營銷隊伍執行力提升措施
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執行力不強的情況在許多的企業都存在,在煙草這個龐大的國有企業中也不例外,剖析其原因,主要有:1、綜合素質不強。縣級基層長期以來從事服務和管理的員工,有的是“半路出家”的,有的是從關閉的工業企業分流到商業的,還有早期從社會上招聘進來的聘用員工(招聘條件低),因此綜合素質良莠不齊,難免出現團隊戰斗力弱、執行力低的情況。2、意志消沉,思想麻木。首先,煙草商業企業是壟斷經營,在國家政策的保護下,沒有競爭,沒有挑戰,沒有生存壓力,在這個大環境中普遍表現一種“麻木不仁”的狀態。第二,煙草行業為適應形勢的發展,下大力進行改革,特別是今年提出的“四定”人事管理改革,涉及到人事、分配等敏感問題,必然損害部分員工的眼前利益,這部分員工其中的“保守派”持極力反對態度,成為了企業改革和發展的重大障礙,影響改革的進度。行業內多年實施用工“雙軌制”,一些聘用員工不能正視收入差別的問題,單調地將待遇好壞進行縱向對比,積累不滿情緒,致使主人翁的觀念失落,歸屬感削弱,沒有穩定感;3、執行產生“惰性”,創新意識不強。一流的決策加三流的執行力比不上三流的決策加一流的執行力。執行是要靠人來完成,而“惰性”是人的通病,人為不力,影響執行力,結果顯而易見。
另外,事物沒有一成不變的,決策的執行如果一直按老的思路和老的模式執行,收效自然好不了。生搬硬套,當然難以切合實際。如果員工在執行的過程中遇到難題不是按部就班就是應付了事,依然按照長期以來形成的習慣和模式去執行,沒有創新執行方式方法,執行的結果不盡人意。4、考核機制和制度不完善。市局(公司)對縣局下達了各項任務指標,定期進行檢查與考核。但是在某些工作具體實施當中,不能兼顧縣級局的一些特殊情況和過程管理考核,加上激勵機制沒有完善和真正發揮作用,終究避免不了造成只看重經營指標完成與否后果。隨著形勢和外部環境的變化,制度需要逐步完善,部分制度建設滯后,實際操作性及適應性不強等原因使這些制度不能充分發揮作用。例如市局(公司)根據整個經濟區的情況制定制度,統一管理,縣局調控能力弱化,由于管理制度沒有理順,在實際操作當中可能在某方面會出現兩頭不到岸的問題。5、溝通渠道不暢通。這要從三個層面上來分析,即領導層、中層和基層。領導層制定的規劃或目標,如果在傳達鏈中發現脫節的現象,就會造成具體執行的基層不能充分領會高層的意圖和局(公司)的目標,結果導致錯位和斷層,當然就不能執行好。
二、如何提高執行力
執行力的問題,一直是困擾煙草企業發展的問題。如何強化與提高執行力,應該從以下幾個方面出發:
(一)發揮領導帶動全局的發動機作用
“火車跟得快,全憑車頭帶。”高層的執行力決定組織的執行力。領導者應在執行上起到模范帶頭作用。就拿帶頭服從公司的紀律來分析,領導者如果沒有在執行紀律上起到表率和帶頭的作用,那么員工將紛紛效仿,上梁不正下梁歪,連紀律都不能執行,何以談提高執行力呢?同時,領導者最忌“走馬觀花”,應參與到一定層面督導執行,要做到下馬觀花采花或種花,親力親為,從細小的環節和更長遠的思路入手,不斷通過實踐和總結,發現和提出問題,并引導員工,從而將員工統到一起來解決問題。
(二)企業執行文化建設帶動執行力的提升
要塑造企業的執行力,也就是說,要以最快的速度讓員工養成一種符合公司要求的一種行為習慣,這樣執行文化才會逐漸形成,并最終顯示出執行文化對執行力的推動。執行力是在執行中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣,它是企業命運真正的決定性力量。任何企業的成功都必然是執行的成功,任何企業的失敗必然是執行的失敗。真正優秀的企業,一定是奉行執行文化的企業。電視劇《亮劍》中的獨立團一樣,他的戰斗文化是“亮劍精神、野狼團隊”,團長的性格決定整個團隊的性格。與獨立團戰斗文化類似,公司的管理層的執行力決定公司組織執行力,個人的執行力則是成敗的關鍵。要提高公司的執行力,必需打造鋼鐵團隊和建立“執行迅速、到位、不打折扣”的執行文化。
