施工企業(yè)人力薪酬管理現(xiàn)狀

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進入21世紀，隨著全球經(jīng)濟一體化的到來，越來越多的企業(yè)在世界范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和開展營銷。參與國際合作的國際競爭已是各國企業(yè)的共同發(fā)展道路。隨著企業(yè)競爭范圍的越來越廣，競爭的強度也愈演愈烈。那么怎樣才能在這場激烈的競爭中取勝呢？豐富的資源、先進的技術(shù)、雄厚的資本等等，這些都不是取勝的關(guān)鍵所在。最根本最關(guān)鍵的取勝條件是：人。擁有一支數(shù)量充足、質(zhì)量優(yōu)秀的人才隊伍是企業(yè)在競爭中取勝的前提和根本。企業(yè)的競爭，市場的競爭，歸根到底，是人才的競爭。

在我國，隨著改革開放的進一步深入，國民經(jīng)濟保持持續(xù)高速的發(fā)展勢頭。伴隨著經(jīng)濟的高速增長，我國企業(yè)對各類人才的需求呈現(xiàn)出強勁的勢頭，當前企業(yè)界急需一大批具備廣博的知識基礎(chǔ)、掌握各種專業(yè)技能的各類人才。人才的短缺已成為制約我國國民經(jīng)濟高速發(fā)展的“瓶頸”。21世紀最缺的是人才。

某集團公司是一個國有的鐵路施工中型企業(yè)，鐵路企業(yè)改革相對于地方企業(yè)要慢一些。在計劃經(jīng)濟時期與市場經(jīng)濟早期，國家有鐵路建設(shè)項目時就把任務(wù)分配下來，企業(yè)即組織職工施工修建，企業(yè)不存在競爭，效益較好。隨著我國改革開放，市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)改制的不斷深入，民營企業(yè)的出現(xiàn)，鐵路系統(tǒng)的企業(yè)改革也在進行。引入了市場機制，企業(yè)要在市場中參與競爭，就是鐵路系統(tǒng)內(nèi)的基建企業(yè)要參加國家鐵路建設(shè)項目的投標，中標后才能承建項目，優(yōu)勝略汰。鐵路系統(tǒng)有許多大型施工企業(yè)，他們占有設(shè)備、經(jīng)驗、人才優(yōu)勢，往往承擔國家大型鐵路建設(shè)項目，如以前的京九鐵路，現(xiàn)在的青藏鐵路。而該企業(yè)處于劣勢地位，所承擔的建設(shè)項目大都是中等項目，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定大力引進人才（人才概念很難界定，本文中人才僅指大中專學生），尤其是大中專畢業(yè)生，提出企業(yè)的人才發(fā)展計劃，爭取在五年之內(nèi)，使企業(yè)職工70%以上為大中專畢業(yè)文化程度。

該集團公司下屬八個子公司，現(xiàn)以其中的A子公司為研究對象。

一、A子公司的大中專學生管理現(xiàn)狀

每年集團公司人事部門赴全國各地的大專院校招聘畢業(yè)生，再分配到各子公司。為用好這些學生，集團公司提出“待遇留人，事業(yè)留人，環(huán)境留人”的口號，制定了相應(yīng)的工資制度。1997年規(guī)定大學生月工資不低于800元，2001年為1000元，2004年為1300元，工作若干年后工資超過規(guī)定，按其工資標準發(fā)放。該企業(yè)屬野外施工企業(yè)，條件艱苦、工作量大、常年在外，此工資標準不算高，獎金也很少，此工資標準僅屬西部地區(qū)同行業(yè)偏低水平。

據(jù)考察1997～2003年底A公司的大中專學生工作狀況（見表1），1997年初公司約有職工500人，其中只有一個80年代中期的大學生，還有一個老大學生，幾個中專生。大學生那么少，分配來的學生應(yīng)該能夠發(fā)揮專長、適應(yīng)工作并得到提拔和重用，但事實并非如此。

