影視公司經營問題及策略
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本文作者：何群作者單位：中央財經大學文化與傳媒學院
對于目下一些大的中國電影公司來說，除了“上市”，最熱的一個詞匯莫過于“全產業鏈”了。且不說近些年來中國電影集團公司憑借其資源和行業地位優勢，早已形成了一種集影視制片、電影數字制作基地、發行放映、院線投資、電影進出口、電影頻道、洗印加工、電影器材營銷、后電影開發、光盤生產、媒體運營、廣告、物業管理和房地產開發等為一體的主業突出、多種產業門類共同發展的鏈條式經營模式。電影產業“國家隊”的另一支勁旅———2008年利潤已15倍于中影集團的上海電影集團公司，也在其近年來著力打造的強大的電影院線經營、影視傳播宣傳業務的基礎上，不斷加大影視內容產品的制作力度，從產業鏈終端溯流而上，全面提升其電影產業鏈的綜合競爭實力。與此同時，在民營電影企業中，作為中國電影公司上市“第一股”的華誼兄弟傳媒股份有限公司，憑借雄厚的資金實力，以原有電影、電視、藝人經紀三大主營業務為據點，兩三年來圍繞著“內容+渠道+衍生”的發展思路，正在穩步進行其全產業鏈布局。而作為中國電影公司海外上市“第一股”的博納國際影業集團有限公司，借助資本的力量，以電影發行為核心，往上游的電影制作和下游的影院擴展延伸，以打通全產業鏈，形成協同效應，降低企業運營風險。與此同時，一些國內的電影院線公司、影視基地甚至投資公司也在積極進行全產業鏈運作。如作為中國首只人民幣影視文化投資基金的管理人的一壹投資基金管理有限公司，不僅投資單個電影制作項目，還分別投資電影發行公司、院線等，并且正在籌備完片擔保公司，“我們要鑄造一條產業鏈”是其公司的發展目標。由此可見，謀求全產業鏈布局，已不只是國內某一家電影公司的選擇，而成為了一種國內有一定實力的電影公司乃至文化娛樂公司的集體選擇。全產業鏈布局，無疑是中國電影產業發展到一定階段的產物。近十年連續高速發展的中國電影產業，不僅催生了不少實力顯著增強的電影公司、迅速擴大的電影消費市場，而且使電影企業之間的競爭空前加劇、電影產業鏈的形成初露端倪。到目前，國內電影市場和電影企業之間的競爭，已經不完全是簡單的電影產品的票房之爭，而是電影公司的整體實力尤其是產業鏈的競爭。正是在此背景下，國內電影公司幾乎是出自本能地、普遍性地產生了全產業鏈沖動。然而，無論這種沖動多么符合中國電影產業發展的大趨勢，對于每一個具體的電影公司來說，把全產業鏈作為其主要發展目標，是基于企業發展狀況和當下中國電影發展現實的一種理性的選擇，還是只是一種不愿意做“瞎子”、“瘸子”、“傻子”①的盲目跟風，是一個非常重要、需要認真思索的問題。對于這個問題的回答，不僅關系著一個電影企業未來的生死存亡，也關聯著中國電影產業的健康、持久發展。
一、當下中國電影公司的全產業鏈經營模式
本文所謂全產業鏈經營模式，是指國內電影公司圍繞電影產業鏈布局經營業務的方式和特點。電影產業鏈是一個關于電影產業中圍繞電影產品而展開的各環節之間，以及電影產業與其他產業之間所存在的相互依存關系的概念。它所揭示的是電影產業運行中不同的環節和不同產業形態間相互作用的價值關系，又稱價值鏈。傳統的電影產業鏈通常是指包括電影制作、發行、放映在內的垂直一體化流程。但隨著電影產業的發展和“大電影產業”［1］概念的建立，電影產業鏈不斷向前后端和周邊延伸與細分，于是前端加入了電影投融資過程，后端加入衍生產品生產和經營環節，并在同時不斷拓展其發行、放映渠道，形成了現代大電影產業鏈構成系統。如下圖所示。美國等一些發達國家的當代電影產業，基本是在現代大電影產業鏈的支撐下運營的。而好萊塢黃金時期那些屈指可數的大電影公司則是傳統電影產業鏈架構的杰作。我國當下一些電影公司的全產業鏈建設，也是基本依循傳統產業鏈路徑而開始布局的。
(一)幾家有代表性的中國電影公司的產業鏈分析
為了更好地說明我國電影公司的全產業鏈建設狀況，以下將對中國電影集團、華誼兄弟傳媒公司、博納國際影業集團公司、星美傳媒集團公司、橫店影視集團等有代表性的中國電影公司的產業鏈作一個分析。
