科研團隊信任管理

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隨著科學技術的迅猛發展，不同學科之間的交叉與融合以及學科界限的日益模糊導致了科研方式的重大轉變，強調集體效應的科研團隊組織模式取代了單兵作戰的傳統科研方式。團隊運作成功的關鍵在于團隊成員之間的交流與合作，團隊成員之間由于個性、經歷、知識結構等方面的不同，必然導致在合作攻關的過程中出現理念、觀點、做事方法和原則等方面的差異。這些差異對于團隊持續創新和協作中的智力互補是必須的，但由此而引發的消極影響也不容忽視，如團隊成員之間由于觀念不同而導致的沖突以及溝通不暢引發的猜疑和誤解等。眾多研究表明，信任在促進團隊合作中扮演著重要角色，信任別人的人總是持續合作，而不管團隊中他人是否與自己存在行為和態度上的差異。這種信任行為反映的是“道德責任或義務”。[1]

從目前掌握的資料來看，學界正以極大的熱情關注著科研團隊的發展建設。眾多學者從不同角度對科研團隊的組建、運作模式、管理措施等方面進行了廣泛探討，但關于科研團隊的信任問題只是偶見于文獻之中，而專門就此問題進行深入研究的更是寥寥無幾。我們認為信任是合作的開始，也是團隊管理的基石，了解科研團隊中信任的形成、發展過程和作用機制，將是有效管理科研團隊的關鍵。

一、科研團隊中的信任概念

信任是社會科學中一個非常重要的概念。社會學、心理學和經濟學都對這個問題表示了關注。由于研究角度不同，不同學者對信任的定義也是紛繁蕪雜。社會學對于信任問題的關注可以追溯到古典社會學家迪爾凱姆(Durkheim)對“契約”、“團結”(Solidarity)進行的分析，[2]以及韋伯（MaxWeber，即維貝爾）對“特殊信任”和“普遍信任”的區分。[3]但直到20世紀70年代，信任才被作為社會學的一個專門課題來進行研究。其中，典型的代表人物是德國社會學家盧曼，他對信任的系統研究集中體現在《信任與權利》(1979)以及《熟悉、信賴、信任：問題與替代選擇》(1988)等書籍和文章中。他認為，信任(Trust)應該主要被理解為與風險(Risk)有關的產生于現代的概念。就信任而論，個人在決定進行某一特定活動時，總是在心中揣摩著其他可能性。一個不考慮其他可能性的人所懷有的是信心，而那意識到種種可能性又力圖避開風險的人所懷有的則是信任。[4]美國社會學家加芬克爾則認為信任是對普通的和日常的道德世界的持續、規則、秩序和穩定性的期望。[5]日裔美國學者福山從個人角度提出信任是“在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。”[6]雖然西方學者對于信任的本質有不同的闡釋，但他們的基本取向是一致的，即都把信任看成是一種個人或私人的心理現象或心理行為。

根據斯蒂芬·羅賓斯和卡曾巴赫等人對團隊的界定，[7～8]我們認為科研團隊是以科學研究為內容，由技能互補，圍繞共同愿景和科研目標而承擔一定責任的科研人員所組成的正式群體。由此可以看出，科研團隊中的信任主要是指在從事科學研究的互動過程中，科研人員之間在一定認知、判斷基礎上形成的對對方履行職責和義務以達成科研目標所應采取的正確行為的預期。

二、信任在科研團隊中的作用

科研團隊的組織結構特性和團隊人員特性決定了信任在科研團隊中具有重要作用。

其一，科研團隊作為一種學術組織，有其不同于政府或贏利性組織的結構特性。正如伯頓·R·克拉克所說：“在學術界，工作等級是極為平坦的，聯合方式也相當松散。長期以來，一種由各部分松散聯合的平坦結構一直是主導模式，理解這一點需要一個那種在操作方面類似于聯邦甚至聯盟的學術組織概念，而不是像人所共知的官僚組織的那種單一體制。”[9]科研團隊的扁平化、松散化結構使得其管理方式不能完全采用官僚制的做法，而只能用一種學術成員平等共事的方式，即信任的方式來管理。這是因為，信任降低了對于未來的不確定性，它通過弱化自己與團隊其他成員在行為、態度等方面的差異來消除摩擦，并且把對以成員間互不信任行為為特征的官僚結構的需求最小化，促使團隊協調且順利運轉。

其二，從科研團隊的人員特性來看，團隊中的每個人都是具有不同年齡、不同研究經驗、不同學科背景、不同知識結構的專家、學者，這些人為了共同的科研目標而自愿走到一起。因此，科研團隊成員之間實際上并不存在特定的上下級關系，傳統的層級制管理顯然不適用于這樣的研究群體。換言之，科研團隊應該強調學術平等，強調成員間相互尊重、相互信任。惟有如此，才能充分激發每個成員的創造力和責任感。

