高校后勤調控管理

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高校后勤社會化改革正在逐步深化，許多高校后勤實體己采用企業(yè)運行機制，它們和高校之間的行政關系正在弱化，經濟關系不斷增強。在這樣的背景下研討高校對后勤實體的調控問題有無必要和可能?回答應是肯定的。因為，高校的后勤消費資源有著社會第三產業(yè)消費資源所不具有的個性特點，高校后勤生產資源的特性也是社會第三產業(yè)生產資源所不具備的，高校后勤實體和高校的千絲萬縷的聯(lián)系使調控成為必要和可能。

對后勤實體調控的內涵、力度的研討是很有必要的、它是深化高校后勤改革的基本條件。隨著改革的不斷深入，有些后勤實體迅速發(fā)展壯大，也有些后勤實體經營管理不善。高校對后勤實體調控是否適度、正確，成了后勤實體發(fā)展的關鍵之一，我們從理論上把它探索清楚，在改革實踐中就會事半功倍。

一、高校后勤實體的源起、現(xiàn)狀及走向

我國的高校后勤由高校自主管理，具有事業(yè)性質，并和高校的教學科研融為一體。這種管理方式、運行機制，由于近年來高等教育大眾化步伐的日益加快，高校后勤瓶頸現(xiàn)象的漸趨嚴重，而漸漸地顯露出弊端。市場經濟的不斷發(fā)育和完善，從外部保證了后勤社會化的可能；高校管理體制改革的不斷深化，既從內部提供了后勤改革的條件，也使后勤社會化作為管理體制改革的一部分而成為必然、必須的一項任務。可以這樣認為，高校內、外部的情況呼喚、催促著后勤社會化的改革。

改革必然會遇到困難，在市場經濟條件下，后勤社會化的真正難點不是高校后勤無人運作、缺少投資，也不是高校的管理創(chuàng)新、改革攻堅缺少理論支撐和實踐能力，難點在于，高校的后勤改革是在高校幾十年大包大攬后勤的基礎上進行的，多年的積淀，使高校形成了一支龐大的后勤隊伍，對他們的“消化”，成為高校后勤改革的真正難點。如果對他們關心、支持不夠，就會引發(fā)穩(wěn)定問題；如果過于傾斜和照顧，后勤改革就有可能流于形式。

由于各高校內、外部條件不盡相同，高校領導層面對后勤改革的理解和操作也各不相同，出現(xiàn)了后勤實體分別按現(xiàn)代企業(yè)、企業(yè)、準企業(yè)的體制去管理，按照各不相同的機制運行的現(xiàn)象。

高校后勤改革中出現(xiàn)的后勤實體的多樣性，并不影響后勤實體走向的一致性。這是因為，從通俗的層面上講，后勤實體的規(guī)范“剝離”，就意味著所有的后勤實體都要向著一個目標前進。盡管原來的基礎各不相同，前進的速度有快有慢，但是總的方向是一致的，即高校后勤實體完全融入社會第三產業(yè)的系統(tǒng)之中。從理性的角度剖析，也是有立論依據(jù)的。高校后勤產品和社會上的第三產業(yè)產品的區(qū)別，不是產品性質的不同，而是服務對象、地點的差異，它屬于基本私人產品性質。基本私人產品的性質屬性，必然要求高校管理層面和后勤實體的關系是經濟意義上的。當然，這種狀況的全面實現(xiàn)，需要一個相當長的時期，不能指望一蹴而就，人員的消化是一個漸進的過程。

我們現(xiàn)在需要研討的是，在這樣的進程里，高校還要不要對后勤實體進行調控?如果需要，在多樣化的后勤實體面前，調控方式中有沒有共性的內容?下文就要回答上述問題。

二、對高校后勤實體調控的必要性

高校后勤社會化，如同社會上所有的改革一樣，既是挖掘各方面的潛能、激發(fā)各種力量的舉措，也是促成各方面利益的調整的過程。我們所要做的，是力求各方力量的最大發(fā)揮、各種矛盾的平衡緩解。后勤主體和消費主體的利益方畫，既有著共性的一面，即把學校后勤搞好；也有著利益上的差異，即后勤服務的主體——校內外各種實體必然追求利潤的最大化。后勤的消費主體——廣大師生員工的經濟承受能力、心理承受能力都有限，他們希望價廉物美。