1．中國電影集團
中國電影集團是國內電影產業鏈最為齊全的公司。它擁有電影制作從藝術創作、拍攝基地、數字制作到電影洗印等最完備的核心和配套體系;它的電影發行渠道包攬影片進出口和國內發行業務;它控股、參股的院線達7條，簽約加盟影院400多家，票房占全國市場份額一半左右，是全國最大的院線及影院經營者;它擁有唯一的國家級專業電影頻道，并積極開展與土豆網、優酷網等視頻網站的合作，拓展新媒體發行與制作渠道;同時，它還成立了后電影開發公司，開展影片授權、音像制品的出版、制作與發行、VOD視頻點播業務、電影形象產品的開發等業務。其產業鏈之完整體系如下圖3所示。
2．華誼兄弟傳媒股份有限公司
以影視劇制作著稱于業界的華誼兄弟傳媒公司，不僅是本公司影片的一級發行商，而且已建成重慶、合肥、北京等地4家影院，2011年新建影院將達到8家。與此同時，在網絡、手機電影播放市場收益不菲，尤其是最近騰訊公司作為其第一大機構投資者的介入，十分有利于華誼渠道的進一步拓展;在后產品開發方面，不僅積極開發了本公司電影的多種衍生產品，還參股掌趣科技公司，成立北京華誼巨人信息技術有限公司，進軍網絡游戲市場。另外，華誼已啟動10億元投資建設“文化城”影視基地。“制作+發行+放映+衍生產品”的產業鏈已然成形。
3．博納國際影業集團有限公司
博納國際影業公司是國內民營發行公司的龍頭企業，2010年發行影片的票房累計超過15億元，連續5年占全國市場票房份額的20%。但主導投資制作影片也已成為其重要的業務板塊之一，僅2010年制作的影片就達15部。而已建成的9家影院，成就了其公司的另外一個業務板塊———電影放映。由此，初步形成了公司三足鼎立的業務格局。
4．星美傳媒集團公司
星美傳媒集團公司是從產業鏈下游———院線和影院做起，逐漸擴展到上游的制作和投資環節，已是國內最早形成較為完整產業鏈的公司。尤其是其下屬的中影星美院線，是國內規模最大的跨省市院線，截止2010年底，擁有影院124家，覆蓋了全國26個省市，獲得票房收入12億人民幣。
5．浙江橫店影視城有限公司
浙江橫店影視城有限公司以規模宏大的影視拍攝基地而聞名天下，是全國首個國家級影視產業實驗區。通過影視基地的實景開發、后期制作、設備租賃、演藝經紀等要素的集聚，以及在北京等各地影院的建設，橫店形成了一條影視基地、制作、發行、放映、衍生產品開發等相對完整的產業鏈。
(二)我國電影公司的全產業鏈經營模式
通過對上述5家電影公司的產業鏈分析，可以看出，我國電影公司的全產業鏈經營模式具體呈現出如下特點:
1．主要在傳統電影產業鏈范圍內布局。無論原來是制片公司、發行公司，還是院線公司、影視基地公司，在架構其產業鏈時，基本依循“制作+發行+放映(院線+影院)”的垂直一體化路徑推進。只不過制片公司實行的是向發行、放映領域滲透的前向控制方式，院線公司采取的是向制片、發行環節的逆向兼容策略，發行公司則采用的是向制片和影院兩極拓展的方式。其中近來最得到各公司重視的是影片制作和影院建設環節。據國家廣電總局電影局統計，2011年中國電影故事片產量達到558部，比2005年翻了一番，進入世界前三甲。2010年，中國銀幕總數突破6200塊，2011年又新增銀幕3030塊，在世界上僅次于美國和印度。由此帶來的全國城市票房收入2010年達到了史無前例的101億元，2011年是130億元。如此驚人的發展速度，跟國內的電影公司紛紛投資制片和影院有著直接的關系。建構傳統電影產業鏈，意味著一個電影公司以做加法的形式，逐漸形成一個獨立自足的閉環運營結構:自己制片，自己發行，在自己的影院里放映。這無疑會降低交易成本，增加收入來源，降低投資風險。尤其是此前國內票房收入在制片—發行—放映三個環節大致以3:1:5的比例①分成的情形下，垂直一體化結構非常有利于電影公司包攬各個環節的收益，提升其市場議價能力，并且還有助于電影公司在群雄逐鹿的國內電影市場跑馬圈地，迅速擴大規模，建立行業壟斷地位———這也是很多電影公司打造全產業鏈的內在動力。
