成本管理范文精選

實行全面成本管理要求在產品開發、設計、制造、銷售、服務、考核等多個環節，全面地實行管理和成本預測、決策及控制，使自己生產的產品在同類產品中質量好、成本低、價格合理，從而獲得市場的認同，并占領市場，保證企業經營目標的最終實現。全面成本管理大致分為四個階段。

第一階段，新產品開發設計階段。

這個階段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重視，通常人們把成本管理的重點放在生產過程中料、工、資的消耗控制上面，忽視產品設計的經濟核算及成本計算。隨著技術與經濟的不斷相互滲透，要求技術設計人員，不僅要精通技術，同時還要求注意設計中的經濟核算，使技術經濟指標同成本計算結合起來，使工程技術人員成為雙贏專家。

這個階段應該注意以下幾個問題。

（一）新產品開發的視角應以市場為導向，搜集市場信息，以購買者的要求愿望和市場競爭對象現在的實力及將來可能變化的趨勢，以及自己的技術、經濟力量和生產條件決策開發對象；

（二）新產品的結構設計及工藝設計中，要求盡量采用先進的技術和最經濟的加工工藝，保證新產品在一定的時期內具有比較先進的技術水平，從可靠、耐用、高效出發，提高使用價值，滿足社會需要。同時，還必須保證所設計的產品結構合理。這就要求設計既要決策先進的技術內容，又要預測合理的成年水平。在設計單位產品的原材料、協作配套件、工資和費用的技術消耗定額時，對原材料、配套件品種和數量，要在保證質量的前提下，盡量選用低價材料，以達到低成本、價格便宜，同時，既要注意發揮材料本身應有的功能效率，又要避免重復功能和多余功能；

一、傳統成本管理方法的缺陷

1．無法適應企業人本管理的要求。人本管理是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質，處理人際關系，滿足人的需要，調動人的主動性、積極性、創造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和關心人。傳統成本管理理論基礎在很大程度上依賴于泰羅的“科學管理”學說，主要基于“經濟人”假定，主張用經濟手段刺激職工工作的積極性，認為管理者必須嚴格控制下級的行為，以保證企業實現利潤最大化。在制定各種成本目標或成本標準時，缺乏員工的積極參與，形成硬性指標，并在企業強制執行。上級管理者定期檢察指標的完成情況，把短期的成本升降與職工的收入直接掛鉤。這種作法過多地體現出對員工的約束，不可避免地在員工中產生一種抵觸心理，促使企業目標與員工的目標相對立。這與人本管理思想完全背道而馳。

2．必然導致企業的短期行為。傳統成本管理的主要構成內容是成本預測、成本決策、成本計劃與成本控制。這些內容通常所考慮的時間跨度都不超過一年。幾乎一切都圍繞如何使計劃期的利潤最大化。當不利于計劃期利潤最大化的行為發生時，有關當事人通常就會受到懲罰。這就經常導致下級管理者為了謀求即時業績，而不惜犧牲企業的長遠利益。這在許多非生產性支出的管理過程中表現得尤為突出。

3．難以取得良好的成本管理效果。傳統成本管理方法中最受關注的莫過于各類成本計劃指標的高低。上級管理者通常以過去的成本水平為主要依據來為下屬確定成本計劃指標，或者通過與下屬的協商來確定。由于上級管理者與下屬之間信息不對稱性問題的存在，上級管理者所掌握的情況遠不如其下屬，所以下屬最終往往能爭得一個容易實現的成本計劃指標，而上級管理者并不知曉。盡管表面上看，在成本計劃、控制及業績評價方面的措施較為完善，但是企業很難獲得較好的成本管理效果。下周之所以采取這種對策，原因在于（l）上級管理者對下屬采取監督與約束的對立態度使得下屬的積極性受到壓制；（2）由于不確定因素的存在，即便努力也未必能完成成本計劃指標而受到懲罰。

二、以人為本的成本管理的主要特征

以人為本的成本管理是適應人本管理的企業管理模式，把人置于成本管理中心地位，尊重人，理解人，關心人，激勵人，通過充分調動人的積極性、主動性和創造性，充分開發與利用人力資源，從而有效地實施成本管理的系統方法。其基本思想是：（1）企業整個成本管理過程是人支配的，成本管理的主體是人而不是物；（2）管理者不能將員工單純地視為受約束和監督的對象，而應該把每位員工作為有意志、有思想、有感情的完整人格來把握，尊重人的價值和人格；（3）成本管理必需圍繞調動人的積極性、創造性而展開。

1醫院成本管理現狀

1.1以不完全成本核算為主

醫院目前開展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是對直接成本計算,沒有做到間接成本和費用的合理分攤。少部分醫院嘗試進行全成本核算,主要是通過醫院內部的歷史數據和人工經驗進行成本費用分攤,而且不少醫院推行全成本核算的目的也主要是為了獎金分配,因此這項工作也具有暫時性,容易受不同時期管理目的和各方壓力而對相關系數作出調整。

1.2領導和職工觀念上存在的誤區

醫院成本管理的推行是一個領導掛帥,全員動員的工程,只有這樣才能真正深入實行,但現在存在一些認識上的誤區:

(1)認為成本核算的結果不能作為醫療定價依據,虧損結果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財,得不償失。

成本管理是以實現成本最優化為目標，利用各種成本信息資料，對企業相關成本進行系統地預測、決策、計劃、分析和考核的一系列科學管理工作。戰術成本管理是在保證產品質量的前提下，通過尋求降低成本的途徑，以實現產品經營成本的最小化。而戰略成本管理則致力于為企業戰略決策提供相關的成本信息，并在具體戰略決策下組織成本管理，以實現企業戰略管理成本的最優化。戰略成本管理是對戰術成本管理的戰略拓展，兩者存在必然的聯系與區別。

一、戰術成本管理與戰略成本管理的聯系

1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展

2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

[摘要]戰略成本管理是戰略管理會計的重要內容之一。它強調企業在提升競爭地位的同時控制其成本，使成本效益達到滿意狀態。本文首先論述了戰略成本管理的概念。其次，論述了桑克、羅賓·庫珀兩種戰略成本管理的基本模式，為企業實施戰略成本管理在程序和方法上奠定了基礎。最后，通過價值鏈分析找出企業自身競爭優勢與劣勢，提升競爭優勢。

[關鍵詞]戰略成本模式價值鏈

一、戰略成本管理的涵義

關于戰略成本管理的涵義，理論界有著不同的表述。夏寬云認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續地變化的環境的目的。劉明輝則認為，戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本分析與管理。筆者認為，戰略成本管理是在企業全球化競爭加劇、高新技術迅猛發展、資源稀缺程度增加和提高顧客滿意度日顯重要的背景下，基于企業戰略管理需要的產物。

二、戰略成本管理的基本模式

1.桑克模式