法國管理會計

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法國實行的是有計劃的資本主義市場經(jīng)濟，“支出預算”是管理文化的主流。表現(xiàn)在會計"target=_blank>管理會計實務上，主要有兩個主要方法：

一、同質(zhì)分析中心法：結構成本分析框架，是一種關于流程和產(chǎn)品成本核算的標準化的成本流轉方法，其目的是提供標準化的成本計算方法，保證企業(yè)在相類似的成本計算法下更好的競爭。在此法下，企業(yè)被劃分成多個分析中心，用其所提供服務或產(chǎn)出的一個而且只需一個計量單位對其進行描述，根據(jù)計量單位、中心作業(yè)是同質(zhì)的。這樣，一個中心實際上是一個成本核算單元，通常用責任中心來表示。但是，它并不是以責任本身，而是以責任中心的產(chǎn)出為基礎進行界定的。如果一個分析中心有不同的服務或產(chǎn)出，要么將此中心細分為更小的中心，要么選擇最相關的計量單位作為描述符號或“產(chǎn)出動因”。對中心細分程度的限制主要在于信息處理成本及決策相關性。法國會計總計劃中除了規(guī)定劃分基本作業(yè)或業(yè)務如采購、制造、銷售和管理外，對中心劃分的精確或粗糙程度沒有施加任何限定。

不過，多數(shù)企業(yè)使用與預算責任結構非常相似的劃分方法，以便在其預算控制過程中使用成本分析信息。所有的分析中心形成一個網(wǎng)絡，成本在這個網(wǎng)絡中流轉，隨著各中心提供服務的消耗而分配到各成本標的上（組織型或產(chǎn)品基礎型，中間產(chǎn)品或完工產(chǎn)品）。同質(zhì)分析中心法實際上是一個兩階段的成本分配分析過程。在第一階段，根據(jù)某中心服務或產(chǎn)出的使用者不同，將其所有的支出分配到成本標的或其他分析中心中。中心所消耗的資源被認為是為其產(chǎn)出所服務，所以，產(chǎn)出的“用戶”就得為其所耗費的產(chǎn)出數(shù)量“付款”。服務或產(chǎn)出是由“服務單位”或“產(chǎn)出單位”等實物單位來計量的。后者常常由機器小時、人工小時、材料處理數(shù)量、處理次數(shù)來表示。

如果某中心產(chǎn)出的用戶是其他的分析中心，則此中心被稱為輔助成本核算單元或輔助分析中心。在中心支出被分配到最終產(chǎn)品上之前，需要有一附加的分配過程，即輔助成本核算單元的成本首先要分配到“主要”中心（消耗者）上，然后再根據(jù)所耗最終分配到成本標的上。如果某一中心的產(chǎn)出是最終將要出售的成本標的，那么，此中心被稱為基本成本核算單元。基本成本核算單元所歸集的成本要按照成本標的所耗用的產(chǎn)出比例直接分配到各成本標的上。此系統(tǒng)第二階段的重點是通過減少第一經(jīng)理負責的服務單位來削減成本。由上可知，此種成本流轉方法的兩個主要特征是：

1．特別強調(diào)使用實物單位分配基本或輔助成本核算單元所歸集的成本。但是，只要能夠接受在沒有更好的選擇時，建立在其他成本百分比基礎上的負擔率作為分配標準也是允許的；

2．這種方法與變動成本法和全部成本法，以及責任中心的預算和標準成本法是完全相容的。網(wǎng)絡內(nèi)流轉的成本（即隨實物從一個中心轉向另一個中心）可以是所有的成本（全部成本法下），也可以只是變動成本（變動成本法下，固定或期間成本直接計入損益表），還可以是標準成本（標準成本法下）。這種方法與作業(yè)成本法（ABC）的主要區(qū)別在于此種方法是將企業(yè)劃分為垂直型，即職能型或組織型，而不是水平型或跨職能型。以相同產(chǎn)出單位來描述的分析中心不用重新組合或合并（它們的責任是不同的）。

雖然會計總計劃中所描述的中心不是跨職能型的，但并不是不允許系統(tǒng)設計人員將中心定義為價值鏈上的分析中心，即成本核算單元可以在責任中心之間交叉界定，所以，此方法下的系統(tǒng)可以和作業(yè)成本法兼容。引進作業(yè)成本的企業(yè)認為只要對同質(zhì)分析中心法稍做改動，就能獲得作業(yè)成本的所有好處。百事通

二、儀表板法：對業(yè)績監(jiān)督和管理的信息系統(tǒng)。儀表板方法源于工程師們對有關指導或掌管企業(yè)所需信息的需求。它側重于監(jiān)督實物指標來評價業(yè)績及對業(yè)績做出預期。幾乎所有的法國企業(yè)都使用儀表板法以滿足其管理報告及業(yè)績評價的需要。儀表板法通常使用圖表格式，以簡潔、精煉和動態(tài)的形式告知企業(yè)管理人員所面臨的主要問題以及有關企業(yè)完成其目標的能力的指標狀況。儀表板是一個企業(yè)和它周圍環(huán)境（如產(chǎn)品性質(zhì)、顧客滿意程度、競爭對手情況、與雇員關系等等）間的關系模型，管理人員為完成其責任中心的任務，只需監(jiān)督某些關鍵變量就可以了。管理人員選定與關鍵變量相關的一套指標，對其進行考察，以利于其成功地管理其責任范圍內(nèi)的實物和人力資產(chǎn)，能夠指導并有利于決策。實物信息被認為是預期性的，是決策的更好的基礎，所以，儀表板法主要是利用實物指標。儀表板所提供的信息具有警示作用，它同時向三種群體服務：

1．經(jīng)理。它提供給經(jīng)理人員一些指標。這些指標不僅顯示了經(jīng)理人員的責任完成情況，更主要的是，可以使他們知道在企業(yè)所處的環(huán)境下，將來怎樣去完成他們的任務。所以，此方法是以未來導向為目標的。

2．同業(yè)。向他們提供責任中心過去和未來可能的業(yè)績表現(xiàn)，便于他們事先對已達成協(xié)議的計劃，采取補償性的措施。

3．上級。向其提供有關下屬現(xiàn)在和未來的業(yè)績表現(xiàn)的信息。上級的業(yè)績在某種程度上取決于下屬的業(yè)績表現(xiàn)，因為上級是將其任務委托給下屬的。此信息系統(tǒng)的最重要的因素是確定關鍵的成功變量（或關鍵的成功因素），并盡可能快地用實物指標對其計量。

用一套主要的變量和相關的指標來描述企業(yè)，使儀表板成為企業(yè)部署和執(zhí)行戰(zhàn)略的一種工具，每一級別的責任中心對關鍵指標的選擇需要和合伙人協(xié)商，協(xié)商的結果是對公司有關目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術選擇的唯一部署，它也對每一參與者的責任領域進行界定。由于不同級別責任中心的儀表板是相互作用的，法語中常常將其描述為“嵌套式”的。杜邦分析體系將資本報酬率分解為多個構成因素的做法在某種意義上是和儀表板法一致的。資本報酬率被分解為“機械”構成，每一經(jīng)理被指定負責某一構成，這樣，每個人便能很容易地確定其選擇的措施是否能提高資本報酬率.