商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)

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現(xiàn)金管理服務(wù)指的是銀行協(xié)助企業(yè)對現(xiàn)金、銀行存款及貨幣等價物等廣義現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，在保證流動性的基礎(chǔ)上，使客戶減少財務(wù)費用，提高資金使用效率，使財務(wù)控制更易實現(xiàn)。其基本內(nèi)容包括收款、付款、賬戶管理、信息服務(wù)和融資服務(wù)。現(xiàn)金管理已經(jīng)發(fā)展成為國際大型商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)的一項重要產(chǎn)品。許多銀行都設(shè)立了專門的現(xiàn)金管理部門來研發(fā)、管理、營銷這項產(chǎn)品。

一、現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及簡介

從世界范圍來看，現(xiàn)金管理是一項較為成熟的金融服務(wù)。在亞洲，最優(yōu)秀的現(xiàn)金管理服務(wù)提供者都是世界知名的大銀行。根據(jù)2002年《亞元雜志》(AsiamoneyMagazine)公布的最佳現(xiàn)金管理銀行調(diào)查結(jié)果，花旗銀行(Citibank)連續(xù)4年獲評為亞洲區(qū)域最佳現(xiàn)金管理銀行。《亞元雜志》的調(diào)查是通過亞洲地區(qū)超過2500家公司的財務(wù)部門主管，以問卷方式投票選出當(dāng)?shù)丶皡^(qū)域最佳的現(xiàn)金管理銀行的。這些受訪公司包括上市公司、跨國公司及非上市公司等，這些公司有4成左右都擁有區(qū)域性的財務(wù)部門。被評為第二至第五名的是香港上海匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行及荷蘭銀行。

在中國，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是隨著外資銀行在中國人民幣業(yè)務(wù)的發(fā)展和大型跨國企業(yè)地區(qū)總部向中國遷移而為國內(nèi)商業(yè)銀行界所熟知的。1999年，花旗銀行開始在中國推出現(xiàn)金管理產(chǎn)品，主要從3個方面發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)：電子銀行業(yè)務(wù)，國內(nèi)人民幣資金管理和跨境外幣現(xiàn)金管理。為了開展這一業(yè)務(wù)，花旗銀行謀求獲得中國各家銀行的支持，對它們所提供的賬戶信息進(jìn)行匯編，然后轉(zhuǎn)交給花旗銀行的客戶。這種合作的結(jié)果一方面使花旗銀行等外資銀行彌補了其在中國網(wǎng)點不足，沒有全國性資金清算系統(tǒng)的劣勢，另一方面也使許多中資銀行開始提供自己的現(xiàn)金管理產(chǎn)品。2002年，中資銀行開始全面搶灘國內(nèi)企業(yè)甚至跨國公司的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，中國建設(shè)銀行已經(jīng)在跨國公司方面獲得了突破，中國農(nóng)業(yè)銀行則與中國光大銀行在北京簽署了包括現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)在內(nèi)的全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議，中國工商銀行在2002年們月5日宣布，將在全國范圍內(nèi)對優(yōu)質(zhì)客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)，其主要客戶有中德合資上海克虜伯、柯達(dá)（中國）、東方航空等中外大企業(yè)。目前由工商銀行直接協(xié)助現(xiàn)金管理的大型企業(yè)集團已超過100家。

隨著目前跨國公司地區(qū)總部向國內(nèi)的遷移及規(guī)模龐大的跨區(qū)域企業(yè)集團的形成，集團總部對集團內(nèi)部資金控制、調(diào)度的需求與日俱增。集團下轄分支機構(gòu)在同一時期，有的有資金結(jié)余，以相對較低的利率存在商業(yè)銀行，而另外的分支機構(gòu)可能有資金缺口，需要向商業(yè)銀行以較高的利率借款。商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)就是利用銀行遍布全國的資金清算網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)各分支機構(gòu)間資金的實時調(diào)撥，使集團總部充分利用整個集團的資金，從而使融資費用最小化。在集中資金的同時還能加強總部對分支機構(gòu)的財務(wù)控制能力。例如，一些有大量銷售分支機構(gòu)的公司所廣為采用的“收支兩條線”模式，可確保公司的銷售款完全置于總部控制之下。

二、現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的主要功能及實現(xiàn)方式

現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是一項綜合性金融服務(wù)，基本功能可以分為四個層次：

1、資金歸集功能，也稱流動性管理。銀行針對跨國公司、集團（公司）統(tǒng)一調(diào)度資金的需求為總部提供資金歸集、資金下?lián)艿墓δ埽⒃诖嘶A(chǔ)上為集團（公司）結(jié)算內(nèi)部資金價格提供依據(jù)。

2、賬戶信息查詢功能。為充分利用集團（公司）內(nèi)部資金，總部需要實時掌握集團（公司）的資金情況，因此對賬戶信息查詢功能的要求較高。跨國公司一般都會要求將國內(nèi)賬戶信息在當(dāng)日送達(dá)海外公司總部。