2．開始向大電影產業鏈推進。這主要表現在國內的電影公司正在不遺余力地伸展拳腳，在產業鏈的上游打通資本市場，中游拓展發行渠道，下游開發衍生產品。華誼兄弟公司和博納國際影業的整體上市，已經使其成為國內電影公司延伸上游的榜樣，并激發了更多電影公司的跟進;與此同時，除了不斷擴大院線和影院等傳統發行、放映渠道的規模，不少電影公司都在網絡視頻點播、電視播放、數字電影發行、海外發行等其他渠道方面進行探索，明顯豐富了電影發行的渠道，網絡視頻點播甚至已成為電影公司越來越重要的收入來源;衍生產品雖然一直是國內電影產業的薄弱環節(賀歲片《讓子彈飛》帶火的衍生品“麻匪面具”卻全部都是山寨產品的案例，就是一個明證)，但也是中影集團、華誼兄弟、橫店影視城等為代表的電影公司已經強烈意識到、并努力付諸行動的發展目標之一。相信經過它們的奮斗，電影產業鏈的這個環節能夠得到有力提振。國內電影公司向大電影產業鏈的推進，一方面解決了其制作、發行等所需的資金來源問題，另一方面增加了其產品的收入來源渠道，暢通和擴大了企業的資金流，延長了其價值鏈，對于電影公司的發展和壯大無疑是大有裨益的。然而，無法否認的是，國內公司這種向大電影產業鏈的推進，還處于起步階段。因為它們跟資本市場的連接跟自身真正的投融資環節的建立還有很大的距離，發行渠道的多樣化還遠沒有達到常規化、規模化，衍生產品的成功還僅限于個例。更重要的原因是，它們的大電影產業鏈運作與我們所引進的美國的大電影產業鏈的內涵并不一致。美國的大電影產業鏈是將電影產業中的生產、發行與放映業強行分離之后的產物，是其電影公司在經營業務上不斷做減法，將其非主營業務部門外部化，從而與相關聯企業形成一個開放、協作而又具有緊密內在聯系的橫向價值鏈的經營模式。顯然，這與中國電影公司目前在傳統產業鏈基礎上做適度拓展的大電影產業鏈做法是有很大區別的。因而，國內電影公司經營的主流模式依然是傳統電影產業鏈。
3．拓展電影產業鏈關聯業務。電影產業鏈關聯業務是指對電影產業鏈起輔助或支持性作用的業務，即邁克爾•波特所謂的產業價值鏈上的“輔助活動”。從上述一些電影公司的產業鏈來看，這些關聯業務包括藝人經紀、影視基地、后期制作、廣告宣傳、設備提供、音像制作、網絡游戲等。這些產業鏈的周邊業務有力地支持了電影公司從制作、發行到后產品開發的主營業務。尤其是藝人經紀和影視基地業務，不僅能夠直接適用于電影制作，提升產品在消費市場上的影響力，而且還能夠進行演出和旅游項目開發，成為重要的收入來源渠道，因而幾乎受到各公司的重視和大力發展。但同時我們也可以看到，國內電影公司對周邊業務或輔助活動的開展還處于初級階段。如藝人經紀中的造星機制還不夠發達，從影視基地到主題公園的蛻變還未出現，后期制作技術還欠缺全球競爭力，后產品開發的輔助機構還很少，等等。并且，還有許多在美國等已很成熟的、服務于電影公司的關聯業務沒有建立起來，如電影完工擔保、版權價值評估等。邁克爾•波特的價值鏈理論指出，一個企業或一個產業的基本活動和輔助活動共同構成其創造價值的動態過程，即價值鏈，而其中的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。因此，重視電影產業鏈關聯業務的建設同樣重要。主要在傳統電影產業鏈范圍內布局，開始向大電影產業鏈推進，并逐步拓展電影產業鏈關聯業務，形成了當下我國電影公司的全產業鏈經營模式。雖然這種模式跟成熟的大電影產業鏈還有距離，但正是這種距離激發了中國電影公司強烈的全產業鏈發展沖動，正是這種沖動推動著中國電影產業迸發出了強大的活力和驚人的發展速度。
二、我國電影公司全產業鏈經營模式中存在的問題
如上所述，我國電影公司以構建傳統產業鏈為中心、逐步向前后端和周邊拓展的全產業鏈經營模式，對于電影公司節約交易成本、分散投資風險、拓展多元市場乃至建立規模經濟壁壘，起到了很好的促進作用。但這并不是說，我國電影公司全產業鏈經營模式不存在問題，相反，有些經營風險已露出端倪，可能會對電影公司乃至中國電影產業產生負面影響，迫切需要我們的注意。關于這些問題，本文主要從其對電影公司和電影產業的影響等兩個角度來論述。
