煤炭企業(yè)成本控制下績效管理淺析
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績效管理的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且在較短的時間內(nèi)以相對較低的成本實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。一切的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)未來的目標，這在一定程度上會受到成本擴張的壓力。我國煤炭企業(yè)多以集團化發(fā)展為主要形式，集團下屬的企業(yè)多、分布地域也廣，企業(yè)內(nèi)部結構復雜，存在多級、多專業(yè)的管理部門，這就給煤炭企業(yè)的績效管理帶來較大的挑戰(zhàn)。
要想真正解決企業(yè)組織績效與個人績效之間產(chǎn)生的問題，就需要結合財務類指標和非財務類指標綜合分析各種成本可能對企業(yè)績效產(chǎn)生的影響，全面有效的實現(xiàn)煤炭企業(yè)價值鏈上的成本控制。
（一）績效管理范圍更加廣泛
煤炭企業(yè)的成本包括很多方面，生產(chǎn)成本、項目開采成本、營銷成本、人力成本以及安全設備成本等等。過去的成本控制往往只關注項目開采成本、生產(chǎn)成本，因而績效管理也多集中于這些部分。隨著成本控制理念的不斷成熟與完善，績效評價的范圍也越來越廣，其不再是僅僅以企業(yè)發(fā)展為主要評價出發(fā)點，而是轉變?yōu)橐云髽I(yè)利益、消費者利益以及社會利益等多維化的評價，實現(xiàn)成本控制下績效評價的全面性。
（二）績效評價指標更加注重財務指標與非財務指標的融合
隨著市場因素的不斷滲透以及煤炭行業(yè)的不斷發(fā)展，煤炭企業(yè)的管理理念也越來越先進，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標與成本管理的相結合，對成本的控制也由生產(chǎn)導向向市場導向轉變。在這種情況下，煤炭企業(yè)的績效評價指標的設定也加入了很多市場因素，將非財務指標作為考核煤炭項目等相關經(jīng)營活動的重要指標，打破了傳統(tǒng)的靜態(tài)模式，使得企業(yè)或者項目績效評價更加科學合理，更加符合成本控制模式下的要求。
（三）績效評價層次著眼于企業(yè)整體發(fā)展狀況
受到煤炭行業(yè)發(fā)展歷史因素的影響，煤炭企業(yè)過去的成本控制模式主要是對項目結束后的成本評估與控制。而現(xiàn)在的成本控制開始逐步轉變?yōu)閺恼麄€項目開始前或者在整個生產(chǎn)周期開始前的成本預算到中期的成本控制與評估調整，再到之后的成本控制分析。同時，成本控制也逐漸與人本理念融合在一起，績效評價也逐漸從單個層面的項目績效評價、低層面的部門評價轉向了企業(yè)整體評價，站在了一個全局的角度。
二、成本控制下的煤炭企業(yè)部門績效管理
（一）根據(jù)成本控制目標確定部門績效考核指標
在成本管理下，煤炭企業(yè)的每個部門都有既定的成本控制目標，那么在對部門績效進行考核時，就需要考慮這些成本控制目標。在確定部門績效考核指標時需要考慮指標的針對性、全面性以及整體性。以某煤炭企業(yè)的生產(chǎn)部門為例，針對采煤隊的特點，在KPI的基礎上將績效指標分為財務效益類、服務經(jīng)營類、學習成長類以及內(nèi)部管理類。然后，以采煤隊為單位，運用魚骨分析法對整條生產(chǎn)線上的成本進行梳理，然后在KPI的基礎上確定績效考核指標。比如，成本主要包括電力消耗、火藥消耗、坑木消耗、鋼材消耗、回采人工成本、噸煤生產(chǎn)成本、設備投入成本、員工培訓成本等，進一步將材料消耗率、回采成本控制率、回采設備完好率、回采材料回收率、工程質量達標率、回采計劃完成率等作為績效考核指標，達到全面考核的效果，降低生產(chǎn)部門各項成本。