執行文化促進執行力的提升。執行力的提升要從兩個“三個層面”剖析。第一個“三個層面”:第一層,執行力首先來自對行為的規范,這是執行力的第一個層面———表層,在執行力的行為層面,執行力關鍵在于員工行為的一致性。第一層的粗放效果,是可通過制度、法規和權術力量來約束與引導員工行為而實現。第二層是中間層,執行力基于對戰略、戰術、策略理解的一致性和清晰性,它聚焦于對策略本身理解的深度,能理解得越透徹,那么執行動作越清晰細致。換言之,執行力在于對細節的把握程度,做得越細,效果就越好,可見溝通很重要。中間層的效果需要形成合理的運營機制,以確保溝通的順暢與及時。第三層是核心層面,其涵義在于執行人員能將每個孤立的策略方案與公司的長期戰略目標、企業文化等相聯系起來,縱向平衡短期與長期發展,橫向統籌局部與整體的利益關系,不僅要將每個細節動作執行到位,還要使各個動作有機聯系起來,形成協同效應。執行力的核心層面,需要整個組織上下形成一致的文化氛圍,有高度的凝聚力和團隊精神,藉以形成執行的文化力,以引導、約束、和激勵員工的行為。
第二個“三個層面”:首先是領導層,各級領導的模范表率作用是貫徹執行各項制度、政策和方案的保證,是決定整個團隊的執行力。其次,是中層干部,他們起著督促、指導和協助的作用,是領導層與一線員工溝通的“橋梁”,如果中層在執行過程中形成“斷層”和“缺位”,就會直接影響到執行力水平。第三是基層員工,企業的成敗關鍵是基層人員的執行力。從以上兩個“三個層面”出發,再通過明確各崗位的責、權、利,確立明確的目標和責任分工,通過健全激勵、約束機制和建立健全監督體系等具體措施,為員工營造良好的執行氛圍,讓執行植于企業文化中,實現“要我執行”向“我要執行”轉變。
(三)提高隊伍綜合素質,提高隊伍成員的執
行力
加強業務培訓和文化知識學習,建立互相學習良好氛圍。業務知識缺乏和文化水平低下,沒有獨立完成工作任務的能力和對政策較強的理解能力,那么提高執行力就無從談起。所以加強培訓和創建良好的交流氛圍是提高隊伍綜合素質和組織中個體的執行能力的有效手段。為使培訓工作達到良好的效果,應采取一系列可操作性高的方式方法,有計劃、有目的、有步驟的進行:一是思想動員,思想影響學習過程,過程影響結果。利用“逆水行舟,不進則退”的理論來引導員工學習,與員工談心分析形勢,使員工充分認識到培訓學習的重要性;二是根據近期或長期的工作需要,確定與工作息息相關的培訓內容,力求達到立竿見影的效果;三是制定切實可行的培訓學習制度,并納入到績效考核、職務晉升等管理當中;四是采取多種有效學習培訓辦法,例如學習分散式,由于工作方面問題,集中學習的難度較大,采取以部門為單位的學習方式,責令部門負責人為首要責任人進行不定期組織學習,務必在規定的時間段內按計劃開展培訓工作,再由督查部門進行驗收學習效果。驗收最直接的辦法就是考試驗收式,即在時段性的學習過程中,采取封閉式考試的形式來驗收員工的學習成果。五是動員員工參加成人教育學習,提高文化水平,使全體員工都能達到大專以上文化水平,提高文化素養和思維能力。六是定期或不定期組織學習交流會和完善溝通學習制度,營造良好的學習氛圍。
(四)工作分工和責任細分
明確的工作分工才能確定一項具體的工作是由誰來負責,由誰來具體執行,特別是一些涉及到多個崗位或從崗位職責中分清該由誰來負責、誰來做的工作,領導層或中層應將這些工作細分,并分配給專人負責和分配到具體崗位執行。當然,責任也要按照工作分工情況進行責任細分,做到分工到位到崗、責任到崗到人。以免造成有工作任務或要負責任時大家互相推諉,有成績時人人有份的不良結果。工作和責任細分了,責權分清了,執行起來自然順利多了,執行力自然提高了。
(五)深化用工制度改革,進行員工職業生涯設計。在企業的人力資源管理中,很多的情況下企業能否贏得員工的敬業精神和奉獻精神的一個關鍵在于其能否為自己的員工創造條件,使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業。為了形成切實可行的計劃,組織職業生涯的管理必須規范化的進行。企業必須先對每個員工理想型的職業選擇和現實型的職業選擇分別進行分析考察。個人理想與企業現實的距離越接近,雙方的沖突就越小。因此,職業的選擇往往是個人理想與企業所必須面對的現實二者之間的折中。但我們必須清楚地認識到,職業生涯的開發是貫穿于一生的不斷調整適應的過程。所以,根據每位員工的實際情況,對其實施個性化的職業生涯規劃,創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍。企業職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展,以求組織的持續發展,實現組織目標。