(一)影響電影公司本身發展的問題
1．產品、業務雷同，帶來市場風險
由于我國大多數電影公司在其全產業鏈拓展中，無論原有的主營業務是什么，基本目標都是包攬傳統電影產業鏈的制作、發行、放映環節;在投融資環節眾口一詞地謀求上市，新開辟的發行渠道大同小異;拓展的關聯業務也相差無幾……雖然全產業鏈的追求不可避免地會導致這樣的局面，但由此造成的各公司同質化競爭的后果未必是一件好事。我國制造業中的不少行業就曾經因為眾多企業業務雷同、產品一致，而導致惡性競爭、利潤率大幅降低，最后不得不面臨生存困境。我國電影的市場規模雖然在不斷擴大，但僅僅是連續幾年的擴張，一線城市的影院數量就基本趨于飽和，二、三線城市影院扎堆開業的情景也屢見報端。電影業內經常算的一筆賬是:美國有4萬多塊銀幕，平均8000人擁有一塊;日本與韓國兩萬人占據一塊銀幕，中國目前的銀幕數平均下來是幾十萬人共享一張銀幕，“電影產業終端供給嚴重不足”［2］。但殊不知，美國的影院規模是歷經了幾十年的商業地產、城市社區、觀影人群、影院公司等的發展逐漸形成的，是各種相關因素相互促進、水到渠成的結果。而國內目前影院建設領域的“”速度已然造成商業用房租金過高、成本上升的現象，未來很有可能導致產業未真正壯大而相關電影公司已經進入經營的危機狀態。更重要的是，如此眾多的影院，由于既叫座又叫好的影片有限，并且通常還不能夠自主選片，同一檔期所放映的影片基本相同，“同質化”競爭的噩夢事實上已經縈繞在一些影院公司的上空。其實，制片領域同樣如此。諸多公司紛紛涉足制片，影片產量大幅提升，為了搶灘暑期、賀歲等有限的熱門檔期，諸多電影公司紛紛量身打造相關類型的影片，結果不僅同一檔期內的影片常常呈現出相類似的特點，表現出產品的同質化傾向，而且還時常會出現由于影片扎堆而導致放映周期過短、影響票房收益的狀況發生。同樣，當諸多中國電影公司都把制作、發行、放映作為自己的主打業務時，由此所帶來的同質化競爭也一定會使各方針鋒相對、互相抵觸，反而制約了各自的發展。
2．產品多元，帶來質量風險
對于電影全產業鏈的追求，使得國內電影公司的產品線延長，種類增多，不僅有影片生產、發行，還有影院經營、藝人經紀、影視基地等，從而形成多元化的產品體系。多元化的產品固然能夠帶來多渠道的收益，但由于不同的產品有不同的質量標準，多重把關免不了會帶來產品質量控制上的風險。如在制片領域，影片數量擴大了，但并不等于優秀之作或曰市場有效產品增加了。事實上，近年來，國內制片數量激增，“2010年拍攝出的影片一共有626部，但其中真正進入院線上映的只有120部左右”，而120多部進入院線上映的影片中真正賺錢的不足10部。［3］大量雖生猶死的影片中也不乏具有全產業鏈的電影公司的作品。同樣，在不斷擴張的影院建設中，影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的上座率，如何將影院的經營提升到一個比較理想的狀態，也一直是困擾著經營者的難題。產品多元，但其質量的層次較低，是目前大多數國內電影公司的現狀。而在電影公司的全產業鏈角逐中，想要改變這種現狀還任重而道遠。
3．資金分散，帶來財務風險
電影公司在全產業鏈布局中，需要大量的資金投入。這對于融資渠道較少、資金始終不是很充裕的國內電影公司來說，無疑會帶來財務風險。首先，有限的資金用在制片、發行、影院建設與經營等多種業務上，會削弱各種業務的投資能力;其次，如影院建設、影視城等業務占用資金的數額很大，周期很長，會給公司的資金周轉帶來較大壓力，如果強行上馬建設，為產業鏈而產業鏈，稍有不當就會造成資金鏈斷裂，危及公司的財務安全乃至生存。
4．高速擴張，帶來管理風險
