心理契約組織人力資源研究

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編者按：本論文主要從心理契約違背對組織人力資源管理的消極影響；心理契約違背的理論模型；心理契約違背視角下的的人力資源管理等進行講述，包括了心理契約違背導致組織工作效率降低、心理契約違背使得員工流失現象嚴重、心理契約違背導致勞動關系緊張、心理契約違背形成過程的模型等，具體資料請見：

摘要:本文分析了心理契約違背對組織人力資源管理的消極影響,從心理契約違背的理論模型出發,提出了在組織人力資源管理中減少和避免消極影響的具體措施。

關鍵詞:心理契約違背理論模型組織人力資源管理

心理契約違背是指員工因組織違背心理契約而產生的一種短期的、相對激烈的情緒或情感反應,如失望、憤怒、悲痛等。現實中的組織不可能從方方面面去照顧和滿足每一個員工的需要,心理契約違背的發生幾乎是不可避免的。

1心理契約違背對組織人力資源管理的消極影響

眾多研究表明,心理契約在員工愿望和績效表現之間起著重要的調節作用,一旦心理契約被違背,會導致員工對組織產生較低的信任度和工作滿意度,員工的認同感和主人翁精神減弱、公民道德行為減少,同時會使員工產生離職意向。[1]

1.1心理契約違背導致組織工作效率降低

當組織與員工的發生心理契約違背時,如果員工因為種種原因而不能離開組織,他們也不會持有原來的工作態度和組織行為(如為組織提供勞動契約義務之外的自愿性行為),會降低工作的積極性和主動性,以減少對組織的承諾,以此方式來尋找心理契約背后的平衡。甚至一些員工會存在著故意浪費,損壞組織財物的反社會行為方式,即以破壞性的行為方式來損害組織的利益,以此釋放自己因心理契約違背而導致的不滿。[2]員工的這種行為方式使得組織的服務停留在低水平的服務層次,無法更好地發揮各項社會職能,導致組織生產成本和管理費用的上升,生產率和產品質量下降,違背還可能導致昂貴的法律訴訟,影響到組織的聲譽,組織整體的工作效率降低。

1.2心理契約違背使得員工流失現象嚴重

通過對員工離職原因的調查表明,除了“薪水不滿”和“福利不佳”這兩項外,其他幾項均與“物質利益”無關:想嘗試新工作、組織未能提供學習成長環境、與當初期望工作不符、缺乏升遷機會、對組織看法與主管上司不一致、工作單調、職業倦怠、與公司理念不和等,這些原因可以歸納為員工與組織的心理契約遭到破壞,從而導致了員工流失。

如果組織在管理方面較多地注重于組織外用戶,而對組織內員工重視不夠,忽視或無視員工的心理需求,員工會喪失工作激情與熱情,表現為對組織的生存與發展漠不關心,組織缺乏凝聚力,使得員工離職甚至不惜違背勞動契約損害組織和自己的經濟利益。

1.3心理契約違背導致勞動關系緊張

勞動關系與心理契約均聚集于雇傭關系和勞動環境的改善,承認員工的人性面,強調以人為本,均尋求在解決組織與員工問題中采用“正和”雙贏的方法。因此組織與員工心理契約的違背必然會導致組織與員工之間勞動關系緊張,勞動沖突增加。

心理契約的違背雖然不會像勞動契約違背那樣產生更多我國統計意義上的勞動糾紛案件,但會導致大量的潛在的或明顯的勞資沖突,表現為員工不滿,降低組織行為,故意損害組織利益,申訴或離職等。

2心理契約違背的理論模型

2.1心理契約違背形成過程的模型

Morrison&Robinson(1997)認為促成心理契約違背有三個關鍵因素:無力兌現、有意違約和理解歧義。心理契約違背的產生可能是源于組織或者故意或者因為無法控制外部環境而沒有兌現承諾,或者是由于個體和組織對于心理契約理解的不同而使個體感覺組織沒有兌現承諾。

如果員工將心理契約違背原因歸結為組織不愿意履行,則更有可能體驗到違背;而如果員工認為組織是誠實守信的,造成差異可能是某種誤解或是組織不可控的外力所致,則不太可能將差異解釋為違背。

2.2心理契約違背的食言模型

Turnley&Feldman(1999)提出了心理契約違背的食言模型。認為心理契約違背的影響因素主要有三個:雇員期望的來源、心理契約破裂的具體因素、食言本身的性質;心理契約違背還受到個體差異、組織實踐、勞動力市場特征的影響。

心理契約違背的影響因素中,雇員通過與組織中其他成員交流,對組織文化的感知以及組織通常的行為方式形成預先期望。心理契約破裂的具體因素主要集中在薪酬水平、績效工資、福利、工作安全感、培訓與發展、晉升機會及工作本身等方面,這些因素對不同員工的價值不同。食言本身的性質受食言的幅度、許諾與與食言發生的時間差等因素影響。

3心理契約違背視角下的的人力資源管理

基于上述模型,在人力資源管理中可以采取有效措施降低心理契約違背給組織帶來的消極影響。

3.1消除員工與組織在理解和認知上的差異

組織和員工在理解和認知上存在差往往會導致心理契約的違背。因此,組織和員工之間要建立有效的溝通機制,及時了解雙方存在的分歧和差異,盡可能達到認知上的統一,確保在心理契約構建過程中的每一個環節都盡可能順暢。如在招聘過程中要展示全面、真實的職位信息,加強雙向溝通,以避免由于信息理解不一致而造成的心理契約違背的發生;員工工作一段時間后,對組織和工作會有新的認識和評價,此時組織應該及時真誠地與員工進行溝通,消除員工心中的疑慮、不滿和抱怨。由于組織內外環境和員工自身等的變化,雙方的期望和承諾也會不斷發生變化日常工作中的溝通更顯得尤為重要。

3.2管理好員工的期望

員工通常對組織的具體期望是多樣的,薪酬、福利、工作機會、培訓和晉升等,這些具體的期望如果得不到滿足往往容易導致心理契約違背的發生。

因此一方面管理者要慎重做出承諾,另一方面,要建立基于組織文化的用工理念。實踐證明,與組織有著相同理念、相同價值觀的員工更容易接受組織使命,更愿意為實現組織目標而努力工作。

組織中年齡,姓別,文化水平、職務等不同的員工對組織的期望不同,其心理契約的內容也各不相同。比如,年輕的員工更期望組織能給他們更多的晉升機會、培訓機會,

3.3從組織總體利益出發綜合權衡,及時適當補償

在某些不可控的條件下,如經濟蕭條、組織內部變革等,都可能使組織最終無力兌現先前的承諾,此外還存在組織的有意違約,組織會在不兌現承諾要付出的代價與兌現承諾要付出的代價之間進行比較,比較的結果是組織的領導人從眼前利益出發,可能傾向于有意違約。

當出現此種原因導致的心理契約違背時,組織必須采取積極的措施,加強兩者之間的溝通交流,如建立員工申訴機制,傾聽員工的意見和抱怨,爭取員工的理解,還可以通過培訓或其它有益的組織活動來消除雙方的分歧。

組織一旦意識到員工已經發生了心理契約違背,必須有針對性地采取一些補償措施,如發些補貼,外出旅游,帶薪休息,提供員工急需的學習機會等等。

因此,組織在確實無法兌現全部或部分承諾時,要善于判斷,綜合權衡,從組織的總體利益和長遠利益出發,維持和諧的雇傭關系。