（二）按照所占總成本比重以及對經(jīng)濟效益的影響
設置各項指標的權重在確定了各個部門成本控制下的績效考核指標后，就要合理設置其權重。首先，可以結合煤炭企業(yè)各個部門的具體情況根據(jù)KPI設定財務效益類、服務經(jīng)營類、學習成長類以及內(nèi)部管理類指標的一級權重。其次，要根據(jù)所占總成本、對經(jīng)濟效益的影響等因素對二級權重進行設置。仍舊以上述煤炭生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部門為例，在二級指標中包含回采人工成本這一指標，那么我們就需要考慮人工成本在這一開采項目中所占總成本比重，通常情況下人工成本實際上所占比重處于中等水平。同時，也要分析其對經(jīng)濟效益的影響，人工成本對于經(jīng)濟效益的影響往往是重大的，因為不管是機器設備的操作還是煤產(chǎn)品的開采與生產(chǎn)都是由人工來操作的，因此所占比重較高。可見，在成本控制模式下對績效指標權重的設計要本著影響因素的重要性來綜合思考。
（三）回歸成本控制目標，對部門進行績效評估
煤炭企業(yè)只有通過科學的績效評估才能夠對部門的成本控制狀況有一個精準的了解，進而調整下一階段的成本控制措施以及績效管理手段。在此階段，煤炭企業(yè)要回歸成本控制目標，結合各個部門的成本控制目標對部門進行績效評估，分析各個指標的得分與成本控制目標之間的差異，并找出存在差異的原因。除了要采用專業(yè)的定量分析方式以外，還要對相關非財務因素進行評估。比如，考慮員工的流失率來對回采人工成本進行評估；考察員工培訓的合格率來對學習成長類的指標進行評估等。
三、成本控制下煤炭企業(yè)員工個人績效管理
（一）員工個人績效考核指標的設置
大量的生產(chǎn)投入決定了煤炭企業(yè)的員工投入數(shù)量也較多，其對員工個人的績效考核也更加細化。在設置員工個人的績效考核指標時，依舊要考慮成本控制目標，對成本控制目標進行細分。比如，某煤產(chǎn)品生產(chǎn)小組對原材料領用、使用成本的核定過程中，要將預定的成本控制目標按照生產(chǎn)線進行細分，以達到控制生產(chǎn)成本的目的。然后，根據(jù)這些細分的目標，設置相應的績效考核指標來考核成本控制效果。值得注意的是，對于員工績效考核指標的設置更加偏向于非財務因素。比如，工作質量、工作數(shù)量、工作效率、獲獎情況、紀律性、責任心、出勤率、事業(yè)心、技術進修狀態(tài)等指標。相關人員需要透過這些非財務因素來洞悉員工的工作狀態(tài)、工作效率，輔助了解成本控制狀況。
（二）員工績效激勵制度的建立與完善
對于員工個人而言，績效激勵制度是其關注的重點，也是與其相關性最大的一項管理制度。主要是要把握“分層次、廣覆蓋”的原則。“分層次”即是對于基層員工、中層管理者、高層管理者的激勵方式要有所不同。對于采煤工人則主要根據(jù)績效考評結果來給予物資獎勵，如績效薪資、月度獎金等；對于中高層管理者可以結合物資獎勵與精神獎勵等，如公開表揚、升職等。“廣覆蓋”即是不僅僅要涉及到員工本人，必要時還可以涉及到家庭成員的醫(yī)療、就業(yè)、上學等激勵措施。面對復雜的組織形式、特殊的生產(chǎn)環(huán)境以及瞬息萬變的市場環(huán)境，煤炭企業(yè)需要不斷提高完善成本控制下的績效管理，提高經(jīng)濟效益，降低運營成本，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。
作者：劉雪梅 單位：福建省天湖山能源實業(yè)有限公司