國內的電影公司由于歷史原因，大都缺乏現代企業管理制度和相應的人才儲備機制。在各大公司的全產業鏈高速擴張中，對于人才和管理的需求會急劇上升。應該說，華誼兄弟公司這些年的快速成長與其人才的引進和管理的提升有著直接的關系。電影導演馮小剛、藝術監制陳國富、財務主管胡明等實力派人物的加盟，成為其公司影片質量、制作水平、運營規范的保證。尤其是華誼兄弟從2006年開始推行的財務管理、決策流程、團隊考核等方面的一系列公司規范，使其在管理制度和經營理念上已經接近國際領先傳媒企業，也由此打通了公司的上市通道。但在國內娛樂圈里財務不透明和管理不規范的公司占絕大多數，它們要擴張，要建設全產業鏈，就必須四處尋找人才，提升管理水平。于是，激烈的人才爭奪戰開始了。事實上，人才流失或欠缺人才，已經成為國內不少電影公司的隱痛了。如影院投資領域曾經的領跑者星美集團就飽受“挖角”之苦。其星美影院發展公司前總經理轉投博納，其北京金源星美的駐店經理加盟成龍的耀萊國際公司。這種管理人才的流失，很大程度上直接影響了公司的發展，使之在制、發、放三個環節逐漸失去了昔日的榮耀。［4］這種由高速擴張而導致的惡性人才競爭，不僅電影公司深受其害，還會影響到電影產業的發展，弊大于利。
(二)影響中國電影產業健康發展的問題
1．電影公司爭先恐后的全產業鏈經營，會影響我國電影產業整體的生產和經營效率
目前在國內，全產業鏈經營對于某一家有實力的電影公司來說，可能是最經濟、最快捷、最有效的一種發展模式，而且對于中國電影產業和市場整體規模的擴大也有積極的作用。但這并不是說，電影公司的全產業鏈運作是中國電影產業一種最好的發展路徑。相反，由于電影公司爭先恐后的全產業鏈經營所導致的同質化競爭，反而有可能會使我國電影產業整體的生產和經營效率不斷降低，最終阻礙產業的快速發展。因為一方面，全產業鏈經營意味著很多電影公司只顧跑馬圈地，囫圇吞棗，不管主營業務的精深掘進，加上專業人才短缺，從而導致粗陋之作泛濫，生產、經營水平難以提升。我國現在每年生產出的大量的無效電影產品(即制作出來基本沒有市場的影片)，眾多的硬件差別不大、放映內容無特色的影院，以及由此顯示出來的龐大的無效投資規模或極低的投資回報率，就是我國電影產業整體生產效率低下、產品質量不高的明證;另一方面電影公司紛紛進行全產業鏈擴張，當產業擴張速度大于市場拓展速度的時候，其發展的力量會由于過度競爭而互相牽制、互相抵消，最終難以形成一股合力來推動電影產業快速前行，從而影響電影產業的整體經營效率和發展速度。國內這兩年的影院高熱度投資，一定程度上已經顯現出影院或院線相互擠壓、都越來越難以形成規模的態勢。如果電影產業整體的生產和經營效率持續低下，不加以改善，無疑會影響人們(包括投資者和觀眾等)對于中國電影產業的信心，甚至帶來電影市場的萎縮。
2．全產業鏈競爭易造成不公平競爭，可能會削弱電影產業的市場化程度，進而影響我國電影產業的健康發展全
產業鏈經營模式，使我國的一些電影公司規模迅速擴大，對電影市場的控制能力越來越強。這具體表現在兩個方面:一是大公司制片、發行、放映等業務齊全的閉環運營結構，使其不僅能夠在自己的院線及其影院優先放映自己的影片，而且在某些時候會有意識地抵制甚至拒絕其他制片商的影片進入其影院或重要檔期放映，從而造成了電影市場的不公平競爭，損害了中小獨立制片商和放映商的利益，達到了一定的壟斷目的。二是大公司全產業鏈經營所帶來的資本和資源的高度聚集，使其影片的投資規模越來越大，一部影片動輒上億元的投資額，大幅拉升了國內電影產業整體的平均制作和發行成本。與此同時，資金、資源缺乏依然是絕大多數中小電影公司發展的瓶頸，它們也許有創意但卻很難承擔得起高額的明星片酬和發行費用，因而也就常常無緣進入影院的熱點檔期甚至影院放映。這種明顯的差距，對于中國電影產業的主體———大量的中小電影公司來說無疑是無法承受之重。而給予眾多的中小電影公司以較大的生存發展空間，無疑是增強電影市場的競爭活力，打造中國整體的、良性運行的電影產業鏈，保持電影產業生態所必不可少的重要前提;而大量的獨立制作的中小成本電影的存在，對于穩定國產電影質量，保持電影產品的多樣性，平衡商業與藝術的關系等，更具有不可或缺的奠基性作用。或者說，中小電影公司或獨立制作的中小成本電影就是中國電影產業鏈的重要組成部分，它們和大電影公司或其商業大片一起構成了中國電影產業鏈的脊梁。如果一個國家的電影產業一味鼓勵“損不足而奉有余”，只剩下了大公司，即使大公司內部的產業鏈再齊備，整個國家的電影產業鏈也是殘缺不全、缺乏競爭活力的，是有礙于電影產業健康發展的。
