簡述施工企業(yè)成本控制和經(jīng)濟(jì)利潤思考

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摘要：在社會建設(shè)突飛猛進(jìn)的今天，如何提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，是提高企業(yè)市場競爭能力的關(guān)鍵，而成本控制與管理是施工企業(yè)進(jìn)行施工管理的重中之重。本文以此為出發(fā)點，談?wù)摿寺窐蚴┕て髽I(yè)成本控制與管理的改革與完善的措施。

關(guān)鍵字：成本控制

管理

路橋施工企業(yè)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以建設(shè)工程招投標(biāo)為主要特征的建筑市場競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上。因此，路橋施工企業(yè)要提高市場核心競爭力，最主要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，將影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內(nèi)。

一、事前控制——編制成本預(yù)算，為成本控制明確目標(biāo)

路橋施工企業(yè)面臨復(fù)雜多變的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，要求企業(yè)在成本控制過程中必須實施全面的成本控制管理，并且將企業(yè)成本控制總目標(biāo)落實到具體的成本控制目標(biāo)中，明確企業(yè)成本控制的發(fā)展目標(biāo)方向與必需的競爭水平，規(guī)范企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)資源配置規(guī)劃的整體結(jié)構(gòu)。

成本預(yù)算為日常成本控制活動提供依據(jù)，在事前、事中、事后控制中具有重要作用。企業(yè)成本目標(biāo)被層層分解落實至各責(zé)任中心，成為各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營活動的標(biāo)桿，成本預(yù)算成了企業(yè)事前控制的依據(jù)。在生產(chǎn)經(jīng)營活動中以預(yù)算數(shù)為各經(jīng)濟(jì)單位實際執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，通過收集各種預(yù)算和實際資料，進(jìn)行計量、對比，及時發(fā)現(xiàn)、揭露實際脫離預(yù)算的差異并分析其原因，并及時反饋給各責(zé)任單位，以便采取必要的措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，這是成本預(yù)算發(fā)揮對經(jīng)濟(jì)活動的事中控制作用。預(yù)算期末通過各責(zé)任中心的業(yè)績報告，對比各責(zé)任單位的實際支出數(shù)與預(yù)算數(shù)，提示超支和節(jié)約，作為評價各責(zé)任單位經(jīng)營業(yè)績和確定偏離預(yù)算責(zé)任的依據(jù)，企業(yè)管理者可據(jù)以了解整個企業(yè)成本控制目標(biāo)實現(xiàn)情況，并通過考核績效對完成目標(biāo)優(yōu)秀的責(zé)任中心實施獎勵，提高員工的積極性，這是成本預(yù)算對經(jīng)濟(jì)活動的事后反映。

配置規(guī)劃的整體結(jié)構(gòu)。成本預(yù)算管理把成本控制各方面工作納入統(tǒng)一計劃之中，通過編制成本預(yù)算，將經(jīng)營成本控制的長期目標(biāo)和短期規(guī)劃，分解到各施工部門和經(jīng)營周期，使各部門的成本控制目標(biāo)在企業(yè)的最終目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行。通過成本控制的編制和綜合平衡，在企業(yè)內(nèi)部分配資金、實物和人力資源等資源，使企業(yè)各部門的成本控制責(zé)任明晰化，政策公平化，促進(jìn)部門間的溝通和理解，減少內(nèi)部矛盾，促使企業(yè)內(nèi)部各部門相互協(xié)調(diào)、環(huán)環(huán)緊扣，在確保總體成本下降的前提下，組織各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動，實現(xiàn)資源的綜合配置和最優(yōu)利用。

二、事中控制——通過作業(yè)成本控制法，實現(xiàn)成本控制的準(zhǔn)確性和及時性

事中控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的會計核算按成本費用的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)劃分的人工費、機(jī)械費、材料費、其他直接費、間接費用等成本費用項目作為成本控制的基礎(chǔ)和項目，這種靜態(tài)的成本控制方式不能及時反映經(jīng)濟(jì)活動中出現(xiàn)的問題，最終影響成本控制的實施效果。作業(yè)成本法是一種通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行動態(tài)的追蹤反映，計量作業(yè)和成本對象的成本，評價作業(yè)業(yè)績和資源利用情況的成本計算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源成本分配到作業(yè)中，然后，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。具體步驟是:首先按照區(qū)分不同責(zé)任中心可控成本和不可控成本的原則，將整個工程項目逐級分解為內(nèi)容單一、便于進(jìn)行單位工料成本控制的作業(yè)中心或工序，然后按照各作業(yè)中心自下而上估算、匯總，從而得到整個工程項目的估算。作業(yè)成本法強調(diào)分配基礎(chǔ)多元化和重視資源耗費、作業(yè)與產(chǎn)品之間因果關(guān)系，解決了傳統(tǒng)成本管理所提供的成本信息越來越不準(zhǔn)確，不能滿足成本核算和控制系統(tǒng)對成本信息有效性和精確性的要求的問題。

路橋施工工程的成本預(yù)算圖確定了整個工程項目成本以及各分部、分項工程以及完成各分部分項工程所必需的施工作業(yè)的種類和作業(yè)量。在此基礎(chǔ)上，可以將整個施工活動科學(xué)地劃分作業(yè)和工序，確定作業(yè)中心和作業(yè)量，這為實行作業(yè)成本控制提供了必要的條件。路橋施工企業(yè)在成本控制的實務(wù)中可以運用工程量清單作為作業(yè)成本作業(yè)量的依據(jù)，據(jù)以識別作業(yè)、計算和分配作業(yè)成本庫消耗資源量。工程量清單是根據(jù)施工圖編制的供施工工程招標(biāo)投標(biāo)使用的重要文件，對合同規(guī)定要實施的工程的全部項目和內(nèi)容，按與技術(shù)規(guī)范相對應(yīng)的原則，分章、分節(jié)、分工程細(xì)目說明其工程量和單價以及總價，每章一表。

三、事后控制——構(gòu)建綜合性的成本控制指標(biāo)，提高績效評價的全面性

構(gòu)建科學(xué)、完整的成本目標(biāo)體系及由此產(chǎn)生的成本控制考評指標(biāo)體系，是實現(xiàn)路橋施工企業(yè)成本控制目標(biāo)的重要保障。財務(wù)指標(biāo)是成本控制目標(biāo)體系的核心，可以從財務(wù)角度進(jìn)行貨幣計量，比較容易從財務(wù)報表數(shù)據(jù)中得到，因而傳統(tǒng)的預(yù)算以財務(wù)指標(biāo)作為主要的預(yù)算指標(biāo)。非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以用貨幣計量，如產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)、市場需求情況、市場占有率、生產(chǎn)能力的利用程度、交送貨率、機(jī)器完好率、設(shè)備利用率等，反映了顧客、競爭對待等戰(zhàn)略性因素，以及人力資源管理、技術(shù)管理、后勤服務(wù)等活動。通過綜合考察財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)，長短期目標(biāo)，評價企業(yè)外部和內(nèi)部業(yè)績，衡量經(jīng)營的結(jié)果和過程，綜合反映企業(yè)經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。彌補傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、經(jīng)營過程(內(nèi)部流程)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，即從財務(wù)角度考慮的是能否滿足股東要求；從經(jīng)營過程角度考慮的是企業(yè)必須做什么的問題；從顧客角度考慮的是顧客如何看待的問題:從學(xué)習(xí)與成長角度考慮的是如何創(chuàng)造并提高價值的問題。

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