經理人業績考核

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摘要:EVA突破了現階段業績考核體系的不足之處，還能從根本上改變經理人的經營模式、激發經理人的創造性，從而最大程度地調動經理人的積極性，引導經理人在自己創造財富的同時也不斷增加股東財富。

關鍵詞:EVA;資本成本;會計調整;獎金計劃

一、現階段經理人業績考核體系的弊端

業績考核是一種非常必要的管理機制，發展至今自策劃、運作都已逐步規范并完善。現階段企業普遍采用的業績考核體系的基本原理大致相同，不同的是在具體方案的實施上有各自的特色與創新。

衡量一種考核體系是否成功的最重要標準是能否使股東和經理人的利益一致起來，讓經理人按照股東價值最大化的原則選擇經營戰略、制定經營決策。而現階段業績考核體系最顯著的特征是以每股收益或凈資產報酬率的增減變動來衡量業績。這種考核方法無論是客觀的制度因素還是主觀意愿因素，都能夠對這兩個指標共同的計算基礎—利潤造成很大程度的影響，使會計信息失真，從而導致考核無效。

第一客觀因素造成的考核無效—資本成本低估。會計制度中對債務成本和權益成本的處理是不同的：債務成本是作為當期費用直接計入當期損益，而權益成本則未被反映在凈利潤的計算中，這種做法使經理人認為股東權益是免費使用的資本。結果是，企業經營在并不能滿足風險回報的情況下，為增加利潤在一個行業領域過度的投資，企業利潤雖然在上升，但是并不足以補償股東承擔的風險，企業回報仍少于企業資源的消耗。這事實上是對股東財富的損害。彼德·魯克在1995年哈佛商業評論上撰文指出，“只有當某業務項目獲得了超出資本成本的利潤，我們才能說盈利。會計制度中對資本成本的低估，解釋了這么多年來中國企業在成熟的產業重復投資，把股東財富浪費在低效率的生產能力擴張上的現象。因為這雖然不能給股東帶來足夠的回報，卻能提高利潤，為經理人要求獎金增加了籌碼。

第二主觀因素造成考核無效—經理人操縱業績評價指標。每股收益一直被證券分析人員和金融界給予極高的重視，但指標的計算也能夠被經理人來篡改。一種應急措施是,削減研發或廣告費用來降低成本,從而短期內提高利潤。如果目標是凈資產報酬率，經理人可以通過回購本公司股票來降低公司權益，流通在外的股份減少，利潤水平不變，指標數值明顯增加；另外，取消有前途的收購可以避免增加凈資產的基數，從而降低了凈資產報酬率。通過這些手段操縱，指標上升了，經理人的利益很好的得到了滿足，但股東的利益卻受到了損失。

除依據以上指標外，通常的考核還有一種，由股東和經理人經過磋商談判，以本年預算完成情況為基礎來制定下一年的預算，然后用經理人下一年的業績與預算相比較進行評價考核。精明的經理人很快就意識到這場游戲就是完成計劃目標，對他們而言，最好的計劃是最容易實現的計劃。通過多次與股東討價還價，他們力求最容易實現的計劃目標，從而獲得更多的獎金；而股東們也了解經理人們的把戲，股東們強迫他們接受更大的目標，由此造成許多扯皮，關于目標的談判成為制定預算的博弈。

二、基于EVA的經理人業績考核體系

面對現階段考核體系暴露出來的種種弊端，解決辦法就是設計一個更加先進有效的體系。如何衡量經理人的經營

業績，使他直接將股東和經理人的利益緊密的聯系起來，使兩個理財主體在追求各自的利益的同時，努力的方向也保持一致？

1.EVA的原理

經濟增加值（EconomicValueAdded）簡稱EVA，是由美國思騰思特管理咨詢公司于提出，比較簡單的定義就是指在扣除產生利潤而投入資本的成本之后所剩下的利潤。其理念始于被經濟學家長期稱為“剩余收入”或者“經濟利潤”的一種概念。其核心是所有資本的投入都是有成本的，企業的盈利只有高于其資本成本（包括股權成本和債務成本）時，才會為股東創造價值。它顯示出企業創造或摧毀的財富量，是對企業真實經濟利潤的評定，因此股東需要經理人把目標集中在追求EVA最大化上。

2.EVA的計算

推廣EVA考核體系的應用，就要解決EVA的計算這一關鍵問題。只有保證EVA計算結果的準確性，才能更加真實完整地評價經理人業績；只有保證EVA計算方法的簡潔性，才能增強EVA作為考核模式的實用性。