三、解決中國電影公司全產業鏈經營模式問題的對策
鑒于上述中國電影公司全產業鏈經營模式存在的問題及其可能帶來的負面影響，本文提出如下對策性建議，以供參考。
(一)專注核心業務建設，成就更多專業化電影公司
由于電影產業鏈尤其是大電影產業鏈的構成比很多產業都要長，而且生產環節眾多，服務機構多樣，涉及范圍廣泛，一個企業想要將一個電影產品從投資、生產、發行、放映到后產品開發盡數攬于懷中，絕非一件容易的事情。除了極少數實力雄厚的大電影公司，絕大部分公司恐怕都很難勝任全產業鏈經營的使命。與其使出渾身解數跑馬圈地，搶地盤，承擔高風險，不如游刃有余地進行核心業務建設，將自身打造成為首屈一指、不可替代的專業化公司。所謂專業化公司，據IBM商業價值學院、IBM全球企業咨詢服務部的深入研究，是指“公司將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然后重點圍繞這些業務功能培育專業化能力;對于那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵杠桿作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。采用這種由內外部專家裝配而成的商業模式的企業稱為‘專業化企業’”［5］。IBM對全球各個行業的最佳實踐進行了大量的調查、比較、研究后還發現，專業化企業由于具有差異化、快速反應和高效率的特點，在未來最具競爭優勢。由此類推，電影產業中的專業化公司，就是對公司的核心業務進行提煉，然后圍繞其核心業務進行精耕細作，以達到公司在該電影領域的高度的獨特性、差異性和市場認同性，即專業化。建設核心業務，并非只做一件事情，或制作，或發行，或放映，而是圍繞電影產業鏈的某一個環節進行全方位拓展和經營。即制作公司要將電影制作的環節做全、做透，制作相關要素齊備優質，流程管理科學高效，影片在市場上具有獨占性;院線公司則不僅要以規模取勝，更重要的是要盡可能地挖掘核心業務的經營潛力(如影片的多源化、管理的高效化、會員制等)和放映環節的一切贏利點(如賣品部、電影衍生品等的收益)，將環節做細，做充分。另外，電影公司還可以按影片類型、目標受眾、地理區域、院線渠道、服務項目等的區分，構造其核心業務。如此，才能在電影產業鏈的各個構成環節形成一大批專業化的公司，并依賴這種專業化，達到其在電影產業鏈上不同環節的重要地位甚至市場優勢，進而建立起其在市場和行業里的品牌影響力。其實，即使是超大規模的電影公司，今天也日益走向專業化經營。如在好萊塢，由于派拉蒙訴訟案等的影響，其黃金時期那些垂直一體化的大公司體系早已被分解，“一度由它們的很多部門執行的職能現在已經由獨立的服務性公司來承擔”［5］(P92)。大電影公司除了制作少量的商業大片，主要扮演獨立制作影片的包裝商、資金提供商、發行商角色。它們和中小獨立電影公司之間維持著一個高度相互依賴的企業間運作，按照需要組合成不同的專業團隊，來行使各種生產所要求的職責。［6］(P76)而在這個過程中，無論是大公司還是小公司，都表現出高度專業化進而高度合作和共贏的特點。這對于我國電影公司和電影產業的發展來說，無疑是具有極強的啟示意義的。
(二)實施差異化競爭，共同構建中國電影完整產業鏈
