員辦審批，且市場格局已經形成。由于歷史的原因，中行缺少源頭客戶，每年都需要用新增客戶來增加行政事業單位的業務，而新開賬戶又較為困難，故完成行政事業單位業務增長的難度較工、農、建三家銀行更為困難。

（七）客戶結構不合理，資金來源波動大

由于歷史原因，中行的行政事業單位客戶結構不合理。一般行政事業單位預算資金較緊，主要存款大戶相對集中于省市財政、社保、公積金等大型客戶，客戶一旦走款對我行存款整體影響較大。客戶基礎薄弱，行政事業有效客戶增長乏力，稅務、質檢、商檢、海關類客戶存款較少，遠低于交通、工業、農業等行業。

（八）銀行業務流程亟待優化，信息資源共享能力有待提升

繁重的系統操作和維護工作，使得公司業務客戶經理用于案頭工作、系統維護的時間和精力過多，導致客戶營銷的精力較以往減少，且隨著客戶群的不斷擴大和行政事業單位攻堅難、投入大的特性，客戶經理在具體營銷工作中面臨很大的挑戰。同時，各基層網點缺乏對行業整體性的把握，亟需從行業管理部門吸取各行業發展及客戶準入的政策和指導，獲得信息資源的公平共享，在系統性的指導和合理建議下開展、敘作業務，做到有的放矢。

（九）客戶經理年輕化，營銷策略有待改進

目前，商業銀行從事公司業務的人員年齡結構不盡合理，閱歷不夠豐富，企業與政府部門業務合作的契合點需要找準。因此，工作年限較短、缺乏公司業務拓展經驗，業務知識面較窄，無法勝任行政事業單位較高級別的營銷任務，業務人員整體素質亟待培養和提高。

做好行政事業單位金融服務的工作建議

（一）建立健全行政事業單位服務課題組，加強其業務發展課題研究

以行業條線管理部門為龍頭，加大各行業調研，制定特殊業務發展政策，夯實業務發展基礎，增強創新能力，以下發分析師研究報告、行政事業行業營銷指引、業務提示等方式對各行行政事業業務進行指導。搭建全轄行政事業業務信息交流平臺，通過對各行行政事業業務發展動態、營銷案例分析、政策導讀等方式做到全轄資源共享、信息對稱。在做好市場及客戶調研的基礎上，梳理條線目標客戶，消滅行業空白點。

（二）建立和完善產品創新機制，提升解決行政事業單位特殊性業務需求的能力

打破固有觀念，對存款類客戶不僅僅是“因存款而做存款”，要提高清算、結算效能，增加銀行與客戶雙贏體驗，提升產品創新能力，適應市場變化要求。如針對醫療機構的“銀醫診療卡”、針對教育類客戶的“校園一卡通”、針對財政客戶的“非稅收入POS代收業務”、針對煙草客戶的“卷煙銷售電子結算系統”等多種產品，以產品作為業務切入點，實現對行政事業單位客戶的滲透式營銷和有效捆綁，從而增強雙贏和可持續發展的能力。

（三）加強聯動營銷，主動研究客戶一攬子服務方案

要加強經營性支行、二級管轄行、省分行行業管理部門三級聯動，充分運用關系營銷、產品營銷、服務營銷等方式，全方位主動出擊，提高營銷質效。建立定期的客戶信息聯動傳導機制，通過依托業務聯動，與公司業務部、中小企業部、個人金融部、私人銀行部等加強聯動，注重各類客戶之間的帶動作用，聯動拓展客戶。通過對政府機關行政事業單位服務促進地方重點建設項目的拓展；通過拓展個人金融機構客戶帶動拓展公司客戶，通過拓展大型客戶帶動拓展中小型客戶，通過拓展中小型客戶帶動拓展個人客戶，通過拓展中高端個人客戶帶動拓展對公中小型客戶。共同挖掘有價值的目標客戶群，最終梳理、制定目標客戶清單后，分區域、分業務實力層級發送各網點，全程監督各網點對客戶清單的落實舉措及落實效果。

