產學研戰略聯盟
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摘要：本文從聯盟能力視角對產學研戰略聯盟進行分析，運用問卷和訪談調研所得的第一手資料，詳細分析了聯盟能力管理在提高產學研戰略聯盟成功率方面的積極表現。聯盟能力主要體現在聯盟管理工具的運用和合作伙伴選擇標準兩方面，其中聯盟管理工具的完善與成熟與否是衡量企業聯盟管理能力的最重要指標。
關鍵詞：產學研戰略聯盟；聯盟能力；聯盟績效；聯盟管理工具
自20世紀90年代以來，戰略聯盟幾乎以幾何級數增長。隨著我國以企業為主體的技術創新體系的逐步建立，企業對產學研戰略聯盟的需求日益強烈。產學研戰略聯盟在推動我國科技進步方面發揮了巨大作用，取得一系列突破性的進展。以企業為主體的產學研戰略聯盟是實現產業技術創新的有效手段，也是快速提升企業技術能力的重要措施。但總體看來，產學研戰略聯盟效果卻不甚理想，聯盟的失敗率居高不下。傳統研究將這一現象歸因于企業與高校在合作過程中需求對接不暢、合作動力不足等。事實上，更大的原因在于聯盟管理水平低下，許多企業未能建立起充分的能力來管理聯盟。
一、產學研戰略聯盟能力體系構建
(一)聯盟能力
Heimefiks(2002)指出聯盟能力是在組織中不可轉移的隱性資源，是能夠促進企業識別伙伴、建立關系或重構聯盟以及聯盟網絡的能力的微觀機制，它有提升企業所擁有的其他資源的潛力。Kale＆Singh(1999)認為企業專有的聯盟能力可使企業持續地在聯盟中產生高于平均水平的租金。這里將聯盟能力定義為聯盟中能優化現有資源配置的一套微觀機制和聯盟管理技巧，它主要包括以下慣例：識別有價值的聯盟機會和好的伙伴、利用合適的治理機制和管理工具、發展企業間知識共享路徑、進行必要的聯盟管理培訓、及時調整伙伴關系等。
(二)產學研戰略聯盟能力
對產學研戰略聯盟的傳統研究多關注雙邊層次的聯盟管理，主要集中于聯盟治理結構、契約關系、伙伴融合度等方面。雙邊聯盟的研究對只有少數聯盟的小企業比較適用。但現實中，很多大企業都與多個產學機構建立了多個聯盟體，形成龐大的聯盟網絡，傳統的雙邊聯盟管理方法在此顯得日益捉襟見肘。為此，本文提出以聯盟網絡為分析對象的基于聯盟能力視角的產學研戰略聯盟研究框架。聯盟能力視角主要研究企業內在的難以被買賣和復制的特質，如管理過程、管理工具和慣例、伙伴選擇標準等。
二、問卷調查與分析
(一)樣本選取背景
本文對國內16家聯盟主體企業進行問卷調查和實地訪談，以從聯盟能力角度考察產學研戰略聯盟狀況。這些被調研的主體企業都是有一定聯盟經驗的具有行業代表性的企業。同時，借用聯合國大學馬斯特里赫特創新與技術經濟研究院對戰略聯盟專家協會會員企業的問卷研究項目的統計結果進行國際比較分析。對國內企業的調查結果顯示：聯盟在實現公司戰略目標方面的重要性已得到公認；制造業產學研戰略聯盟活躍一些，非制造業相對較少，可能是因為技術創新在制造業受到了更多的重視；雙邊聯盟多，多邊聯盟和聯盟網絡少，說明我國現有的產學研戰略聯盟大多還停留在初級階段；只建立了少數聯盟的企業聯盟成功率較高，擁有聯盟的數量很多的企業聯盟成功率卻不理想。其原因是，不同的組織需要不同的聯盟能力。一個只有少數幾個不太重要的聯盟的企業可能不需要發展廣泛的聯盟能力，但如果一個企業擁有眾多復雜的聯盟，它就需要盡可能廣泛地發展聯盟的能力，這也說明我國企業管理復雜聯盟網絡的能力嚴重不足。(二)聯盟管理工具調查分析
聯盟管理工具之所以重要是因為它能記錄過去的聯盟經驗，注明聯盟成功的各個細節，構建聯盟數據庫和內部網絡，建立聯盟培訓系統，為以后的學習和聯盟管理建立一個標準的平臺。聯盟管理工具包括：第一，聯盟經濟導向工具。規范化、標準化的聯盟信息系統是聯盟經濟導向工具的重要表現形式，它包括聯盟內部知識共享平臺、聯盟數據庫、聯盟手冊和聯盟內部互聯網。從調查結果來看，我國企業在這方面稍微弱于歐美企業，特別是建有產學研聯盟數據庫的企業所占比重很少，對聯盟經驗、信息和知識的傳播造成了一定的障礙。第二，聯盟評價工具。主要包括對聯盟成功率的測評、對單個聯盟的非系統化評估、對企業不同產學研聯盟的比較評估和對聯盟貢獻率的整體評價。經常性地通過一套正式的方法對不同聯盟進行評估和比較，可獲得顯著的學習效果，而且在評估的同時也使聯盟知識在企業中得到了廣泛的傳播。我國企業在這方面做的工作還很好。第三，聯盟管理培訓工具。許多學者指出“隱性知識”，如聯盟知識和經驗，可通過培訓傳播給管理人員。聯盟培訓系統是聯盟技巧得以擴展的重要途徑和聯盟管理人員交流的重要場所。研究數據也表明，使用聯盟培訓可以提高企業聯盟的成功率。調查顯示，現在我國企業雖然很重視培訓，開展的各種各樣的培訓很多，但對產學研聯盟的培訓卻很少。第四，伙伴合作與學習工具。對產學研聯盟伙伴選擇的規劃和管理是許多高績效產學研聯盟企業的一個重要工具，糟糕的伙伴選擇是引起產學研戰略聯盟失敗的一個重要原因。我國企業在制定標準化的伙伴選擇流程方面還有待加強。我國企業應該學習在組建聯盟的過程中就關注自己與聯盟伙伴的匹配性；在聯盟運行中加強與伙伴之間的溝通，以更好地獲得伙伴的信任和承諾。第五，職能的設立。在西方，聯盟部門的設立和聯盟經理職業的存在被許多企業證明是改進和提高聯盟績效的一個關鍵要素(Geert，2002)。但被調查的中國企業中無一成立專職的聯盟管理部門，也沒有專職的聯盟經理或聯盟專家業。第六，公司內部聯盟管理方法。由于我國沒有專職的聯盟管理部門和聯盟經理，在實踐中缺乏高效的批準流程，大大影響了聯盟運作的效率。同時，由于我國企業不太重視與聯盟績效掛鉤的經理人報酬和獎金，對聯盟從業人員激勵不夠，從而對積極有效地推動聯盟管理工作構成了一定的障礙。第七，外部伙伴。相比于歐美企業，我國企業更多地依賴于聘請外部咨詢機構、財務專家、法律顧問和沖突解決的仲裁機構。聘請外部專家固然重要，但管理聯盟的根本還在于從企業內部、企業自身和企業文化上重視聯盟和聯盟管理工具的使用。表1顯示了擁有各種聯盟管理工具的企業在所選問卷調查樣本中所占的比例。其中，國外數據來源于聯合國大學馬斯特里赫特創新與技術研究中心對ASAP(戰略聯盟專家協會)會員企業的問卷研究項目的統計結果，該數據庫涉及200余家歐美企業的各種形式的戰略聯盟，本文僅抽取其30個產學研戰略聯盟的主體企業的樣本進行分析。