我國電影公司在趨于業務專業化的同時，還須相應地在其總體發展和市場行為中實行差異化競爭，才能真正避免陷入同質化競爭的泥淖，獲得持久發展的核心競爭力。所謂差異化競爭，并非差異化戰略，而是指各類電影公司應根據自己的目標、資源和環境，以及在目標市場上的地位，來制定不同的競爭戰略，以獲得競爭優勢的經營行為。在這里需要強調的是，在實行差異化競爭過程中，電影公司應首先確定自己在目標市場上的競爭地位，然后才能依據自己的市場定位選擇適當的發展戰略和經營策略。因此，確定自己的市場定位，應該是電影公司首先要解決的問題。企業在市場競爭中的地位有多種分類方法。根據企業在目標市場上所起的作用，可以將企業分為市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨者和市場利基者四種類型。市場領導者是指在相關產品的市場上占有率最高的企業;向市場領導者和其他競爭者發動進攻，以爭取更大的市場占有率的企業，是市場挑戰者;維持市場現狀，避免與其他競爭者產生爭端的企業，是市場跟隨者;而專注于市場中被大企業忽略的某些細分市場，通過專業化經營來獲取最大限度的收益的企業，則是市場利基者。目前我國很多電影公司紛紛進行全產業鏈經營，其目的即在群雄逐鹿、還未定型的國內電影市場上角逐市場領導者的地位。但是，一個行業中擁有市場領導者地位的企業通常是極少數，絕大多數企業都需要以自己的產品特色、經營策略和目標市場來確定自己在市場上的或挑戰、或跟隨、或利基者地位。因而，電影公司應盡早確定自身的市場定位，據此明確自身的核心業務，與其他企業進行差異化競爭。電影公司進行差異化競爭，并非不參與競爭，而是要盡力避免你爭我奪、血拼到底的“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的對抗性競爭，這種競爭雖然能夠造就最終的市場強者，但也會因此付出過于慘重的代價。在目前我國電影產業的邊界還沒有建立起來、電影市場的版圖也遠未成形的情況下，電影公司要放寬視野，發現更多更新的陣地，通過專業化進行錯鋒競爭。提出“藍海戰略”理論的W•錢•金和勒妮•莫博涅曾在其《藍海戰略》一書中將一個產業的市場分為“紅海”和“藍海”兩大空間，“紅海”即一個產業中已知的、高度競爭的市場空間，“藍海”則為一個產業中非競爭性的、全新的市場空間。并專門指出，“一旦企業把目光集中于紅海，就等于接受了戰爭中的限制因素———有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業世界的獨特力量———避開競爭，創造新的市場空間”［7］(P8)。而“避開競爭，創造新的市場空間”的藍海戰略，其實就是一種典型的差異化競爭策略。依據藍海戰略理論，一個企業完全可以避開競爭對手，將視線移向更多樣、更前沿的買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從而將自身的發展從既定市場結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變，獲得一個“未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會”［7］(P7)。由此可見，致力于差異化競爭的電影公司，不必比照現有電影市場領導者的全產業鏈發展模式去趕超對手，也不必都局限于已有市場的消費者去開發電影產品和服務，各個公司完全可以“八仙過海，各顯其能”，從自己的市場定位出發，既可以選擇在紅海中進一步采取低成本、差異化或集中化戰略，擴大已知需求下的更大市場份額;也可以實施藍海戰略，致力于創造和攫取新的市場需求，并由此去拓展一個非競爭性的、全新的市場空間。而無論哪一種選擇，電影公司都應當盡力避免由于直接交鋒所帶來的割喉式的惡性競爭，而應以一種錯峰競爭的“自覺并存”意識，去尋找現有市場的各種空白，去挖掘乃至創造各種新的消費需求，去生產更多富于創新品質的電影產品，去與更多的相關企業通力合作，齊心協力共同把整個電影產業和電影市場做大做強。就像擁有其國內大部分的電影公司、電視公司、音樂市場和全球衛星廣播頻道，并且在圖書、雜志出版行業也占據重要地位的美國7大傳媒集團那樣，相互之間的關系主要表現為高級壟斷階段的競爭合作者，而非相互傾軋的廝殺者。尤其是在世界各個國家越來越注重以產業集群而非單個大企業拉動國家和地區經濟發展的今天，強調電影公司間的合作、并存，對于中國的電影產業發展非常重要。
(三)實行政策引導與市場規制，為電影公司營造健康的產業發展環境
