企業(yè)財務內部控制

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摘要：財務內部控制運行機制的設計及其運行都會導致企業(yè)資源的消耗，這就是財務內部控制成本。所以，人們追求的是在獲得效率和效果的財務內部控制運行機制的前提下，盡量使財務內部控制成本最小化。因此，建立和加強一個控制成本最小化的單位內部控制運行機制，能使內部會計控制合理并有效實施，以保證財務內部控制運行機制高效、健康、持續(xù)的運作。

關鍵詞：內部控制；控制成本；運行機制；財務業(yè)績評價指標體系；激勵約束機制

1企業(yè)財務內部控制運行機制模式

1.1集權制

集權制是指企業(yè)的各種財務決策權大部分集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。其特點是：所有重大財務決策權高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務決策權，其人財物及供產銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、對外投資、增資擴股、重大資產處置、費用開支、內部審計、財務機構設置與財務經理任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。子公司的生產經營任務通常由母公司下達，在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能全部集中于母公司。

1.2分權制

分權制是指子公司相對獨立，母公司僅保留對子公司的重大財務決策權或審批權，并將日常財務決策權與管理權通過分權設置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結果提交母公司備案的管理體制。其特點是：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

1.3集分統(tǒng)合制

極端的集權，企業(yè)財務內部控制機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權，必然導致子公司及其經營者在失控狀態(tài)下過度追求經濟利益，從而侵蝕企業(yè)整體利益。事實上，企業(yè)由于成員企業(yè)眾多、組織結構層級大、產權關系錯綜復雜，不可能對所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實的做法是母公司對一些重大的財務事項決策權實行集權控制，而把其它決策權下放給下屬企業(yè)；對集團核心層企業(yè)實行相對集權的控制模式，對其它層的企業(yè)實行相對分權的控制模式。統(tǒng)分結合制較好地克服了集權制與分權制的缺陷，有利于綜合集權制與分權制的優(yōu)勢，其關鍵在于如何恰當?shù)匕盐占瘷嗯c分權的度。

2企業(yè)財務內部控制機制運行的關鍵

2.1良好的運行環(huán)境

企業(yè)應在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎上構建良好的公司治理結構和完善的內部控制制度，這是健全企業(yè)財務內部控制體制的基礎，反過來，企業(yè)財務內部控制體制的有效運行又能夠促進公司治理結構和內部控制制度的進一步完善。

2.2培養(yǎng)高素質的財會人才

高素質的財會人員必須具備以下幾方面的素質：首先要有較強的法制觀念；其次要具備良好的會計職業(yè)道德；然后要有較高的業(yè)務素質和較強的綜合能力；最后，財會人員要有較高的風險管理能力。

2.3建立科學規(guī)范的財務業(yè)績評價指標體系

業(yè)績評價既是本次財務內部控制循環(huán)的總結，又是下一次財務內部控制循環(huán)的開始，在財務內部控制循環(huán)中處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。通過對子公司實施業(yè)績評價，可以客觀、真實反映子公司的經營業(yè)績，有助于母公司正確引導子公司經營行為，幫助其尋找經營差距及產生原因，有利于提高子公司的經營效益；同時也可以作為母公司進行經營決策、對子公司實施財務內部控制的參考依據(jù)。

2.4必須建立一套有效的激勵約束機制

在企業(yè)內部建立一套有效的激勵約束機制是完善企業(yè)財務內部控制體制，解決委托——問題的必要手段。可以說，企業(yè)財務內部控制體制的運行效率在很大程度上取決于其激勵約束機制是否有效。一套有效的激勵約束機制有助于將個體利益與集體利益統(tǒng)一起來，培育子公司的企業(yè)意識，促使其堅持以企業(yè)整體利益為重。

2.5樹立新觀念，培育企業(yè)文化

各企業(yè)均有自己的特殊性，如何走出適合自己發(fā)展的新路，一方面取決于外部宏觀環(huán)境，另一方面要有符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和適合企業(yè)財務內部控制體制的企業(yè)文化氛圍。3影響企業(yè)財務內部控制運行機制模式的主要因素

3.1企業(yè)所處的發(fā)展階段

處于孕育形成期時，企業(yè)資產、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量較少，經營范圍較窄，財務管理能力相對較弱，資金的籌集使用、實收資本的增減，投資、資產的處置等方面都需要母公司集中統(tǒng)一、靈活調度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此直采用集權控制模式。當集團進入擴張和成熱階段，子公司數(shù)量不斷擴大，市場認同度不斷提高，資本結構日趨復雜，組織層級不斷擴大，經營也更趨多樣化，此時財務集權控制會使管理機構變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，這時引入相對分權的財務內部控制模式是合乎時宜的。

3.2組織結構和股權集中度

從組織結構看，企業(yè)對核心層企業(yè)的控制要嚴于其它層企業(yè)的控制。從股權集中度看，對絕對控股公司的控制要嚴于對相對控股子公司的控制。因此，對核心層企業(yè)和絕對控股企業(yè)宜采用集權控制模式，對其它成員企業(yè)宜采用分權控制模式。

3.3企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

財務內部控制模式應符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通常企業(yè)在擴張戰(zhàn)略階段，要擴大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤增長點，分權程度就要大一些；在穩(wěn)定戰(zhàn)略階段，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，企業(yè)的投資、融資、分配權就要從嚴把握，而對資金使用可以適度放權；在緊縮戰(zhàn)略階段則應采取集權控制模式。

3.4成員企業(yè)所處的地理位置

一般來說，離母公司較近的成員企業(yè)，母公司對其財務情況比較熟悉，有條件對其集中控制；離母公司較遠的成員企業(yè)，特別是跨國公司，母公司難以及時掌握其實際財務狀況，采取分權的控制模式將有利于提高財務決策效率。

3.5企業(yè)管理者的素質

企業(yè)管理者的素質高，管理方法和管理手段先進，企業(yè)財務內部控制的能力強，可以采取相對集權的控制模式，否則應采取相對分權的控制模式。

3.6理財環(huán)境

理財環(huán)境的變化會促進財務內部控制體制的改變。經營者的管理觀念和風格對企業(yè)財務內部控制體制也會產生重要的影響。對于推崇悟性管理的經營者來說，其更傾向于分權控制模式；對于作風嚴謹、注重制度控制的經營者來說，其更傾向于集權控制模式。當企業(yè)處于西方那種強調“個人主義”的社會環(huán)境時，其控制模式傾向于分權制；當企業(yè)處于東方那種強調“集體主義”的社會環(huán)境時，其控制模式傾向于集權制。

隨著計算機技術和網絡通訊技術在計算機會計信息系統(tǒng)中應用，正在極大地改變著非網絡環(huán)境下的會計信息系統(tǒng)的工作方式，給計算機會計信息系統(tǒng)的財務內部控制帶來了許多新的問題和新的風險。

企業(yè)管理的基礎是控制問題，反映到財務上，企業(yè)財務管理的基礎也是財務內部控制問題。如何對企業(yè)內成員企業(yè)及經營管理者有效地進行控制，特別是加強財務方面的控制，是我國企業(yè)發(fā)展中始終值得關注的一項課題。

參考文獻

［1］王炳軍.利用ERP思想實現(xiàn)對企業(yè)財務內部控制的設想［A］.對外經貿財會論文選第十五輯［C］，2003.［2］宮巨宏.我國企業(yè)財務管理目標的選擇及計算模式［D］.天津工業(yè)大學；2001.