施工企業(yè)預算管理
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【摘要】預算管理涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，但企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理過程中還存在著一些問題，必須從預算基礎(chǔ)工作做起，編制全面預算管理流程，抓緊預算管理的執(zhí)行與調(diào)控并建立考評與激勵機制。
全面預算是根據(jù)企業(yè)目標所編制的經(jīng)營、資本、財務等年度收支計劃，以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明，它反映的是一整套預計的財務報表和其他附表。全面預算管理就是在這一整套預計的財務報表和其他附表的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行全面的預測，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整。它是建立在權(quán)、責、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的各責任單位的預算體系，通過實施全面預算管理，能規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制管理制度，落實各責任中心的責任，明確各級責權(quán)利，確定各責任中心的考核依據(jù)，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)目標。
一、施工企業(yè)在推行全面預算管理過程中存在的一些問題
全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的方法之一，近幾年在公路施工企業(yè)逐漸開始推行，雖然取得一點點成績，但仍然存在許多問題。
（一）對全面預算管理認識不到位
全面預算管理是對未來的經(jīng)營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒有將預算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執(zhí)行難。導致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。
部分對預算比較重視的企業(yè)，編制時組織各業(yè)務部門轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務部門，似乎執(zhí)行預算也成了財務部門的事情。孰不知企業(yè)預算的編制是以企業(yè)經(jīng)營活動為控制內(nèi)容，采用自下而上的上報預算、自上而下審批預算的方式，企業(yè)預算的執(zhí)行要強調(diào)以過程控制為主，而不能只是財務部門執(zhí)行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實。
（二）施工企業(yè)傳統(tǒng)管理干擾全面預算的執(zhí)行
對當前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權(quán)式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權(quán)，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現(xiàn)。然而現(xiàn)實并非如此，雖然分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有一定的自主權(quán)，但畢竟是在公司授權(quán)下經(jīng)營，公司領(lǐng)導有時會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預算執(zhí)行，分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領(lǐng)導訴苦從而不執(zhí)行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領(lǐng)導的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。
（三）對全面預算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵
實行了全面預算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現(xiàn)利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發(fā)放情況等方面；預算執(zhí)行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。
二、完善施工企業(yè)全面預算管理的建議
全面預算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制，是全體員工全過程的管理工作，全面預算管理旨在為企業(yè)管理控制提供一個具有可衡量性的標準。編制一套科學合理的、可執(zhí)行的預算方案，筆者認為應從以下幾方面著手：
（一）成立全面預算管理機構(gòu)，做好預算管理的基礎(chǔ)工作
全面預算管理機構(gòu)的職責是審議批準有關(guān)預算管理目標；審議責任單位年度預算方案及年度預算執(zhí)行情況；審議批準年度重大預算調(diào)整方案；審議年度預算執(zhí)行結(jié)果分析報告；審議批準預算考評獎懲方案。企業(yè)可以根據(jù)實際情況專設預算管理機構(gòu)或者由財務部門或者內(nèi)部審計部門具體實施。但不論如何，必須履行上述預算管理機構(gòu)的職責。預算管理機構(gòu)的主任由公司高層領(lǐng)導擔任，一般由公司總經(jīng)理負責，成員由各職能部門和基層單位負責人組成。組織實施預算編制的辦事機構(gòu)一般設在財務部門，由其負責組織和指導基層各單位的預算編制工作；負責審核、匯總、報批和批復企業(yè)年度預算工作；負責企業(yè)預算執(zhí)行調(diào)整的受理、匯總、報批及批復工作；負責企業(yè)預算執(zhí)行結(jié)果的考核與分析工作；負責向公司領(lǐng)導匯報有關(guān)預算管理工作（二）全面預算管理編制的要求及流程
