EPC總承包模式下項目成本控制論文

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1epc總承包模式下進行項目目標成本管理活動的必要性和可能性

EPC總承包模式下進行項目目標成本管理活動是由加強工程建設目標管理活動這一要求所決定的。由于激烈的市場競爭使得承包商在工程建設活動中要將目標管理活動的基礎理論與現實方法有機地結合起來，從而消除設計與施工上可能存在的矛盾，直接將工程材料的采購活動與工程施工活動鏈接起來，從而確保工程建設活動的安全、高效。由于承包商要對項目建設過程中所出現的一切問題完全負責，因而施工方要清醒地認識到，項目成本管理是項目管理活動的重要組成部分，而通過調節項目有關管理活動的成本，不僅能夠實現基礎理論與現實方法的互相結合，同時還能夠幫助承包商提高自身的項目管理水平，為企業培養更多人才。EPC總承包模式下進行項目目標成本管理活動的可能性在于EPC總承包所獨有的特殊運營模式。EPC總承包模式在運行過程中，能夠成功實現目標成本的最優化管理，具體來說，在目標管理活動中，產品價格與目標成本之間的距離無限接近，設計人員在針對目標成本確定產品相關信息時，應當考慮到目標產品在完成目標報酬的任務的前提下所能夠接受的最大化成本付出。這一成本計算活動貫徹于整個產品的生產管理活動。首先，產品被建造出來之后，其最初開發的功能使得其能夠緊密貫穿產品生命周期的始終；其次，工程人員通過將整個價值鏈納入基礎的生產管理活動，能夠利用多種途徑和方法來改善產品質量與產品的具體設計。

2EPC總承包模式下進行項目目標成本管理活動的注意事項

在EPC總承包模式下進行項目目標成本管理活動，主要應當注意以下兩個方面。第一是合理控制施工現場的費用。為了確保施工單位能夠實現目標工程成本的最優化，總承包商在項目具體實行的階段，需要充分發揮好項目部的計算和組織作用。要對項目管理的成本進行較為精準地估算，項目部要根據當前已經設計好的項目施工技術來計算成本，在計算成本的過程中注意將具體項目的費用控制在一定基準值范圍之內，從而保障項目管理的穩定性。總承包商在項目真正實施的階段，還應當充分發揮計劃部的職能與作用，一方面通過調整費用從而達到控制人員的目的，另一方面，專業進行費用估算與控制的專業工程師在成本預算活動中必須嚴格依據施工原始工程預算設計方案，當實際費用超出計劃費用，則應該就成本管理問題及時上報，以便及時對項目管理成本進行監督管理。第二是要注意施工活動中費用的變更控制問題。在工程項目施工活動中出現了臨時更改目標設計的問題，總承包商應該嚴格遵循程序變革的要點及其具體采用手法，從而最大程度地實現現場設計變更頻率的減少。

3EPC總承包模式下項目目標成本管理中存在的問題

3.1管理體制不健全管理體制不健全是當前EPC總承包模式下影響項目目標成本管理活動的關鍵性問題之一。一般來說，經濟科學的成本管理活動在管理過程中必須確保管理體制的健全與完善。當前EPC總承包模式下管理體制的不健全主要表現為：首先，管理責任分工模糊，各部門之間不僅沒有履行好自身的職責，同時還出現了互相推諉的現象；其次，獎懲制度不完善。一方面，不健全的獎懲制度消磨了職工的工作積極性，另一方面過于簡易的懲罰體制沒有在真正意義上解決個人職工在工作過程中的出現的一系列消極、畏難、不愿承擔責任等問題。要確保項目目標成本管理活動的有效實施必須健全內部管理和控制制度。

3.2目標成本分解不合理一般而言，目標成本的分解主要包括三個維度的分解活動，即本體維、主體維和時間維。這三個維度分別從不同角度的度目標成本進行有機分解，從而保證目標成本的實現。當前在一些施工活動中所出現的一種較為突出的目標成本分解問題主要體現在，目標成本通過在各個責任主體之間進行分解活動，從而導致目標成本在時間上和空間上的矛盾。此外，在目標成本的分解過程中，責任主體、個人、輔佐單位等重要因素往往容易被忽視，解決這一問題，就需要總承包商在目標成本的分解活動中要實現對工程項目的全程監管活動，工程項目的質量由業主和總承包商共同負責。

4EPC總承包模式強化項目目標成本管理控制的具體措施

4.1組織控制在組織上，強化項目目標成本管理控制主要應當注意以下兩方面。首先應該對項目經理部的具體結構設置安排與人員的基本配備要有組織上的清楚認識，及時理解項目經理部中公司與施工隊之間的具體職權關系；其次是要明確項目成本沿組織結構圖流動的運行規律，這就要求總承包商在研究項目成本流動規律的同時，對成本匯集較多的節點給予密切關注。由于EPC總承包模式其項目目標成本管理工作的基礎與核心是項目經濟負責制，在實際工程建設活動中，項目所獲經濟效益的直接責任者即項目經理。因而，項目經理必定要對項目成本的構成、分類、使用、控制等構成進行嚴格的劃分，研究項目成本時可以適當采用一些預測的方式，對項目進行全過程全方位的管理。

4.2技術控制技術措施即指在項目施工的設計環節，設計人員應當充分考慮標書中所展示的技術方案，同時將總承包商的現實情況與能力納入考慮范圍，最終選擇最為經濟適用的方案，從而有效減低工程成本。

4.3費用控制

4.3.1人工費用控制在工程施工活動的全部費用當中，人工費的比例大約在16%左右，針對這一較為突出的成本，在項目管理活動中管理人員應當從多個途徑、多分角度，將人工費用嚴格地控制在某一標準范圍之內。需要指出的是，控制人工費并不等于單純地減少人力資源，而是要求管理者要有全局觀念，通過從整個工程的視角出發，一方面對工程運行的各個步驟進行優化；另一方面，積極學習和引進先進的生產運作管理方法，通過不斷地實踐檢驗，探索研究出一種人工費用低、工作效果好、用工數量少和用工方式固定的人力資源管理方案。

4.3.2材料費用控制材料費用是工程施工中耗費最大的一項，其比例一般在65%~75%間。EPC總承包模式下，要實現對材料費用的合理控制，就要求采購部門既要控制好材料的用量，又要確保材料的質量與價格的最優化配置。控制材料的用量即指采購部門應當以生產活動所需要的材料用量、使用時間為基準，按照一定的額度來確定材料的消耗量，將限額領料制度納入到材料采購制度當中去。在確定材料用量的同時，采購人員還要對材料的性能進行專業性的分析，以便延長材料周轉的次數。確保材料的質量與價格的最優化配置則要求采購人員以材料的價格為第一選擇標準，在采購進行前首先應當做好充分的市場調研準備，以保質保量的原則為基礎，通過不斷的挑選與比對，擇優購料。在材料的運輸問題上，采購人員應當組織安排好運輸方式，一般是根據就近購料原則來選擇最為經濟實用的運輸方式，從而有效地降低運輸成本。

5結語

綜上所述，近年來，EPC總承包模式開始逐漸走入人們的視角并不斷發揮其特有的優勢。針對項目管理活動中當前出現的一系列問題，承包商只有通過加強組織管理、技術管理、費用管理等多種措施，才能解決當前在工程建設項目中所出現的問題，確保工程質量同時獲取效益。

作者：夏云單位：中國能源建設集團江蘇省電力建設第一工程公司