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      基于企業戰略分析公司平衡計分卡

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      基于企業戰略分析公司平衡計分卡

      [摘要]

      平衡計分卡是20世紀90年代哈佛商學院的羅伯特•卡普蘭與戴維•諾頓合作開發出來的一種績效管理工具。隨著時代的發展,平衡計分卡體系不斷的發展和完善,已經成為國內外知名的戰略管理工具。平衡計分卡的使用能夠有效地調動企業上下各種管理要素,保證企業戰略的有效實施,提高了企業的綜合執行能力和效益。

      [關鍵詞]

      平衡計分卡;企業戰略;房地產

      1房地產開發行業企業戰略執行存在的問題

      房地產開發行業是當下效益最高的行業之一,隨著社會經濟環境的不斷變化,房地產開發行業競爭愈發激烈。企業想要在這種環境下保持長久的競爭優勢,必須通過優化戰略管理模式,保證企業戰略有效實施等方面著手,為企業提供科學有效的發展戰略,但在房地產開發行業中還存在著許多問題。

      1.1戰略理解和目標模糊

      房地產開發行業因為其特殊性,其戰略方向大多是由企業高層管理者決定的,而對于企業中層管理者和基層員工而言,往往并不了解企業的發展戰略方向,難以使企業的發展戰略方向貫徹到日常工作中,使其成為工作的最高準則。企業各部門對于戰略總方向理解模糊,往往都根據各自部門的職責理解和落實,使得各部門各行其是,缺乏對企業發展方向和工作概況的共同認知,很難在企業實際項目操作中做好配合和協調,造成了戰略具體實施過程中缺乏相應的條理性和系統性。這就需要企業的戰略目標進化為有效的戰略管理體系,將戰略方向轉化為可見的目標,并在企業各部門間做好有效的溝通,提高各部門的協作能力,同時使員工也進一步加深對企業戰略發展的認識,將其帶到日常工作中來。

      1.2企業、部門、員工之間缺乏聯系

      在傳統的房地產企業管理體系中,各部門只需要完成本部門相應指標即可,對于整體的戰略構架缺乏整體意識。部門之間缺乏協作精神,員工個人也僅僅局限于部門內的短期戰略層面,對于企業的發展缺乏長遠的意識。但客戶注重的不是部門或員工個人的能力,而是整個團隊的協作能力,將企業當成一個整體衡量。因此在企業的發展過程中,必須將企業、部門、員工有機結合,將整體與戰略發展目標緊密結合,讓部門與員工在促進戰略成功實施的前提下完成屬于各自分工的工作。

      1.3管理層對戰略實施信心不足

      由于企業的戰略策劃往往只通過高層管理者個人能力影響,在戰略方針制定完成后,管理者有可能會對戰略方針產生信心不足的心理負擔。管理者在戰略制定完成后并沒有把戰略方針放在企業發展的第一位,會導致戰略制定得過于脫離實際,在實際運用中出現問題,影響管理者對于戰略方針的基本信心。一個成功的企業,不但需要優秀的領導者,更需要一個有能力為公司戰略服務的管理團隊,只有團隊建設完整了,才能繼續引領企業按照戰略規劃進行擴展。

      1.4沒有建立明確的績效體系

      房地產行業中的企業績效體系,一般是運用目標管理方法的一些量化指標,在管理者對量化指標進行考察時,往往帶有個人喜好、厭惡等主觀情緒,很難對部門或個人的績效進行客觀、系統的衡量,也不能體現該部門或員工對于戰略目標實施的作用大小,從而打擊了員工的工作積極性,降低了工作效率。因此管理者應在企業戰略方針建立的同時,設定與戰略方針相關的、明確的績效目標,來針對每一個員工和部門進行系統化、公平化考核。