全面預算管理實際上是分權(quán)管理模式下的產(chǎn)物。推行全面預算管理是為了實現(xiàn)“分散權(quán)責、集中監(jiān)管”，將企業(yè)基層單位的經(jīng)營活動引導到企業(yè)整體的目標上。因此，施工企業(yè)要有效推行全面預算管理必須摒棄傳統(tǒng)的人性化管理理念，給基層單位適度授權(quán)，使其在授權(quán)范圍內(nèi)合法經(jīng)營，而且要形成一貫的制度，不能朝令夕改。預算編制工作是預算管理的基礎(chǔ)，決定著預算管理工作的成敗，要求各職能部門和各分（子）或項目部的主要領(lǐng)導親自抓，以便及時溝通協(xié)調(diào)，確保預算編制工作的有序進行。
全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在施工企業(yè)全面預算的編制過程中應采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，以充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：
第一，預算管理機構(gòu)下達企業(yè)戰(zhàn)略目標。
第二，公司財務部門將指標分解下達各職能部門及基層單位，同時，作為公司一級應在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下編制資本支出預算即投資預算，主要是長期資產(chǎn)的資金投放與籌措等。
第三，各職能部門及基層單位編制預算草案：各職能部門及各分（子）公司主要是費用的預算，預算編制人員可以根據(jù)上年度費用支出情況結(jié)合下年度業(yè)務情況編制費用預算草案；項目部是施工企業(yè)最基層的單位，同時也是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭。因此，項目部的預算編制人員結(jié)合工程項目的實際情況充分預計項目施工過程的成本費用，上報預算草案。
第四，公司財務部門及時匯總預算草案同時上報預算管理機構(gòu)。
第五，預算管理機構(gòu)審查后提出修改意見和建議，返回各責任單位進行修改；各責任單位在修改后重新上報，經(jīng)預算管理機構(gòu)審查同意后批準報出全面預算方案。
（三）全面預算管理的執(zhí)行與調(diào)控
預算管理的本質(zhì)要求企業(yè)的一切經(jīng)營活動都圍繞企業(yè)預算目標而展開，在預算執(zhí)行過程中就是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，強化企業(yè)管理的過程。執(zhí)行控制是預算管理環(huán)節(jié)的一個重要步驟，沒有控制，預算將流于形式。因此，全面預算方案一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，企業(yè)各責任單位都應嚴格執(zhí)行。在實際工作中，由于工程施工過程中存在一些不可預見的因素，如圖紙變更、追加工程量等，預算值與實際值之間往往存在一定的差異，為了保證預算的有效實施，在執(zhí)行預算過程中要及時調(diào)整偏差，確保預算目標實現(xiàn)。具體操作時，預算值與實際值之間的差異在一定范圍內(nèi)由項目部自行處理，對超出既定范圍內(nèi)的預算，及時上報預算管理機構(gòu)審批，預算管理機構(gòu)應及時做出審批意見。對于分（子）公司、各公司各職能部門的費用預算，實行費用包干或者由公司統(tǒng)一管理，如業(yè)務招待費、會議費由費用開支單位上報，預算管理機構(gòu)負責人審批同意，行政辦公室安排到定點飯店統(tǒng)一結(jié)賬，這樣便于控制費用開支，財務部門應按月（季）公布其實際開支情況，提高業(yè)務透明度。因業(yè)務量增加確需增加費用開支的，同樣上報預算管理機構(gòu)審批，各責任單位通過嚴格執(zhí)行預算方案，確保企業(yè)預算目標的實現(xiàn)。
（四）建立健全全面預算管理的考評與激勵機制
激勵機制是預算管理不可缺少的一個重要內(nèi)容。只有通過對預算執(zhí)行情況進行科學合理的考核、分析與評價，獎懲分明的激勵，才能確保預算管理落到實處。
1.建立科學合理的考評制度
在原有的年終考核制度基礎(chǔ)上，對預算執(zhí)行情況進行考核、分析與評價。參照行業(yè)標準指標值，制定適合本企業(yè)的標準考核指標，對全面預算管理的各個環(huán)節(jié)進行考核，分析實際值與預算值的差異，并對差異進行分解細化，挖掘差異的根源，從而對預算執(zhí)行情況作出評價，并提出相應的改進方案。對預算的考評一般應按月度、季度和年度進行，如有客觀原因至少應在半年度進行一次考評，以便對下半年的工作進行改進。對預算考評必須體現(xiàn)客觀性、嚴肅性和權(quán)威性。
2.建立預算執(zhí)行情況獎懲制度
獎懲制度是預算激勵機制的具體表現(xiàn)。首先要明確獎懲標準；其次對考評結(jié)果進行兌現(xiàn)，尤其要對預算執(zhí)行差的單位或個人進行一定的懲罰。
全面預算管理作為強化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵，將促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業(yè)績的考核，也便于對企業(yè)員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預算的管理作用，確保企業(yè)預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
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