員工的卓越,有賴于組織實施的職業管理,在組織提供的有效職業管理中,員工邁向卓越,并將自己的聰明才智奉獻給組織。另外,篩選、培訓以及績效評價等工作在企業中實際上扮演著兩種角色。一種是傳統意義上的為企業尋求合適的工作人選并使人力資源充分發揮;另一種角色是確保員工能夠長期受到企業的保護與培養,為每一名員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會,使他們能夠爭取發揮自己全部的潛力,以促進一個強大團隊的形成。
(六)完善激勵機制
有效的激勵機制是提高執行力的重要措施。提高積極性是激勵機制的重要目標之一,積極性提高了,那么執行力自然得到提升。激勵機制的制定要注重五個重要因素:一是誘導因素。誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。二是行為導向制度,它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。三是行為幅度制度,它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗洛姆的期望理論公式(M=V*E),對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。四是行為時空制度,它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制,員工與一定的工作相結合的時間限制,以及有效行為的空間范圍。五是行為歸化制度。行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。針對這五個因素,在制定具體的激勵政策時,首先,對誘導因素的提取,必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上,然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式,包括各種外在性獎酬和內在性獎酬(通過工作設計來達到)。
其次,在組織中,由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向,即不一定都是指向組織目標的。同時,個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致,這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念,這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。第三,根據斯金納的強化理論,按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性,會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效,并呈現中等速度的行為消退趨勢;后者將帶來非常高的績效,并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度,可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內,以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。第四,行為時空的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性,從而使所期望的行為具有一定的持續性,并在一定的時期和空間范圍內發生。第五,對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育,使他們成為符合組織風格和習慣的成員。綜上所述,公司應根據員工在不同階段、不同部門、不同崗位,實施不同的激勵政策,采用不同的激勵技巧和手段,進一步激發員工的積極性。同時在配套的激勵機制基礎上,建立合理的約束機制,從而激發員工的主觀能動性和創新精神,提高企業的執行力,構建高效團隊。
總而言之,提高縣級營銷分部的執行力是一個漸進的過程,是靠領導層和全體員工協同一致,努力奉行執行文化等來促進和帶動的。只有盡可能降低政策、工作目標和任務在下達“傳輸”過程中的“損耗”或走樣,充分調動員工的積極性和創新精神,發揮隊伍實事求是和扎扎實實工作作風才能實現執行力的不斷提升。