表1A公司大中專學生流失狀況一覽表

從表1中可見，1997～2003年A公司共分配來大中專學生43人，2003年底只剩14人（男8，女6），僅占學生總數(shù)的32.56%，其中只有5個本科生。在流失的29名學生中，考上研究生8人，辭職或調(diào)走的21人。

二、大中專學生流失的原因

（一）工資待遇不能適應(yīng)社會發(fā)展，且不能落實現(xiàn)象時有發(fā)生

工資政策線的制定要考慮外部公平性。而公司給大中專學生的幾次提升工資僅達到其他同類企業(yè)的75%。同行業(yè)其他公司本科生的月工資在±2000元，而公司僅為1500元，不落實的情況還時有發(fā)生。在今年招聘的學生中，中專、大專居多，本科僅占1/3。可見，公司用人已進入惡性循環(huán)的怪圈，總是用較低的薪水招聘學歷相對較低的員工，長此以往，公司發(fā)展必將受到影響。

（二）沒有形成一個利于人才成長、發(fā)展的環(huán)境

該公司在任用、提拔人時已形成一種不良風氣，靠人際關(guān)系、送禮甚至行賄來打通關(guān)節(jié)，下層干部的提拔要在上層有關(guān)系好的領(lǐng)導(dǎo)，任人唯親，用人唯關(guān)系。而大學生剛到公司，人際關(guān)系還未建立起來，看到這種狀況，自然會感到發(fā)展機會渺茫，提升無望，不可能實現(xiàn)自我價值，于是另尋出路。

(三)沒能營造一個“尊重科技，尊重人才”的良好文化氛圍

該公司是施工單位，工作技術(shù)含量較低，一般人就能干，大學生的工作顯現(xiàn)不出專業(yè)水準，而工資卻接近于或高于一些老工人，很多人就會心存嫉妒心理，甚至會導(dǎo)致有些領(lǐng)導(dǎo)由于對人才認識不夠，致使大學生待遇沒有落到實處，也沒有給予應(yīng)有的重視，使得大學生沒有歸屬感。

三、管理對策

1．提高工資待遇，至少要和同等其他施工企業(yè)持平，并嚴格保障其落到實處。要讓大學生們知道他們的工作有所值。上層領(lǐng)導(dǎo)要定期檢查基層單位工資制度的落實情況，對不落實的基層單位領(lǐng)導(dǎo)要追究責任。

2．在公司樹立尊重知識，尊重人才的良好風氣，建立起合理的人才評估、人才激勵制度，實行崗位公平競爭、庸者下、能者上的良好的用人機制，營建良好的人才成長、發(fā)展環(huán)境。公司建立良好的用人機制，能夠激勵人們滿足其需要，大學生會覺得企業(yè)有前景，個人有前途，愿意留在企業(yè)發(fā)展。而只有在良好的企業(yè)文化氛圍中學習、工作和生活，專業(yè)技術(shù)人員才能有安全感、歸宿感、自尊感、滿足感、社會榮譽感，才能學的安心、干的順心、拼的歡心、活的舒心。

四、結(jié)語

我國的國有企業(yè)是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的企業(yè)。國有企業(yè)的所有權(quán)屬于全體人民，實際上所有權(quán)處于缺位狀態(tài)，國有企業(yè)的實際控制權(quán)掌握在政府部門或由政府部門任命的廠長、經(jīng)理們手中。企業(yè)經(jīng)營者的權(quán)利、責任不相稱，權(quán)利大于責任，這是國有企業(yè)效益不好的深層原因之一。但如果企業(yè)的經(jīng)營者能以高度社會責任感，加上上級主管部門、政府施以強有力的監(jiān)管制度，追究領(lǐng)導(dǎo)責任，整個企業(yè)就會營造、建立起一套完整的用人機制，防止人才流失，有益于企業(yè)長期生存發(fā)展。