從EVA的概念來看，它是從稅后凈營業利潤中扣除全部投入資本的資本成本的余額。但從EVA的應用來看，思騰思特公司認為基于公認會計準則(GAAP)編制的財務報告存在對經濟現實的偏差和扭曲，為了使EVA有效的起到衡量經理人價值創造結果的目的，就必須對源于企業報表的數據進行調整，從而最大限度的消除會計失真。所以EVA的計算公式為：EVA=NOPAT-NA×WACC,其中NOPAT是經調整后的稅后凈營業利潤；NA是全部投入資本；WACC是企業加權平均資本成本率。EVA的特色就在于進行會計調整和扣除全部資本成本。據研究，計算EVA可調整的項目達160多項，但是過于復雜的會計調整使得EVA的運用不符合成本-效益原則和性息的可獲得性原則。因此中國專家及學者認為，過多的調整不利于EVA在中國的應用，并且一定要根據我國的具體情況對EVA的會計調整進行合理的修訂。思騰思特公司對2000—2002年中國上市公司的EVA進行計算后，在2003年結合中國企業的特點，對調整事項進行了本土化改造，放棄了大多數調整，只對10項左右的主要財務指標進行了調整。財政部2006年頒布的新會計準則對許多會計事項做了新的規定，這也影響了EVA的會計調整。

與稅后凈營業利潤（NOPAT）調整有關的項目，如研發費用中的研究費用是費用化處理，而開發費用可以資本化。EVA調整時只需對研究費用資本化并逐年攤銷；對商譽改用公允價值法，對企業合并形成的商譽，要求每年進行減值測試，EVA調整時只需把減值準備加回；取消了存貨的后進先出法，也不必對存貨進行調整；財務費用包括匯兌損益、計息債務的利息費用，非責任性的、不可控的匯兌損益是公司正常運營以外發生的，所以不能將次作為業績考核的一部分。EVA調整時應將當期發生的匯兌損益從稅后凈營業利潤中剔除，并資本化處理。同時將計息債務的利息支出加回到稅后凈營業利潤，相應增加資本總額；營業外收支屬于與經營活動無關的收支，EVA調整時應將當期發生的營業外收支從稅后凈營業利潤中剔除。投入資本總額（NA）中的債務資本是指債權人提供的短期或長期貸款，但不應包括應付賬款等無息流動負債，因此NA可以大致理解為公司的全部資產減去商業信用負債后的凈值。確定WACC需要采用的資本資產定價模型計算比較復雜，以國企為例，考慮到取得成本問題同時為了簡化計算，在起步階段國資委規定所有的國企采用統一的WACC,待條件成熟后再根據各企業的行業類型、風險高低、資產結構等計算確定WACC。

3.基于EVA的經理人激勵機制的構建

追求EVA的增長是股東的目的，因此股東以EVA為指標來考核評判經理人的業績。獎金計劃怎樣才能調動起經理人的積極性，讓經理人和股東的目的達成一致，一同追求EVA的增長呢？

在EVA獎金計劃中，經理人獎金同公司的EVA成同方向變化，上不封頂。以當期EVA絕對值或變動數額為基數，支付比例由股東和經理人協商制定。此外，建立EVA獎金庫也是必要的。經理人每期獲得的獎金按一定比例提取，提取部分會放入獎金庫待以后發放，剩余部分當期發放。遇到EVA絕對值或增加值下降的年份，要相應扣減獎金庫中的

獎金。

三、總結

EVA業績考核體系的關鍵在于將EVA的增加與經理人的業績掛鉤，進而引導和塑造經理人的行為方式。基于EVA的業績考核使經理人知道他們增加自己利益的最佳方式就是為股東創造更多的財富，他們更清楚他們將分享自己創造的財富。這種考核體系使經理人的行為走上正軌，而不需要來自上面的監管和規勸。不斷獎勵那些為股東創造財富的經理人、懲罰那些損害股東財富的經理人，這就是EVA的功能所在。2007年1月1日，國資委新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》開始全面實施，鼓勵企業使用EVA進行年度業績考核。新《暫行辦法》的推出，正式拉開了我國企業基于EVA的經理人業績考核的序幕。

參考文獻:

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[2](美)S.戴維.揚:《EVA與價值管理》,社會科學文獻出版社2002年.

[3]王化成陳詠英佟巖:對國有企業建立以EVA為核心的價值管理體系的思考,財務與會計導刊,08年7月.

[4]中國郵電器材集團公司.經濟增加值—最科學的財務理念,會計師,08年2月.

[5]劉希成王慧:我國現行會計準則下EVA計算解析,財會月刊,08年12月.