有學者指出：“從業者和學者都提出如果組織，無論是贏利性的還是非贏利性的，想要生存在21世紀，必須用信任作為核心要素來開發和管理組織的新范式。”[1]科研團隊同樣如此，信任在其中發揮著重要作用。

1.信任能促進團隊的知識共享

科研團隊組建的目的就是要充分利用團隊優勢，在國內外重大科技創新領域開展合作研究。因此，在團隊中一定要充分發揮每個人的作用，盡量達到知識、技能方面的互補。事實證明，不同知識的交叉與融合才更有可能迸發出創新性的思想火花。一方面，知識經濟時代知識的更新與傳播速度非常快，這意味著知識的老化速度也在加快，團隊成員擁有的知識如果不進行有效共享，一旦過時，就會喪失應有的價值，勢必造成知識的浪費；另一方面，知識不同于資金、土地等物質資源，會隨著使用頻率的增加而減少，相反，在知識共享過程中，團隊成員可以發現對自己有用的知識，從中獲得啟發，從而發現解決問題的新方案或創造出新知識，而且使用得越多，創造的新知識也越多。

科研團隊成員之間如果缺乏信任，沒有團隊學習的氛圍，就會出現信息流動不暢，更談不上有效的知識共享。在缺乏信任的團隊中，每個人緊緊抓住自己的核心技術和知識，不愿將自己以很大代價獲得的知識與他人分享，害怕喪失自己的競爭優勢，只注重個人奮斗，最終必然導致團隊的低效率和低效益。因此，科研團隊知識共享的實現主要體現在信任這一核心價值觀上，團隊在長期發展過程中，要努力營造相互信任的團隊氛圍，才能很好地實現知識共享。

2.信任可提高激勵水平，進而促進團隊績效

在一般團隊研究中，通常認為高信任導致高績效，但良好的人際關系并非一定產生高績效，因為信任對績效的作用是間接的。如Dirks(1999)的研究表明，信任是激勵方式對績效作用的緩沖變量，他認為激勵決定努力的程度，在高信任群體中，激勵轉化成群體努力進而提高績效。[10]反觀物質獎勵、職位升遷等傳統的激勵方式卻大都是外在激勵，表現為控制反饋模式，通過控制進行激勵，而不是強調喚醒自我和激發自控意識。而信任所產生的獎勵作用是一種內在激勵，是一種從內部自我升華的激勵，這種力量能有效提高團隊成員工作的動機水平，影響他們的合作意愿，進而促進團隊績效。近年來，從參與管理到團隊合作，再到自我管理，激勵方式與方法已顯現出基于信任的激勵的發展趨向。[11]

3.信任可以增進成員間的溝通與合作

溝通與合作是科研團隊成功的關鍵，這是毋庸置疑的。缺乏溝通與合作，整個團隊就猶如一盤散沙，矛盾、沖突不斷，進而產生離心力，這會極大影響科研團隊整體效能的發揮。我們認為有效的溝通要以相互信任為前提，它可以增進溝通的效果，提高溝通的質量，高質量信息的自由傳遞必須要建立在相互信任的基礎之上。信任與溝通之間存在互為因果的內在邏輯關系，即在成員目標（利益）取向一致時，隨著溝通的增加，成員間信任程度上升；而相互信任的結果，又使他們能夠產生有效溝通。

同時，以相互信任的情感狀態作為團隊合作的基礎也是非常重要的。信任是合作關系發生的前提，也是合作成功的重要推動力。Morgan和Hunt(1994)發現由信任激發的合作行為的工作關系減少了沖突，增加了組織認同度，并降低了員工離職率。[12]首先，信任有助于團隊成員對合作關系的投入，高程度的相互信任有助于增強合作者的信心，愿意投入數量更多、質量更優的資源，從而創造更多的合作收益。其次，信任還可增強合作關系的靈活性，如果合作雙方缺乏信任，一旦環境發生變化，往往會出現合作雙方對環境變化后果的判斷不一致而導致的相互猜疑，從而使合作關系受到損害。

