企業以人為中心人力資源管理分析論文

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摘要:人力資源管理強調以人為中心,依托人的發展來實現組織目標。目前我國人力資源管理存在著:人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍;人力資源工作基本處于企業內部,對企業經營業績沒有直接貢獻;人力資源管理只是人力資源部門的職責等理論誤區。

為實現企業人力資源戰略轉型,應采取如下對策:著眼長遠,推進人力資源管理的戰略轉型;汲取國外先進經驗,努力實現管理創新;全方位整體提升企業人力資源管理水平;引入信息技術打造電子化人力資源管理系統。世界經濟一體化條件下的國際經濟競爭將主要表現為技術競爭,作為科學技術載體的人力資源,必將是一個國家經濟增長的依托。現代管理理論認為企業的競爭最終必然體現在人才領域的競爭,誰擁有優秀的人才,誰就會在未來的競爭中取勝。因此,逐步建立現代企業戰略人力資源管理新模式,為企業界提供智力支持和精神動力,幫助企業打造一支能夠應對新形勢的企業員工隊伍,必將成為企業管理的重中之重。

一、我國目前企業人力資源管理現狀分析

(一)綜合分析2006年1月,在中國人民大學勞動人事學院和中國人力資源開發網聯合了《2005年中國企業人力資源管理現狀調查報告》。報告采取調查問卷的形式,對不同性質如國有、外資、私營和不同發展階段如創業期、發展期、成熟期、衰退期等各類企業的人力資源狀況進行了調查。報告主要從五個部分對人力資源進行了現狀分析:一是招聘。報告顯示,目前網絡招聘已成為首選渠道,但傳統的線下招聘會也還是較為主流的選擇;同時,社會招聘人員是企業主要的錄用大軍,而面試是企業最主要的人員選拔方法。二是制度。目前,國內企業建立并執行了勞動合同管理等制度的比例在30%以上,其中私營企業的人力資源管理制度建設最為不盡人意,遠不及國有和集體企業。“以人為本”的制度建設目標仍是企業的努力方向。三是培訓。培訓經費的投入大小一定程度上表明了企業對培訓的重視程度。報告顯示,培訓經費占企業銷售收入1‰以下的企業有51•8%,占銷售收入1-5‰的企業有36•5%,占銷售收入5‰以上的企業有11•6%;60%強的企業制定了員工培訓計劃,培訓效果對員工績效一般或較好。四是績效。目前,72•1%的企業普遍實行績效管理,注重績效考核。在實行了績效考核的企業樣本總體中,有一半以上的企業是采用定量為主、定性為輔的考核形式,采用完全定量考核的有1/8的企業,僅有4•5%的企業采用完全定性考核。考核以業績為主,態度、技能等為輔。考核結果主要用于“獎金分配”和“調薪”兩個方面,其次用于“職務晉升”。五是薪酬。報告顯示,企業內部各類人員固定工資比例不等,技術類較高,銷售類較低,比較符合薪酬的公平性、激勵性要求,體現了不同性質崗位之間的職能差異。企業確定薪酬水平最多的依據是“根據企業經濟效益”,約占1/3;其次是“沿襲企業原有的薪酬水平”,再次是“參照薪酬市場調查數據”,最少依據的是“參照主要競爭對手薪酬水平”。報告還對企業人力資源管理從業人員情況等進行了分析。

(二)企業人力資源管理存在的主要問題

1•人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。實質上這仍局限于傳統的人事管理,而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程,它的核心目標是最大限度地激勵員工,使企業內最有潛力的資源———人力資源得到有效的開發,并服務于企業增值的目標。因此,凡與調動員工積極性,并充分發揮員工對企業價值有關的職能,都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面,如遠景、戰略,小到微觀操作層面,如招聘技巧、績效測評,其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的,只是大人力資源系統中的一小部分。

2•人力資源工作基本處于企業內部,對企業經營業績沒有直接貢獻。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置,而生產部門、營銷部門等部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標,都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤,但若缺乏一支高素質的營銷隊伍,長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持,更重要的是推動企業長期穩定地成長。

