中小企業可持續成長戰略

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摘要：企業戰略的正確與否，關系到企業的興衰存亡。沒有正確的戰略，企業的發展就會迷失方向。當前，我國中小企業面臨著日益激烈的市場競爭，生存環境日趨復雜，在這個戰略制勝的時代，中小企業并沒有找到一個適合自身的戰略，結果導致中小企業壽命都很短。通過論述利基戰略對中小企業具有適用性、可行性和可持續性，進而說明利基戰略是適用于中小企業的戰略，可以指引中小企業找到自己的藍海市場。

關鍵詞：利基戰略；利基市場；中小企業

1引言

中小企業在我國的國民經濟中占有重要地位，其生存和成長對于國民經濟的健康和穩定運行具有重要的意義。截止2006年10月底，經工商部門注冊的中小企業約占企業總數的99.8%，中小企業創造的最終產品和服務價值占國內生產總值的58%，上繳稅收占50.2%。但我國中小企業的發展現狀可以用一句話概括“各領風騷三兩年”，眾多企業在發展初期從無人知曉到一鳴驚人,繼而便冷落下來。這種先盛后衰的現象促使我們思考一個問題-中小企業的成長戰略。然而，現有的戰略模式很多都是針對大企業的，有關中小企業的戰略只是簡單的套用大企業的戰略，對中小企業而言并不適用。一個企業管理的資源數量本身對擴張的機會有重要影響，中小企業作為一個群體對外部世界而言與大企業所處的地位是不同的。如何根據中小企業自身的特點，制定能充分發揮其優勢的可持續成長戰略，對中小企業研究具有重要的意義。

2利基戰略的概念

國內外學者從不同的角度定義了利基戰略。營銷大師菲利普·科特勒從市場營銷角度界定的利基戰略是通常不去追求一個大市場的小份額，而去追求一個或幾個小細分市場或縫隙市場的大份額。其核心思想是“在市場中找到一個利基，然后在利基中做大市場”。戰略大師邁克爾·波特從競爭戰略角度提出的集中差異化戰略，包含有利基戰略思想，即主攻某個特定的顧客群、某個產品鏈的一個細分區段或某一個地區市場。公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本。管理大師彼得·德魯克從創業戰略角度，把利基戰略分為收費關卡戰略、專門技藝戰略和專門市場戰略三大類型，并針對這三類戰略，探討了各自的基本要求、局限性和風險。我國的社會科學院研究員康榮平通過對中國企業研究總結出，利基戰略是指企業選擇一個較小的產品或服務領域，集中力量進入并成為第一，從當地市場到全國再到全球，同時建立各種進入壁壘，逐漸形成穩定、持久的地位和競爭優勢，強調的是競爭戰略中的集中與后發，以及職能戰略中的市場細分。

3利基戰略適合中國中小企業

企業怎樣才能實現成長，以及如何判斷企業成長狀況等問題，一直都是企業最關心的核心問題。企業穩定成長的基礎和保證，關鍵在于戰略管理的合理與否，戰略管理的效果取決于企業是否在把握自身本質的基礎上，制定了符合社會、經濟環境發展要求的，且得到企業能力和資源支撐的目標體系。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，如果針對中國企業，可將利基理解為一種企業成長戰略。利基戰略對中小企業具有適用性、可行性、可持續性。對中國中小企業的持續成長具有現實的指導作用。

（1）適用性。適用性是用來評估所提出的戰略對在戰略分析中所確定的組織情況的適應程度，戰略是否適用一個組織要看這個戰略能否充分利用組織的優勢或環境提供的機會，能否提高組織的競爭地位以及是否與組織的目標一致。利基戰略的實施主體一般是弱小企業，以中小企業為主。利基戰略企業選擇產業內一個或幾個小細分市場作為它的利基業務，并量體裁衣使其利基戰略為利基業務服務而不是為其它市場服務，中小企業相對大企業更貼近市場，更了解顧客要求，具備靈活和快速的反應優勢，能夠提供周到個性化服務。利基戰略企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，成為較小領域內的冠軍，在利基市場取得競爭優勢后，企業不但獲取了企業發展的資金，而且技術能力、市場份額、形象和聲譽等都得到了不斷積累和提升。

（2）可行性。可行性是指分析企業是否能成功地實施戰略。戰略所提出的變化的范圍應是組織資源所能承受的。無論中小企業在管理上有多大的能力，那些規模大、年頭長的企業在任何產業里都比中小企業更有競爭優勢。他們的市場聯接緊密，在資本市場上位置牢固，內部運作資金龐大。中小企業無論在資金、技術人力還是規模、實力上都無法和大企業比擬，無法和其展開正面競爭。采用利基戰略的企業可以避免與大企業正面沖突，減少在發展初期被居于優勢地位的大企業扼殺的可能性。同時利基市場一般被大企業放棄或忽略，市場競爭小，對企業的管理水平和經驗要求不高，不需要大量的資金，也不需要大量的廠房，對企業的資源要求低。企業可以集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這樣企業可以在規模大，資源豐富的競爭者前站穩腳跟，然后再成長為更強大的競爭者。例如，沃爾瑪在美國是靠在小城鎮和鄉村地區銷售低價日用品來起家的，但現在已成為全世界最大的零售商。