（四）注重研究政府投資政策導向，積極爭取專項基金托管業務

隨著中國金融、資本市場的日益開放，由政府或私人主導創立各類產業、創業基金，并選擇合適的商業銀行進行基金托管已成為一大發展趨勢。中國銀行的產業基金托管業務在業內起步最早，托管規模增速位列業內第一。但根據中行產業基金托管的三層服務模式，僅有基金托管賬戶落地資格的云南行，如何能通過尋找優質基金項目，獲得牽頭行（總行）及托管行（如廣東分行、江蘇分行、上海分行等）的大力支持，爭取到云南省內不同種類專項基金托管業務的合作資格，為基金股權人提供卓越的托管及其他配套金融服務，帶動銀行各項業務發展，應是未來努力的一大方向。

（五）明確工作重心，抓大不放小

一是在營銷中繼續狠抓重點行業、重點客戶和重點項目。財政、社保、公積金、教育、國土資源等行業是發展行政事業單位業務的主戰場，要對其重點項目進行認真梳理，加大對社保卡、公積金歸集等業務的投入和支持保障，并加強對重點客戶、重點項目營銷的動態監管和后評價工作，科學配置營銷資源。能否抓好這些行業，直接關系到存款根基和長遠發展。二是要繼續加強對重點行業的營銷力度，以點帶面，推動行政事業機構業務全面發展。如省市財政、發改委、工信委、教育廳、人保廳、衛生廳等的營銷與服務，促進整體業務全面健康可持續發展。三是繼續做好各行政部門的業務服務，堅持行政事業機構業務抓大不放小，從大客戶為主到中小客戶并重的業務轉型。

（六）加強一戶一策研究，提升營銷策略的有效性

在進行市場調研、客戶分析基礎上全面梳理目標客戶，對目標客戶建立“一戶一策”的營銷方案，在了解行政事業類客戶共性的基礎上掌握不同行業、不同類型客戶的特性，包括單位一把手及項目主要負責人的興趣愛好、工作方式方法、營銷關鍵點和層級，明確營銷的短期及中長期目標，落實營銷責任人，層層深入，提升營銷策略的有效性。

（七）加強科學管理，規范業務操作流程

在銀行內部建立一整套科學有效的激勵約束機制和內部決策管理機制，加強對各類業務操作流程的規范和指導。對重點客戶的服務、重點項目的攻堅成立常態化管理或專項服務小組，分部門、分團隊明確工作職責、規范業務操作流程，并由風險管理部門和法律合規部門提出意見和建議，多重把關，有效降低業務風險。

（八）努力提升服務質效，充分體現國有商業銀行的能力和水平

作為我國惟一一家連續經營百年的國有商業銀行，中國銀行重任在肩，每一位員工對自身所擔當的使命，應該有更深刻的認識。對文明、優質、高效服務的理解不應只體現在柜臺服務的窗口效應中，更應深入到每一次與客戶的溝通交流、每一項業務拓展、每一場營銷工作中，以情打動人、以服務質效獲取客戶的信賴度和忠誠度，充分體現國有商業銀行完整、全面的金融服務實力和水平。

（九）注重客戶經理素質培養，增強營銷隊伍的穩定性

注重對人才培養的長期投入，保持營銷隊伍的相對穩定性；加強業務培訓，包括服務技能、營銷技能等。人力資源部門及各業務部門應注重和加強對公司金融業務和個人金融業務等不同層面的營銷人員的培訓和引導，特別是針對模塊負責人、對公客戶經理開展定期或不定期的公司金融業務培訓，從公司金融條線業務、產品、銷售流程、方法及對公客戶、尤其是行政事業機構客戶營銷拓展技巧等方面給予指導，幫助客戶經理全面提升綜合素質，努力提高其客戶營銷能力和市場競爭力。

（十）建立健全客戶經理激勵約束機制和績效考核機制，努力提升營銷人員的積極性和創造性

客戶經理隊伍士氣的高低和能力的強弱不僅要靠長期的培養、鍛煉和提升，更主要的是要建立健全有一套好的激勵約束和考核機制，讓員工有目標、有奔頭、有希望！良好的機制建設能激勵人、催人奮進。

本文作者：李鋼魏玉皎作者單位：中國銀行云南省分行營業部