企業人力資源培訓系統建設

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[摘要]目前中小型企業人力資源培訓系統建設中存在著如對培訓系統不重視、不把培養人才當成企業目標、管理系統不協調、員工培訓風險大等問題。為此，我們必須樹立人才制勝的觀念，做好人力資源培訓系統的建設工作，建立規范化的員工培訓制度和調動培訓人員的激勵機制，簽訂具有法律效力的培訓合同來確保培訓目標的實現。

[關鍵詞]中小型企業；培訓系統；管理；競爭

人才競爭是現代企業競爭的焦點，重視人力資源的開發和管理，實現企業的可持續發展，成為企業界倍受推崇的經營理念。隨著經濟全球化競爭的加劇，中國企業特別是中小型企業比任何時候都更感到競爭和生存的壓力。而中小型企業在激烈的市場競爭中普遍后勁不足，可持續發展能力差。究其原因，主要還是管理者與員工的素質問題，這與他們缺少系統培訓有關。因此，如何建立有效的符合中小型企業發展需要的人力資源培訓系統極為重要。

一、研究中小型企業人力資源培訓系統建設的意義及其定義

(一)研究中小型企業人力資源培訓系統建設的意義

1．培訓系統是對員工的吸引。人力資源培訓系統的建設，能為企業里的員工及管理人員提供連續有效的培訓，是提高員工滿意度的有效途徑，它能夠充分調動員工的積極性與創造性，降低人才流失率。另一方面，在企業合并重組后，兩種不同的企業文化之間有時會發生激烈的沖突，甚至會影響企業的發展。這時，單純靠制度解決往往十分困難，而培訓則可以通過合理的引導使員工對所產生的問題達到共識，從而得出一致的解決意見。

2．員工培訓是企業的投資與回報。由于知識的擴充與科技的高速發展，每個人的知識和技能都在快速老化，企業員工素質的提高也就顯得尤為重要。無論是管理理論家還是實踐者，均認為培訓是一種投資，高質量的培訓更是一種回報率很高的投資。首先，培訓是一種智力投資。人力資本是一種智力資本，培訓可以提高勞動者技能水平，增加人力資本存量，提高智力資本要素對企業發展的貢獻率。其次，培訓并非是一種純粹支付性活動。培訓固然要付出一定成本，但是撇開企業發展培訓系統所帶來的長期受益不說，培訓本身也是可以帶來直接效益的，具有自行增值性。企業可以利用培訓的機會，把企業在生產經營過程中遇到的問題放到培訓過程中解決，可謂一舉兩得。

3．中小企業職工培訓對員工而言，就是把因職工能力不足、職工態度不積極而產生的成本浪費控制到最小限度；對企業的作用則是占領市場，適應環境，以求得自身發展。在眾多可以幫助企業適應商業競爭獲取勝利的策略當中，建立人力資源培訓系統應是其中最有效的策略之一。中小企業多屬于勞動密集型企業，要完成向技術密集型產業轉型，提高企業產品的技術含量，必須對其員工進行廣泛的培訓。

(二)中小型人力資源培訓系統的定義

中小型人力資源培訓系統是指在中小企業中一整套有效運用各種培訓方式和人力資源開發技術，幫助企業實現戰略目標的運行機制和管理系統。它包括組織學習與發展體系、人力資源發展與職業生涯規劃系統、培訓需求調查體系、培訓課程管理體系、機構與講師篩選體系和內部培訓師培養體系、培訓資格審查與報名體系、培訓效果評估與跟蹤輔導體系及培訓與預算控制體系。一個完整的培訓系統應包括投入、處理過程、產出及反饋四個部分，各個部分之間都有密切的聯系，而這些關系是以循環的模式聯系在一起的。管理者只要掌握了系統各個部分中的各個環節，便能控制整個工作的實施，并且能隨時知道目標完成程度和系統是否處于一個較佳的運行狀態。二、中小型企業人力資源培訓系統建設的現狀、問題及對策

(一)目前中小型企業人力資源培訓系統建設的現狀

由于中小型企業相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發展的需求。存在著諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。培訓自然成為提高自身素質，提升中小企業人力資源競爭實力的一條重要途徑。中小企業如何根據自身實際，建立一套因地制宜、適合自身發展的員工培訓體系，已成為我國中小企業迫切需要解決的問題。中小企業多屬于私營企業，員工的文化水平、受教育的程度普遍較低，其原因是企業對培訓人才沒有信心，擔心人才不能長期為企業服務。有的企業是因為缺乏專職的人力資源管理人員從事此項工作。另外，一些企業則是因為生產任務重，無法安排員工培訓。綜合以上分析，我們可以看出。中小企業不重視培訓系統的建設；培訓工作受行業和企業人力資源素質等影響，差別較大。但許多中小企業對員工的培訓也有一些相同之處：第一，出于成本考慮，明知道員工培訓的重要性，卻拿不出足夠的資金投入；第二，對員工的培訓沒有信心，擔心培訓后的人才流失；第三，由于企業發展太快，沒有足夠的時間和精力用于培訓；第四，目前還不知道培訓是什么和該如何培訓。

(二)中小型企業在建設培訓系統時存在的問題

1．有些中小企業不重視培訓系統的建設及培訓工作的開展。一方面，他們認為培訓系統的建設及培訓工作的開展都是無用的；另一方面，他們認為培訓不能增強企業員工的才干，反而耗費員工的工作時間，并且認為目前企業員工的知識技能已夠企業使用。培訓只是為員工以后增加才干，對企業沒有多大用處，即投入大于產出。抱有這兩種觀點的管理人員不是將培訓拒之門外，就只是把培訓當作一種“企業不斷追求進步”的形象宣傳，僅是做給員工和外部人士看，而沒有實際的投入。

2．有些管理人員則認為企業建設培訓系統的成本太高。管理人員覺得開展培訓所需的場地、教材、師資隊伍的培養方面的投入過高，是一種入不敷出的行為。企業培訓了員工，但也許有一天他們會另謀高就，這在中小企業，是一個現實的問題。同時，在一些運行良好的中小企業中，特別是一些家族式的民營中小企業，認為企業沒有出現問題時，是沒有必要費力地去培訓員工，也沒有必要改變員工本來的工作行為和習慣。通過培訓來改變員工的思想觀念和行為動作，反而有可能影響到企業的正常發展。

3．不把培養人才當成企業的目標。有些中小企業經營者明確表示經營業務的主要目的在于賺取利潤，只要有利可圖，他們便會投資，而經營環境一變，他們便會做相應的變化。這類中小企業的管理者及員工會發現企業并不在意長遠的發展，也不愿意在人才發展工作中投資，因為經營者擔心這些不能用來變賣的東西到頭來會拖累整個企業，而不主張管理者花時間培訓員工。

4．在培訓工作中員工及工作崗位變動頻繁。