3、快速融資功能。集團（公司）總部對資金的集中控制，會形成總部或下屬企業(yè)資金臨時性短缺，而此時又要保證各類款項的順利支付，這就要求銀行提供快速便捷的融資服務(wù)，如法人賬戶透支服務(wù)等。

4、快速收付款功能。確保集團（公司）總部、下屬企業(yè)對外收付款的安全高效。這項功能雖然是銀行的基本服務(wù)項目，但諸如向收款企業(yè)提供通知服務(wù)，全國范圍工資、財務(wù)報銷等業(yè)務(wù)對于中資銀行來說依然是一項新的挑戰(zhàn)。

由于現(xiàn)金管理的目的是提高企業(yè)資金使用效率，因此以上諸項功能往往會通過電子銀行平臺向客戶提供，這也就是為什么現(xiàn)金管理服務(wù)會經(jīng)常與電子銀行相提并論。許多外資銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)也正是以核心電子銀行平臺為基礎(chǔ)經(jīng)過功能擴展而形成的。以德意志銀行為例，其現(xiàn)金管理產(chǎn)品由以下部分組成：核心電子銀行平臺、與企業(yè)ERP系統(tǒng)接口、流動資金管理系統(tǒng)、銀行賬戶信息服務(wù)系統(tǒng)、企業(yè)應(yīng)收款應(yīng)付款管理系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。可見，所謂現(xiàn)金管理系統(tǒng)是核心電子銀行系統(tǒng)功能的擴展。

在現(xiàn)金管理產(chǎn)品的組成中流動資金管理系統(tǒng)是整個現(xiàn)金管理產(chǎn)品的核心，所謂流動資金管理系統(tǒng)是指，集團（公司）內(nèi)部企業(yè)之間資金調(diào)度的方式。最大限度使用集團（公司）內(nèi)部的資金，是實施現(xiàn)金管理項目的主要目的之一。合理地調(diào)度集團（公司）內(nèi)部的資金能避免集團｛公司）內(nèi)部部分企業(yè)有閑置資金，而另一部分企業(yè)又向銀行申請流動資金貸款的情況。集團（公司）內(nèi)部資金的調(diào)度也存在許多難點；如母子公司之間特別是跨國公司母公司與其非全資子公司之間的資金調(diào)度的法律問題及相關(guān)的稅務(wù)問題，集團（公司）內(nèi)部企業(yè)之間利益分配問題等。

目前國內(nèi)已經(jīng)實施的流動資金管理系統(tǒng)主要有以下幾種實現(xiàn)方式：(1)資金歸集(cashsweep)；(2)資金池(cashpool)；(3)多邊資金借貸(netting)。三種方式都能達(dá)到流動資金管理的目的，但三種方式又各有其特點。

資金歸集模式下，日終集團（公司）內(nèi)部企業(yè)賬戶清零，即子公司賬戶每日日終保持零余額，而將所有資金歸集到集團（公司）開立的總賬戶內(nèi)。這種方式下，總賬戶匯集了集團（公司）內(nèi)部的所有資金，適合總公司統(tǒng)一對外投資。實行資金歸集模式需要集團（公司）總部對內(nèi)部企業(yè)有較強的控制力。

資金池模式下，總部與下屬企業(yè)之間一般不存在實際的收款、劃款過程，資金池只是概念上的資金匯集。這種方式下，集團（公司）以資金池中的余額與銀行結(jié)算利息，從而達(dá)到降低集團整體財務(wù)費用的目的。資金池模式由于沒有資金的劃轉(zhuǎn)，因此對于集團（公司）和銀行來說實現(xiàn)成本較低。

多邊資金借貸模式適用于子（分）公司之間資金分布不均勻的集團（公司）。銀行幫助集團（公司）形成借貸中心，將原本子（分）公司之間的直接借貸轉(zhuǎn)化成各自通過中心的借貸行為。多邊資金借貸模式有利于集團（公司）簡化內(nèi)部借貸關(guān)系，有利于總部整體調(diào)度資金。

三、對中資商業(yè)銀行開展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的建議

（一）中資銀行在國內(nèi)提供現(xiàn)金管理服務(wù)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

1、網(wǎng)點和客戶優(yōu)勢明顯，資金清算速度快捷。以四大國有商業(yè)銀行中規(guī)模較為適中的建設(shè)銀行為例，其營業(yè)網(wǎng)點數(shù)超過2萬個，遍布全國縣級以上城鎮(zhèn)。四大銀行都擁有自行開發(fā)的全國資金匯劃系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了對重點客戶異地資金2小時甚至實時到賬。