我們對高校后勤消費主體作一簡單的剖析，就能更加清楚地了解對后勤實體調控的必要性。高校學生屬于無收入階層，伴隨著高校的連年擴招，更多的特困生進入高校，對高校學生的消費水平估計過高，會在后勤改革中形成基礎性偏差。大學生在高校集體住宿、主要在校園里消費的特點，形成了誰占有了后勤服務市場，誰就極有可能獲得利潤的局面。我們強調對后勤實體的調控，目的之一就是為了保護大學的正當利益。“在國有企業(yè)中，如果政府不能在一定范圍內有效行使對國有企業(yè)的控制權，而讓經營者或勞動者完全自主地決定企業(yè)的生產與經營，國有企業(yè)就不可能追求最大化社會利益目標，進而也就不可能發(fā)揮彌補‘市場失靈’、調控國民經濟運行的作用。”同樣道理，不能造成后勤改革后的利益調整中，后勤實體經營者的利益大幅攀升、大學生的利益不斷受損的狀況。僅僅依靠后勤實體的覺悟和良知，是無法完全體現(xiàn)高校后勤的教育屬性的。高校對后勤實體的調控意義重大，任重道遠。

上文中已經提及高校后勤市場的特殊性。那么，怎樣才能避免經營者在追求利潤最大化的過程中，減少對大學生的經濟傷害呢?高校后勤的管理者必須充分利用競爭規(guī)則，在后勤的相同服務領域明確，必須有多家實體經營，由消費者的選擇決定校內外實體的勝和汰。我們所說的對實體的調控，應該包括高校自身的實體，高校自身的后勤實體也要經受這種考驗，必須按市場經濟規(guī)律辦事，不要把生存和發(fā)展的希望寄托在不恰當?shù)谋Ｗo上，而應該不畏艱難，敢于在競爭中取得勝利。

如果說強調競爭是保護消費群體——高校師生員工的正當利益的需要，那么，調控后勤實體的另一個作用是為了回避風險。不論高校后勤實體在市場體制中已走多遠，也不管它們采用何種運行機制，可以預見，在較長一段時期內，高校后勤的投資主體和管理主體仍為高校。投資方面和實體運作方面如何互相制約、協(xié)調，是企業(yè)的共性問題。一些國有大、中型企業(yè)沒有取得很好的效益，甚至出現(xiàn)破產倒閉的現(xiàn)象，管理層面沒有調控好是重要原因。“政府職能轉變后應當是對經濟管理職能從具體經營活動的管理轉變?yōu)榘唇洕到y(tǒng)機理的規(guī)律管理，這是我國生產力發(fā)展引起的政府經濟管理職能質上的提高和飛躍”。后勤改革的路剛開始走，全國范圍內的后勤實體的風險尚未顯現(xiàn)，現(xiàn)在就研討這個問題，從理論上演繹清楚，毫無疑問，對深化后勤改革是有利的。

一段時期以來、“剝離”一詞頻頻出現(xiàn)在后勤改革的相關內容里。但是，何為“剝離”?怎樣“剝離”?類似問題的回答并不是很多，更談不上理性闡述已很到位。但有一點看來可以形成共識，高校后勤實體真正完成“剝離”任務，任重道遠!前進的道路上，僅僅依靠高校的各種補貼，是遠遠不夠的。“近幾年的實踐表明，多數(shù)國有大中型企業(yè)實行公司化改制后，經營狀況依然不佳，……其直接原因是我們的公司制企業(yè)缺乏一個強有力的監(jiān)督制約機制。”高校的調控，就是要讓實體經受市場競爭的考驗，在競爭中壯大。因此。促使高校后勤實體避免短期效應，力足長遠目標，是調控的重要內容。

三、對后勤實體調控的主要舉措

我們所說的調控，目的是為了后勤實體的健康發(fā)展。所以，在選擇調控的內容、力度等方面，確有研究的必要。內容繁雜、包羅萬象，勢必帶來操作方面的難度，也會給后勤實體以無所適從的感覺。由于多年的積淀，后勤隊伍存在著人員老化、知識水平偏低、競爭意識和能力不足等缺陷，我們的調控舉措方案，不能脫離上述現(xiàn)實。據(jù)此，筆者認為，調控的舉措主要應為以下幾個方面。

(一)對后勤實體的財務調控

無論采用何種體制、機制管理和運行，后勤實體的財務工作都是起關鍵作用的。后勤的財務是基石，在搞好它的基礎上，才能搞好其它各種工作。在市場經濟條件下，在后勤改革后的今天，財務工作愈發(fā)顯示出它的價值。

