電力企業文化建設差異
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一、中電公司企業文化建設概況
1.文化背景
中華電力公司（以下簡稱中電）成立于1901年，是中電集團旗下機構，已經有一百多年的發展歷史。中電致力提供縱向式的綜合發電、輸電和供電服務，為香港8成人口供應源源不息的電力。中電的管理基礎比較扎實，對科學管理的認識及運作經驗相當成熟。同時，一直以來嚴格按法律法規和市場規律履行義務，對香港的經濟、社會及環境負責任。中電的員工能秉持公司的紀律守則和價值觀，主動性強、敬業度高。在社會角色中，中電一直以一個“誠實穩重，彬彬有禮”的中年人的形象示人。
2.核心價值觀
中電構建了追求可持續發展的價值觀體系,包含：目標、使命、價值觀、組織承諾、政策及守則。中電文化核心包括四個關鍵詞：安全、信任與誠信、卓越營運、效率。在百年的發展史中，價值觀的恒定性與文化適宜性表現均衡，通過堅守助己助人、互惠互利的信念，獲得各利益相關方的支持，一直滿足了文化對企業變革的支撐和實現。
3.文化建設與品牌
建設中電沒有專門的思想政治宣傳和企業文化建設部門，文化宣貫與品牌建設緊密結合在一起，以內部文化建設推動外部品牌建設。中電認為，企業文化（品牌）建設分為內部信息和外部信息。內部信息是針對公司員工：盡力、盡心，為生活加分；外部信息則是針對客戶：燃點生活力量。與此對應，中電的企業文化（品牌）建設由對內、對外兩個方面組成，分別由人力資源部和市場部負責。兩個部門一起確定時間表，加強合作，所以其組織也相應設立了人力資源部代表、品牌小組代表。這是中電以TRUenergy,MTRCandAXA作為品牌推廣學習標桿所獲得的啟發。
4.文化宣貫
中電的文化變革來源于對未來內外部挑戰的清醒認知，企業形象不發生轉變就難以應對越來越激烈的競爭，而企業形象的轉變首先要從企業內部文化展示和轉變開始。首先要由人力資源部制定自上而下“應做”“、不應做”的行為標準，并與業務部門溝通協作形成一套《員工行為守則》，定義為企業文化（品牌）的內部特質；其次是通過文化問卷，自下而上的了解員工對所定文化的改進建議和期望，作為持續改進的參考；最后，在企業外部品牌前，在內部統一員工思想和習慣，整合內部文化及期望，并鼓勵業務部門開展可持續文化改善活動。首先通過管理層工作坊、高層管理人員大會等形式，統一了高層的思想，達成了的一致理解。在上述多種活動中，管理層工作坊格外關鍵，是形成文化定義、實現文化轉化一種重要的工作形式。
二、深圳供電局有限公司企業文化建設概況
1.文化背景
深圳供電局成立于1979年，前身為廣東電網公司下屬地市級企業，2012年初正式注冊為深圳供電局有限公司，作為南方電網公司直接管理的全資子公司運作。由于電力是壟斷性行業，是國民經濟基礎性產業，公司除了保障電力供應外，還要主動承擔社會責任。另一方面，作為中央企業，還承擔著國有資產增值、保值的任務。公司伴隨著特區一起成長，發展時間不長，文化積淀也不深。隨著創先接軌工作走向深入，管理上由經驗管理向科學管理的過渡，加強企業文化建設，充分發揮文化的引領作用、凝聚作用、激勵作用，就顯得尤其迫切和重要。
2.特色文化培育
2012年，深圳供電局有限公司確立了以“成為卓越的國際先進城市電網運營商”為戰略目標，創先進入深水區。深圳供電局有限公司以“創先文化”為主題，沉淀和總結多年來創先工作的經驗和成果，開展特色文化建設。深供創先文化在南網文化理念的基礎上，結合自身實際、地域特征和文化特點進一步發展和深化：一是確立“以客戶為中心”的價值觀，形成“服務同心圓，人人都是客服經理”的服務文化；二是深入推進精益化管理，建設“遇問題、即改進”的持續改進文化；三是培育分享進步、公平公正的員工成長環境，形成“績效導向、能力本位”的績效文化；四是堅持以學習促發展，以學習促提高，建設“全員學習，實現自我超越”的學習文化。
3.文化宣貫