（3）可持續性。成長性反映的是企業經營能力或價值增值能力的提升，可持續性則意味著企業經營能力的提升不是短期的或偶然性的現象，而是一種長期趨勢。利基戰略是一種選擇專注和深入挖掘的專業化戰略，不但解決了中小企業的生存問題，在此基礎上還提高了企業各方面的能力：首先，企業的利基市場是從本地到全國再到全球，為企業成長提供了廣闊的成長空間；其次，企業利基市場的獲得是依靠企業產品的高品質和可持續的低成本，而不是靠某種特殊因素，因而具有可持續性。

4如何實現利基戰略

（1）培養企業家戰略能力，堅持走專業化道路。

企業家對中小企業的發展有決定性影響，他的經歷、經驗、知識、管理能力和洞察力等等，都影響他所做出的決策進而對企業的發展產生影響。企業家是企業成長的關鍵主體,企業家戰略能力是企業成長的重要因素。企業家必須強化戰略意識、提升戰略能力、駕馭戰略問題。企業家須對企業發展有一個清晰藍圖及其發展方向。把企業戰略轉化為可操作性的規劃目標，并持久地實施下去，不能為一時的利益所動。利基戰略要求企業家有一些獨特的理念包括：“專是可貴的”、“質量是無止境的”、“全球市場中是數一數二的才是成功”、“隱形的成功是值得追求的”等等。利基戰略還要求企業家能夠長期堅持實行專業化戰略，克服多元化的誘惑，專注于利基市場，在利基市場上形成絕對的競爭優勢。

（2）立足于利基市場，以全球冠軍為目標。

利基戰略要求企業首先要找到自己的利基市場，理想的利基市場大概具有以下特征：①狹小的產品市場，寬廣的地域市場。②較高的利潤率，持續發展的潛力。③市場過小、差異性較大，被強大的競爭者放棄或忽略。④企業有相應的資源和能力，能夠比競爭對手更好地滿足目標市場。⑤企業已在客戶中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。⑥顧客有明確的一組需要，并且愿意為提供需要的企業付溢價。在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業，而且是企業自身潛在的優勢能夠與這種比較優勢結合好、發揮出來的行業。為了解決利基戰略目標定位的狹窄性和企業成長空間的有限性之間的矛盾，企業應該把自己的利基市場從本地向全國直至全球延伸，擴大利基市場容量，實現規模經濟。企業在利基業務范圍內，要以不同地域市場冠軍為階段性目標，最終實現全球冠軍目標，這也是利基戰略的目標要求。（3）重視產品和服務質量，構建有效而牢固的客戶關系。

任何企業，無論經營任何產品或提供任何服務．質量都是企業生存與發展的前提和根本。從競爭戰略的角度看利基戰略最重視的是質量，在產品質量及服務顧客方面創造競爭優勢，萬向集團提出“先質量，后產量”方針，是一個很好的例證。利基企業的產品與眾不同的質量使得客戶很難找到其他企業來取代，而利基企業產品的狹窄的市場焦點也使得它們必須依靠它們的客戶。這樣的背景使得利基企業和客戶之間產生了相互依存的局面。為了企業的可持續發展，中小型利基企業必須與有限的客戶建立起一種相互依存、共生共榮的關系。必須提供競爭對手難以模仿的個性化增值服務，如提供個性化的信息、個性化的售后服務和技術支持，從而保持并加大企業的差異化優勢，增加競爭對手模仿的難度。利用高品質、高水平的產品和服務，加大客戶的轉移成本，鎖定目標客戶，提升客戶的忠誠度。

（4）不斷提高產品開發和技術創新能力。

強化企業創新意識，提高企業創新能力，建造企業創新機制，是企業成功的關鍵。研究表明，大企業在技術創新較少的行業中占據優勢地位而中小企業則在技術創新較快的行業中具有競爭優勢。企業的技術創新能力保證了企業不斷地為顧客提供具有附加值的產品能力，不斷地創造和滿足顧客的需要。利基戰略要求企業要有較強的技術和產品創新能力，滿足利基市場中顧客的新需求或競爭對手未能充分滿足的顧客目前的需求，對顧客的需求及其偏好變化有快速的反應能力，這樣才能保持和不斷擴大企業的利基市場，保證獲取高額利潤。

（5）構建持續競爭優勢，建立市場壁壘。

隨著市場競爭的日益激烈，產品生命周期的縮短，顧客需求的多樣化等因素的影響，要在未來的市場競爭中獲勝就必須構建持續競爭優勢。企業持續競爭優勢來源于企業外部異質性資源的獲取，以及企業內部對資源整合和創造的能力。即企業通過整合、獲取或再配置內外部各種技術、能力和功能，以適應不斷變化的外部環境的能力。企業在創新和學習過程中形成知識積累而逐漸提升自身的能力，從而企業獲得持續競爭優勢。利基戰略企業還應該利用自身競爭優勢建立市場進入壁壘，例如中集集團、格蘭仕集團以擴大生產和營銷規模為主要途徑，好孩子、飛躍集團以專利技術建造技術壁壘，聚龍集團、天海同步器以壟斷業內專業技術人才的方式建造能力壁壘，譚木匠則主要以文化建設來構建壁壘。防止大企業進入利基市場奪取利基市場的勝利果實，給自己營造一個相對安穩的生存和發展環境，由此中小企業才可以長期獲得較大利潤，并逐漸成長壯大。

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