一般地，高校領導和后勤實體的管理者都是很重視財務工作的。我們還可以從后勤消費資源的特殊性方面研討，進一步明確財務工作的重要性。由于后勤的消費資源是相對固定的，對高校教師、學生和教學、科研的后勤服務任務的獲取，并不主要源于后勤實體的市場競爭力，而是高校管理層面通過綜合考慮，計劃和市場相結合的結果。如果固為財務方面的管理失控，造成國有資產的流失，形成投資的重大失誤，引起分配上的不公，不但會造成后勤實體的重大損害，還會引發(fā)消費者對高校的不滿，后果是非常嚴重的。

高校后勤實體一般是由學校投資的，從這個意義去理解，高校加強對后勤實體的財務調控是完全應該的。實體的管理者應該明白這個道理，配合學校做好這方面的工作。

在財務調控的諸多內容里，起關鍵作用的是財務委派制度。后勤實體的會計曲學校負責委派，這部分財務人員的編制仍屬學校財務部門，其收入由學校支付，在后勤實體中不享受任何物質利益，在管理上，在履行財務委派職責的前提下，服從后勤實體的統(tǒng)一管理，并接受學校財務部門的監(jiān)督。這樣的管理機制，保持了委派人員相對于后勤實體的獨立性，使他們更好地履行會計委派職能，代表學校調控實體的日常財務開支和財務分配，保護國有資產不流失并力求增值。

(二)對后勤實體的戰(zhàn)略調控

較之社會第三產業(yè)，后勤實體是以“弱勢群體”身份步入企業(yè)行業(yè)。如何在缺乏競爭力的情況下，增強實體的競爭實力，提高戰(zhàn)略決策的科學性，顯得尤為重要。從這個意義上說，高校應成為實體戰(zhàn)略發(fā)展的有力后盾，對其發(fā)展予以戰(zhàn)略調控，是對實體的一種潛在的扶持和指導。

涉及到實體戰(zhàn)略發(fā)展重要方面的是關于實體的投資問題，主要包括投資方向、投資數(shù)額。對于投資方向，尤其是關系到實體發(fā)展方向的投資，作為高校要適時地予以指導，使得該項投資具有良好的發(fā)展?jié)摿Γ彩箤嶓w在該方面有一定的競爭實力。對于投資數(shù)額，高校要確定投資審批額度，尤其是在實體步入市場之初，高校更要在這方面把好關，使有限的財力投入收到良好的效益。戰(zhàn)略調控主要應通過制定科學的規(guī)章制度并切實貫徹執(zhí)行。調控的關鍵在于不斷增強實體在全社會意義上的競爭力和決策的科學性，提高前瞻性。

(三)對后勤實體的物流調控

在市場經濟條件下，某個實體所需要的物資，也許就是其它實體的產品，很可能是它們千方百計推銷的商品，在這一點上，和計劃經濟體制時期有了材質的變化。高校后勤實體所需的物資，具有較為單一、用量較大的特點。加強對后勤實體物流的調控，是廉政建設的需要，是降低后勤成本的基礎性條件，是體現(xiàn)后勤教育屬性的重要一環(huán)。

調控的關鍵環(huán)節(jié)是規(guī)范招標采購制度。由于高校后勤服務的教育性特點，對物資的要求更為嚴格，首先是質優(yōu)，其次是價廉，因此對于提供物資的單位資質要嚴格審查。市場經濟是競爭經濟，在市場經濟條件下，高校要實現(xiàn)這樣的有效調控，最佳途徑是招標采購。就過程而言，要規(guī)范招標采購程序，工作中要遵循既透明又保密的原則，以確保每道程序的公平，打破采購渠道的壟斷。為確保物資采購的質優(yōu)價廉，滿足師生員工及校園建設對后勤服務的要求，招投標過程中應有學校工會、紀檢、監(jiān)察等有關職能部門的介入，發(fā)揮指導和監(jiān)察作用。

總之，無論是財務調控、戰(zhàn)略調控，還是物流調控，它們都僅僅是手段，而不是目的。高校對于實體的調控，必須做到管而不死，活而不亂，有章可循，按章辦事，其根本目的還是要調動各方面積極性，使后勤實體盡快融入市場，迅速壯大，提高競爭力。