3•人力資源管理只是人力資源部門的職責。對人力資源管理缺乏系統的理解,是造成這一誤解的原因。實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的,這不僅包括基層員工,而且包括中級和高級管理層。只要員工存在之處,人力資源管理就應該延伸,整個企業實際上是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念,所有部門經理都應是人力資源經理,因為本論文由整理提供他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效,沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。以上問題的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性。鑒于上述問題,以及隨著全球經濟一體化和文化多元化的沖擊,特別是在我國加入世貿組織之后,企業賴以生存的外部環境和自身都發生著悄無聲息但卻深入持久的變革,如何在這種情境下,保持團隊的戰斗力和凝聚力,都是人力資源管理不容忽視的現實挑戰。

具體講,主要有以下挑戰:一是如何依據企業的戰略要求,來設計和開發企業的人力資源管理系統,從而使企業能夠保持長期的競爭優勢,獲得企業的可持續成長與發展。二是人力資源管理如何實現與企業的年度經營計劃、業務模式、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接,從而使人力資源管理在操作層面上能夠支撐企業的戰略實施和日常運營與管理。三是組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內容與方式發生了變化(如遠程工作,彈性工作制等新的工作方式的出現),人力資源管理如何來適應其帶來的沖擊。四是在知識經濟時代成為常態,人力資源管理如何推動企業的組織與管理變革,以及如何來適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等所帶來的社會命題。五是如何適應組織的扁平化,提升員工自我開發與自我管理能力。六是如何根據企業的競爭要求制定方案,以確保員工具備適應戰略要求的技能、行為、態度、價值觀、個性和內驅力。七是企業如何來根據戰略和人力資源規劃的要求進行人員的招聘、遴選和錄用;如何正確處理企業的薪酬戰略,如何根據企業的職業生涯通道來設計分層分類的培訓體系,從而有效的支撐企業內部的晉升制度和職業生涯規劃,并實現對員工有效的組織激勵?如何根據企業的戰略來設計企業的績效評價指標體系從而實現個人績效、團隊績效和組織績效之間的聯動,等等。

二、實現企業人力資源戰略轉型,提升企業的核心競爭力的主要對策

(一)著眼長遠,推進人力資源管理的戰略轉型如上所述,目前企業人力資源管理面臨著挑戰,而其發展趨勢已從輔助性、事務性的戰術層

面,提升到了獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者,而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。企業人力資源管理必須樹立戰略轉型思想,所謂“不謀全局者不足以謀一域”。實現戰略轉型,企業人力資源管理必須和企業戰略緊密結合起來,從企業經營戰略的角度進行一系列的工作,實現戰略性的人力資源規劃管理即戰略性的人力資源管理。人力資源戰略轉型的途徑主要有兩種:一是內部改革轉型。一方面通過企業流程再造,組織結構調整,突出人力資源管理部門戰略地位,把企業經營戰略和人力資源戰略緊密結合,進行戰略性的人力資源管理。另一方面通過對企業人力資源管理人員培訓,提高其業務素質和專業水平,正確把握自己的角色。同時使現代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。二是人力資源職能的外包。隨著社會專業化分工的加速,企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構,比如眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司所承攬的業務就屬于此。

(二)汲取國外先進經驗,努力實現管理創新新制度經濟學理論指出,制度創新和管理創新,對企業發展的貢獻甚至要比技術創新來得更大。而中國企業在人力資源管理中最稀缺的恰恰就是管理創新。人力資源管理的理論經過近一個世紀的發展,已形成了較為完善的體系,發達國家的企業已深受其益。我國作為后發國家,學習國外先進企業的人力資源管理模式,對于找準差距,改善機制,著力創新,進而建立符合國情的人力資源管理新模式,增強企業的核心競爭力,具有重要的啟發與借鑒意義。當然,模仿照抄他國管理辦法是行不通的,但可以通過消化,吸收精華。如,日本的人力資源管理基本觀念源于西方,大部分源于美國,但是日本注重將西方管理思想與本國管理哲學結合,成功地運用到日本社會實際和企業管理中去,從而提升了管理水平和競爭優勢,這對中國企業是一個很好的啟示。目前美、日等先進國家企業都將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮,非常重視員工招聘、篩選、錄用,到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前,都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工整體士氣的提高;看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。無論是美國企業還是日本企業,從招聘開始就十分注重質量;而在我國有些企業,一方面從外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,這種現象屢見不鮮。此外,政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現象也普遍存在,看似矛盾的現象,實際上是缺乏人力資源管理系統思考的表現。在汲取國外先進管理經驗的同時,做好同自身企業的結合文章尤為重要。企業家在管理人力資源的各個環節中,應不斷自我修煉,優化自身管理風格,以利于建設和營造良好的組織氛圍,從而提升企業的績效和目標實現。