隨著國內電影公司紛紛聚焦于全產業鏈建設，國內電影產業的發展一定程度上出現了公司眾多、資源分散、產品同質、惡性競爭、效率低下、品牌產品和優質企業稀少的低層次運轉狀態。長此以往，勢必影響到中國電影產業的長期健康發展。香港著名導演陳可辛接受新浪娛樂專訪時表示，他們之所以組建“人人電影公司”，是因為中國電影正處于迅速發展階段，電影產業鏈的各部分運行都證明急需要在北京建立一個總部對這個鏈條進行統一規劃。同樣，面對中國電影的高速發展，鑒于目前市場這只“無形的手”還無法有效調節資源配置、引導產業發展的基本狀況，政府應當發揮重要作用，通過制定相關政策，對國內電影產業鏈建設進行引導與規范，為電影產業發展營造健康環境，從而促進電影公司的良好運營。
我們看到，近年來國家已經出臺了《電影管理條例》、《關于促進電影產業繁榮發展的指導意見》、《關于對影院安裝2K和1．3K數字放映設備補貼的通知》、《關于促進電影制片發行上映協調發展的指導意見》等各項政策或措施，同時，《電影產業促進法》也已在征求意見中，中國首部電影法律將很快推出。這些政策和措施對電影產業發展的支持和指導作用是十分明顯的。但是，目前這些政策和措施主要以管制和促進電影產業繁榮為特征，對產業的引導和規制作用尚不足。而一個產業的發展，不僅需要推動力，還需要目標的指引和行為的規制，否則就成了野蠻生長。正因如此，國際上和我國經濟領域才會出現宏觀調控手段和市場規制法等的運用。我國電影產業的發展同樣需要進行相關的宏觀調控和市場規制，一方面保障市場活力的存在，另一方面推動產業向更高階段發展。這其中，市場規制尤其重要。市場規制并非計劃經濟體制下令行禁止的行政管制，而是指國家通過制定行為規范引導、監督、管理市場主體的經濟行為，也同時規范、約束政府監管機關的市場監管行為，從而完善市場規則，有效地反對壟斷，制止不正當競爭，保護消費者權益，保障市場秩序的一種管理方式。從這種管理方式出發，我國政府可以在繼續消除各種政策、體制、機制壁壘開放更大市場空間(包括海外市場)，引導大電影公司錯鋒競爭，給予中小電影公司以更大的發展空間，促進平等、自由的市場競爭，推動完整、高效、良性運轉的大電影產業鏈的形成等方面，進一步制定相關政策和法律。
在這一點上，1948年美國電影領域著名的派拉蒙訴訟案判決會對我們有所啟示。當時，美國高級法院做出了強制美國五大制片廠剝離影院的判決，以此來促進電影業自由競爭，并且給小型或獨立片商在放映和生產領域提供更多機會。這次判決雖然給當時美國的大電影公司以很大的沖擊，但卻通過激發更多中小電影公司的活力，迫使大電影公司轉向電視、寬銀幕電影等更新的市場空間，促進大公司和中小型制片商的合作，實現了電影產業的轉型和更高層次的發展。也許有人會說，政府應該等到我國電影產業發展到類似好萊塢黃金時期八大電影公司主宰時的電影格局時，再實施市場規制。但我們要知道，吸取歷史經驗，并不是要走歷史的老路，而是要借此在今天走出更正確的道路。因此，根據目前中國電影產業的現狀和前人的經驗，盡早發現風險，未雨綢繆，引導中國電影公司和電影產業健康持續發展，應該成為當下政府義不容辭的責任。
2011年中國電影票房突破了131億元，繼續保持了近年來高速增長的態勢。但在社會各界的一片歡呼聲中，媒體上各種揭示高票房背后電影產業問題的報道不時出現，“2011年被投資人寄予厚望的大片，都以虧損作為最終的結局”，“電影的平均上座率出現了滑坡”，［8］“電影產業即將迎來新拐點，因為目前的電影從內容到票房再到影城建設等各環節，泡沫已經顯現”［9］等文章內容在網絡上被不斷轉載。這類聲音雖然沒有占據主流，但近年來一直沒有停止過，它們是中國電影產業、電影公司一直存在的一些問題的反映。而要解決這些問題，除了政府的引導和規范之外，電影公司必須轉變觀念，重新認識全產業鏈經營模式，致力于專業化經營和差異化競爭，進行產業升級，否則今天潛在的經營危機就會轉變為明天的現實。我們由衷地希望中國的電影公司不斷成長壯大，因為只有中國的大多數電影公司都得到了很好的發展，中國電影產業的高速增長才會得到更強有力的支撐和內在動力。