除了運用宣傳欄、宣傳海報、電梯間海報、報紙、簡報等多種媒介宣傳南網文化理念和深供創先文化之外，深圳供電局有限公司還著重通過打造三種平臺，系統推進企業文化落地。人才成長平臺以文化組團為依托，根據員工的興趣愛好、崗位特點成立不同類型的文化組團，開展各種主題實踐活動，并引入非物質激勵方式對優秀員工進行表彰，從而激發創新力、增強凝聚力、提升競爭力，推動員工成長成才。公開展示平臺以文化活動為依托，在面向公司全體員工的活動中，組織展示文化建設的成果，個人展示南網一員的風采，一方面樹立和宣傳先進典型，另一方面也以競爭促進提高。
1.在文化的形成方面
企業文化（品牌）首先是企業內部（首先是員工）特質的沉積和升華，其具體表現為企業員工的基本行為準則。拋開這一基礎，一味形而上的進行提煉總結，無疑是無源之水、無本之木，是不會有生命力的，更不會得到全體員工的理解和認可。中電先自上而下歸納提煉企業文化特質，括主營范圍內的銅業，還包括其他子公司的經營范圍。比如，其要考慮到玉溪礦業的運營狀況、經營范圍以及未來發展規模等等。從此分析可以看出，雖然在縱向上母子公司之間達到了一定的協調融合，但是在橫向上，每個子公司都要結合自身的發展狀況以及其下屬的子公司發展狀況，在整體框架內制定符合自身的企業文化建設方案，無論是企業核心價值觀，還是企業的理念、使命、員工的培養等等。這個度則需要每個企業深刻的分析企業的整體情況，權衡各方面利弊來把握。
2.母子公司文化融合要注意細節性措施
1.企業文化宣傳教育
在宣傳教育上，云銅集團提出要豐富文化載體、培養三支隊伍（一支企業文化建設領導干部隊伍、一支企業文化宣講師隊伍、一支企業文化工作者隊伍）、開展理論研究，那么玉溪礦業就要根據細節性的指導對企業文化宣傳教育開展工作。玉溪礦業可以采取開展巡回演講、主題演講以及征文比賽、建設文化宣傳電子信息平臺（如公司內外網站、QQ群、微信群）等方式來豐富企業文化的載體，使企業文化在無形之中深入人心。企業文化建設的工作需要各種人才的支持，玉溪礦業需要引進具有豐富文化建設經驗的人才，并且開展各種培訓活動來培養部分現有員工文化建設的基本素養，建設文化宣傳教育的人才庫。此外，建立企業文化研究中心，投入一定經費，購置相關研究性書籍，并定期聘請專家、教授進行企業文化建設知識的講授，在理論上豐富企業文化建設的內容，加強其建設的專業性。
2.規范管理，完善制度建設
云銅集團強調在建設企業文化中要實現管理、營銷與品牌塑造的有機統一，完善的制度建設是實現這一目標的措施之一。玉溪礦業則要不斷完善企業文化建設的制度性規范，建立企業文化建設工作的領導和責任體系，明確牽頭人員和專兼職人員的工作職責，制定企業文化工作進度安排。在這些制度建設的基礎上，玉溪礦業還可以采用建立企業文化交流機制、動態通報機制等方式來推進企業文化的制度建設。通過完善的制度建設，對企業文化進行規范化管理，打造企業品牌。此外，需要注意的是集團企業往往擁有著多層次的母子公司關系，因此每一層級的母子公司關系都要進行適度的融合，每一層級的融合都要進行規范化的制度建設。云銅集團提出在建設子文化過程中，要建設子文化系統，主要從經營、安全、質量、廉潔、學習、環境、人才、風險、成本、執行等方面進行系統性建設，那么其下屬子公司則需要針對這些方面的文化建設進行建設以及調整。比如，玉溪礦業需要在其“五色文化”中囊括這些內容，將這些內容落實到細節當中，細化成規章制度。
四、結論
母子公司文化的融合對于企業管理能力的提升、員工工作行為的規范、企業品牌的打造以及企業穩定快速的發展，有著巨大的推動作用。只有將母子公司的企業文化置于一個系統的環境下，集團企業的發展才能更加協調與穩定。這就需要母子公司之間不斷進行縱向以及橫向的調整，并將這些調整細化到運營的每一個維度，使母子公司的企業文化不斷協調、融合，達到母子公司各有特色，又能在高度統一的基礎上形成合力，最終促進企業整體目標的實現。
作者：肖靜單位：深圳供電局有限公司