三、信任在科研團隊發展中的動態模型

一般團隊中的信任模型普遍認為，信任不是自然而然產生的，信任的形成和發展是一個緩慢的過程，團隊成員長期的共同工作經歷使得他們相互學習和評價，從而形成關于彼此的能力、誠信、態度、情感等方面的知識，在此基礎上建立起信任關系。Shapiro,Sheppard和Cheraskin(1992)在考察商務背景下人際關系如何產生時，指出在商務關系產生過程中有三種不同類型的信任模式：威懾型信任(Deterrence-basedTrust)、了解型信任(KnowledgebasedTrust)和認同型信任(Identification-basedTrust)。威懾型信任基于行為的一貫性——人們將按他們所說的那樣去做。這種行為的一貫性因害怕受到懲罰（如人際關系的破壞）而得以維系。了解型信任是基于行為的可預測性——對于他人行為選擇的可能性判斷。當一個人掌握了關于他人足夠的信息并可準確預測他們可能的行為時，便會產生了解型信任。認同型信任是基于對其他當事人的愿望和意圖的心領神會，是由于認識到其他人在價值觀和個性特征上的相似性而建立的，它通過完全認同對方的愿望和需求來維持。[1]Lewicki和Bunker(1995)在隨后的研究中也提出了三種類型的信任，其中，后兩種信任類型與Shapiro等人的分類一致，但是他們將第一種類型的信任稱為謀算型信任。在他們看來，威懾型信任不僅是基于對破壞信任所遭致的懲罰的恐懼，而且源自維持信任所帶來的收益。所以Lewicki等人認為在這一階段信任是以市場為導向并經過謀算的，信任的確定通常是基于信任存在所帶來的收益及信任被破壞所帶來的威脅。

這些信任類型的劃分為我們探究科研團隊中信任關系的發展提供了很好的依據。但科研團隊中成員間的合作是為了實現共同的科研目標，完成一定的科研任務，并非為了尋求個人利益最大化，因此就不存在成本、收益和風險方面的權衡，這點有別于商務過程中交易雙方的合作關系。可見，科研團隊成員間的合作與商務交易中的合作的基礎是不同的。據此，我們認為科研團隊中的信任應是由最初基于聲譽的信任，逐步發展為了解型信任，最后達到信任發展的最高階段——基于認同的信任。

1.聲譽型信任

在科研團隊組建之初，團隊成員相互之間并不熟悉，只是憑借著對科研的熱情和對團隊帶頭人聲譽的信任走到一起的。團隊帶頭人以其卓越的科研能力和高尚的道德情操感染和引領著身邊的科研人員，他的這種聲譽會通過由他的朋友和其他伙伴構成的關系網而得到傳播。出于對團隊帶頭人聲譽的信任，人們才愿意加入該團隊并接受他的領導，從事自己感興趣的科研工作。同時，團隊成員在合作之前也可能不了解對方的情況，就更談不上建立情感紐帶，同樣是基于對他人過去的行為和聲譽的了解而決定是否給予信任，比如具有良好科研能力、樂于合作聲譽的人就很容易較快得到別人的信任，進而與之進行無保留的交流與合作。所以，我們認為在科研團隊初始階段的特定關系中，信任的形成并不包括太多體驗的成分，而是基于對成員以往聲譽的認知。

2.了解型信任

隨著科研團隊的進一步發展，成員間在互動合作過程中逐步加強了解，彼此的熟悉性不斷增強。這時信任的基礎發生了變化，成員間不再以他人以往的聲譽為依據來判斷這個人的能力、品格和行為方式，而是以自己對他人的了解來預測其可能的行為。所以，這一階段的信任就稱為了解型信任。在了解型信任中，常規交流和不斷增強了解是關鍵性過程，團隊中的所有成員在合作攻關中經常性的交流有助于他們形成對彼此的能力、誠信、情感、態度的認知，從而決定增進或削弱彼此之間的信任。通常情況下，基于了解而產生的信任關系比較穩定，因為這種信任不但是人們理性選擇的結果，而且在某種程度上融入了情感成分。

3.認同型信任

任何科研團隊都有自己的奮斗目標，即共同愿景。如果團隊中每個成員都將團隊目標視為自己的奮斗目標，那么他的意愿或理想就很容易被團隊中其他成員所認同，基于這種共識所產生的信任就是認同型信任，也是團隊信任的最高階段。認同型信任并不能輕易產生，這需要成員對相互間意愿、行為及價值觀念的高度理解與認同，需要成員能夠真正站在團隊立場上設身處地考慮問題。建立了認同型信任的團隊成員之間的關系將是非常牢固的，他們不僅相互了解和認同，而且會將對方的需求和偏好視為自己的需求和偏好，偶然的突發性事件并不會影響他們之間的合作。

上述三種類型的信任隨著科研團隊成員之間交往的加深而不斷發生變化，其動態發展模型如圖1所示。

圖1信任在科研團隊發展中的動態模型

在圖1中，J1在此點上，一些聲譽型信任關系成為了解型信任關系；J2在此點上，呈現積極效果的為數不多的了解型信任發展為認同型信任關系。

需要注意的是，科研團隊成員間的信任一般要經歷聲譽型信任——了解型信任——認同型信任這樣一個發展過程，但這一過程也并非是絕對的。團隊成員如果以前就有過合作關系，那么他們之間的信任可能會從了解型信任開始而不必經歷聲譽型信任；有些信任可能由于某些破壞信任的行為或意愿發生之后就不再發展，導致信任停止甚至衰退。總之，信任在科研團隊中的演變與轉化是非常復雜的，這點還有待更多學者的進一步研究。