      2平衡計分卡概述及應用價值

      20世紀80年代,傳統的只以單一財務指標為考評方法的弊端日益明顯,滯后性、片面性、局限性、短期性嚴重。西方學者開始針對績效考評模式進行研究,于是平衡計分卡的考核方法應運而生。平衡計分法從顧客維度,內部維度,學習、成長維度,財務維度等多方面進行全面考察,成為了一種更加新穎,實用性和全面性更強的考評方法。平衡計分卡是以企業戰略發展為中心思想,對企業持續發展狀況的評價。平衡計分卡有利于幫助企業認清自己的真實情況、使命、價值觀等多方面因素,并將其貫徹到日常工作之中,在繼承了傳統的財務指標基礎上,兼顧顧客、內部流程、學習創新等多方面因素,以企業的發展戰略為核心,將企業目標與四個維度相結合,形成推動企業不斷發展的路線圖,使企業經營者可以以可持續發展的眼光審視企業成績。平衡計分卡自問世以來,已經在美國多家公司得到了落實與實施。美國500強企業中有六成企業都采用了平衡計分卡的方法,在銀行、保險公司等財政服務行業的應用比率更高,從而在全球廣泛使用。如今平衡計分卡已經涉足了全球各行各業,甚至非盈利性機構。而在20世紀90年代中期,我國也引入了平衡計分卡模式,隨著企業改革的不斷進行和深入,平衡計分卡的運用愈發明顯,績效評比也越來越受管理者的重視。當前我國許多企業在績效考核方面都借鑒了平衡計分卡的想法和因素,不少企業在此基礎上開發了軟件產品,將平衡計分卡融入績效管理系統中,使眾多企業相關部門崗位形成對接,形成相對完整的戰略規劃體系,實現了企業的轉型和發展。

      3平衡計分卡在我國房地產公司的應用策略

      平衡計分卡在實施過程中應遵循以下幾個步驟:第一,對房地產企業進行SWOT內外環境全面分析。第二,根據公司戰略設定平衡計分卡的績效目標,明確房地產公司戰略目標之間的因果關系,將戰略目標與房地產公司日常運作結合起來。做好房地產公司價值定位,為客戶人群樹立自己獨特的價值地位。第三,要根據公司戰略目標,對實現戰略目標的關鍵步驟進行層級篩選和落實,形成部門和員工個人的績效考評指標。通過中層管理者的領導,實現個人績效考評中員工對自己完成情況的定位。第四,將企業的發展與員工個人工作能力、部門間相互協作能力相結合、掛鉤,把員工能力和部門協作能力加入到績效考評制度中來,并將這些工作能力與薪資直接掛鉤,達到激勵員工在遵循企業發展戰略目標方向的同時,提高自己的工作積極性。第五,在使用平衡計分卡體系的時候,定期對員工和部門進行考核,將實際結果與平衡計分卡體系的四個維度指標完成期望值進行橫向比較,分析其中出現的問題,并加以改正。在運用平衡計分卡體系的時候,應該首先注意以下幾個問題:第一,平衡計分卡體系是房地產公司戰略發展方針的出發點和參照物,在分析戰略的基礎上依照平衡計分卡體系為公司設計出具體到關鍵位置績效指標的平衡計分卡,各部門或團隊以及每個員工個人的績效考評指標。第二,在此之下,應讓企業整體,以至于各個部門和員工,對于平衡計分卡體系有著充分的了解和認識,使平衡計分卡體系能在企業中健康有效地展開。第三,部門或個人依據平衡計分卡體系的四個維度指標,計算相關的完成度,如果能較好地完成指標,則可以認為他們取得了良好的績效,認可其工作能力。第四,平衡計分卡體系四個維度的關鍵指標在不同的部門或員工身上賦予的權重應該是不同的,例如房地產營銷部門,人員考核的時候就應該更注重財務和客戶發展的指標,在其他部門也應有其相應的側重指標。第五,在向平衡計分卡體系進行反饋的過程中,實施成為一個閉路循環體系,使企業的戰略發展方針能得到健康有序的發展。在平衡計分卡體系實施過程中,也應注意保持其與戰略發展方針的一致,使其能夠在最高意義上與公司的發展前景和發展方針相結合。

      4結語

      平衡計分卡體系是當今最有效的績效評價系統,平衡計分卡體系可以將房地產公司內部日程管理聯系起來,加強企業內部聯系性,反應公司綜合經營狀況,并采取相應的發展策略。通過完善績效體系,促進公司員工的工作積極性,提高部門和個人的工作效率。讓部門和個人在戰略方針高度統一的同時,減少不必要的信息負擔,緊密相關的配合與協作,讓房地產工司在進行開發過程中,保證企業的合作性,提高企業競爭力。

      參考文獻

      [1][美]畢意文,孫永玲.平衡計分卡:中國戰略實踐[M].北京:機械工業出版社,2003.

      [2]陳凌芹.績效管理[M].北京:中國紡織出版社,2004,18(6):72-73.

      [3]謝曉玲.基于平衡計分卡的企業經銷商戰略績效管理研究[D].武漢:武漢科技大學,2012.

      作者:關龍 單位:西安石油大學

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