(三)全方位整體提升企業人力資源管理水平

1•制定完善可行的管理制度。在制定人力資源管理制度時,要以企業的戰略規劃為指引,調查分析,收集資料,著手編寫,匯總審核,最終應用。一般來講,人力資源管理制度包括:人力資源管理工作制度;人力資源管理部門職責規定;員工的招聘與錄用制度;員工薪酬管理制度;員工的培訓制度;員工考核制度;人力資源調整管理制度,等等。這些制度內容均體現在下面即將展開的相關論述之中。

2•科學合理設計人力資源規劃。“凡事預則立,不預則廢”,規劃是人力資源管理的指引。正確的人力資源規劃直接影響到企業的可持續發展和戰略目標實現。人力資源規劃制定,必須思考三方面問題:第一,企業的發展目標是什么、為實現這一目標,人力資源如何進行代謝和替換、組織結構如何變化;第二,人力資源現狀和需求如何;第三,公司是否有足夠的員工、公司是否合理利用了現有的員工、公司如何開發現有員工的潛能。

3•全面進行職位分析。職位是員工藉以實現個人價值乃至企業整體經營戰略和目標的基石,而職位分析就是要分析每個職位的職責、內容,所需承擔的責任,對教育和經驗以及資歷和技術的要求,同時包括工作環境條件的考量。一般而言,職位分析中需要收集的信息,主要包括以下幾方面:一是與工作有關的內容。包括職務的名稱及所屬部門;二是與員工有關的內容。如身體狀況、勞動強度等、必備的能力、個性、學歷與工作經歷等;三是工作績效。指經過測評的員工的工作表現。

4•統籌進行人力資源配置。企業人力資源配置,就是通過考核、選拔、錄用和培養,把符合企業發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上,使之與其它經濟資源相結合,使得人盡其才,最大限度地為企業創造更多的經濟效益與社會效益。它包含三個層次:其一,人力資源的有選擇性攝取。其二,人力資源的排列組合。其三,人力資源價值的增值。(四)引入信息技術打造電子化人力資源管理(e-HR)系統e-HR即電子化人力資源,從廣義上來說它是一套通過現代信息技術手段,提高人力資源管理效率,降低經營成本、實現人力資源信息共享及有效整合的解決方案。從形式上看,e-HR是人力資源管理理論與實際操作通過軟件系統的體現。e-HR使企業運用技術手段來改善內部的人力資源運作,既節省了資金又加強了對員工的管理與服務。e-HR是不斷更新的人力資源管理理論與高科技手段的完美結合。超級秘書網

e-ER的“e”體現在三個方面:基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化。“e”把有關人力資源的分散信息集中化并進行分析,優化人力資源管理的流程,實現人力資源管理全面自動化,與企業內部的其他系統進行匹配;實現人力資源管理的B2B(businesstobusiness,即商對商)。企業的人力資源管理者能夠有效利用外界的資源,并與之進行交易,比如獲得人才網站、高級人才調查公司、薪酬咨詢公司、福利設計公司、勞動事務公司、人才評價公司、培訓公司等HR服務商的電子商務服務;實現人力資源管理的B2C(businesstocustomer,即商對客戶)。讓員工和部門經理參與企業的人力資源管理,體現HR部門視員工為內部顧客的思想,建立員工自助服務平臺,開辟全新的溝通渠道,充分達到互動和人本管理。

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