2、金融創(chuàng)新投入大，對重點客戶收費低。中資商業(yè)銀行在對重點客戶營銷過程中往往愿意為客戶開發(fā)個性化強的金融創(chuàng)新產(chǎn)品，外資銀行則由于內(nèi)部風(fēng)險控制等原因，向客戶推薦其現(xiàn)有產(chǎn)品。另外，中資銀行在現(xiàn)金管理服務(wù)的收費方面對目標(biāo)客戶極具吸引力。一般來講中資銀行除向客戶收取由人民銀行規(guī)定的結(jié)算手續(xù)費外，不再向客戶收取其他費用。

3、央行對金融創(chuàng)新的支持，及金融監(jiān)管的放松。中國人民銀行同意商業(yè)銀行開辦法人賬戶透支、國內(nèi)保理等業(yè)務(wù)，為商業(yè)銀行完善現(xiàn)金管理系統(tǒng)提供了幫助。另外，企業(yè)通過銀行投資債市、銀行為基金管理公司代銷基金等投資渠道的建立，為商業(yè)銀行開展現(xiàn)金管理服務(wù)留下了更為廣闊的空間。

（二）另一方面，中資銀行在現(xiàn)金管理整體方案理解、現(xiàn)金管理信息服務(wù)等方面普遍不及外資銀行。

目前外資銀行采用將其國外的系統(tǒng)與中資銀行的資金清算系統(tǒng)、電子銀行系統(tǒng)對接，利用中資銀行的資源直接為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)的方式占領(lǐng)市場。在這種服務(wù)模式下中資銀行只能取得相當(dāng)?shù)偷氖掷m(xù)費收入，甚至失去了直接與客戶接觸的機會。

現(xiàn)金管理對于許多外資銀行來說已經(jīng)是一項較為成熟的金融產(chǎn)品，但在中資商業(yè)銀行經(jīng)營中還有非常大的發(fā)展空間。僅從技術(shù)角度來看，目前中資銀行已經(jīng)具備了同外資銀行競爭的能力，但要在現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持相對的競爭優(yōu)勢，中資銀行還需要在許多方面縮小與國際一流銀行之間的差距。

1、進(jìn)—步拓展現(xiàn)有電子銀行系統(tǒng)，開發(fā)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)金管理產(chǎn)品。

各大商業(yè)銀行都已經(jīng)有了自己的電子銀行、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了賬戶的實時查詢、系統(tǒng)內(nèi)資金實時到賬，但是這些系統(tǒng)并不是專門化的銀行產(chǎn)品。銀行的產(chǎn)品不同于系統(tǒng)的開發(fā)。系統(tǒng)僅僅是構(gòu)成產(chǎn)品的基礎(chǔ)，產(chǎn)品開發(fā)則是將客戶需求變成銀行解決方案的過程。系統(tǒng)的開發(fā)不僅是系統(tǒng)的改進(jìn)，更是服務(wù)的改進(jìn)。例如資金池產(chǎn)品的開發(fā)不僅需要利用電子銀行系統(tǒng)的實時轉(zhuǎn)賬功能，還要將法律問題、企業(yè)內(nèi)部資金定價問題、稅收問題等全盤考慮。中資銀行可以利用外資銀行要求與中資銀行作系統(tǒng)連接的機會，向有經(jīng)驗的國際化大銀行做產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計方面的咨詢，利用他們的經(jīng)驗和技術(shù)，使中資銀行的產(chǎn)品迅速接近國際先進(jìn)水平。

2、建立產(chǎn)品開發(fā)體系，規(guī)范產(chǎn)品管理流程。

中資銀行在與外資銀行現(xiàn)金管理項目競爭中普遍存在對市場反應(yīng)慢，產(chǎn)品開發(fā)周期長的問題，這與銀行的產(chǎn)品開發(fā)、管理體系有著密切的關(guān)系。目前中資銀行在部門設(shè)置中缺少明確的產(chǎn)品研發(fā)的部門，導(dǎo)致開發(fā)一項產(chǎn)品需要許多部門的參與，而各部門在產(chǎn)品研發(fā)過程中的職責(zé)和考核目標(biāo)又不甚明確，最終使產(chǎn)品在開發(fā)完成后，沒有人對產(chǎn)品有細(xì)致入微的了解，從而影響產(chǎn)品在市場中的推廣。中資銀行應(yīng)加快產(chǎn)品經(jīng)理體系的建設(shè)，使產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理的職能分離。客戶經(jīng)理強調(diào)對客戶的營銷，對客戶的經(jīng)營狀況有較深入的了解，對銀行產(chǎn)品有廣泛的了解。而產(chǎn)品經(jīng)理強調(diào)的不是廣度而是深度，產(chǎn)品經(jīng)理必須對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品有深刻了解。中資商業(yè)銀行可以參照外資銀行普遍采用的縱向分工的方法將產(chǎn)品開發(fā)分為營銷、開發(fā)、實施、維護(hù)等多個崗位，使產(chǎn)品開發(fā)流程化、制度化，從而改變目前各自為政的產(chǎn)品開發(fā)模式。