企業(yè)購并管理

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進(jìn)入新世紀(jì)以來，發(fā)生在發(fā)達(dá)國家間的企業(yè)購并浪潮有所冷卻，而發(fā)生在中國企業(yè)與國外企業(yè)之間的購并案件卻日益增多——

2001年10月經(jīng)過18個(gè)月的談判，阿爾卡特在支付了3.12億美元的現(xiàn)金后擁有新成立的上海貝爾阿爾卡特有限公司50%+1股的股份；

2003年11月21日中國香港雅虎以純現(xiàn)金方式收購香港3721網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)有限公司的股份，并與北京3721科技有限公司結(jié)成技術(shù)同盟；

2003年12月5日德隆旗下的沈陽合金投資有限公司提示性公告，稱該公司獨(dú)資收購美國MURRAY集團(tuán)全部資產(chǎn)項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告已得到政府有關(guān)部門的批準(zhǔn)；

同月11日全球最大的化妝品集團(tuán)巴黎歐萊雅在巴黎和北京同時(shí)宣布?xì)W萊雅正式收購中國護(hù)膚品牌小護(hù)士；

2004年1月29日TCL國際與全球“彩電之父”法國湯姆遜完成跨國購并之旅……

一時(shí)間，中外企業(yè)間的購并市場風(fēng)起云涌。

購并有成功就會(huì)有失敗。據(jù)調(diào)查，全球過去20幾年中有65%的購并是以失敗告終，其中有85%的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。而中外企業(yè)在購并以及之后的整合過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化上的差異是順利實(shí)現(xiàn)購并目標(biāo)最大的、也是天然的障礙。

思維方式的不同

國內(nèi)企業(yè)華立集團(tuán)在收購了美國飛利浦公司的全球研發(fā)中心后成立了新的項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)人是名外國專家。為了表示對項(xiàng)目的關(guān)注，華立董事局總裁汪力成每天打電話向他詢問項(xiàng)目的進(jìn)程，同這名外國專家進(jìn)行溝通。可是一個(gè)星期之后，這名專家卻提出了辭呈，理由是沒有得到信任。這就是雙方認(rèn)識(shí)上的差異：在國內(nèi)企業(yè)中，最高管理者每日的溝通是賞識(shí)的表示，但在國外卻被理解成不信任。

所以企業(yè)在購并整合中不能忽視雙方價(jià)值取向、思維方式的不同。意識(shí)決定行為，意識(shí)上的差異導(dǎo)致雙方在同一問題上認(rèn)識(shí)的不同，最終導(dǎo)致整合“事倍功半”，雙方陷入互相指責(zé)的境地。

治理理念的差異

受傳統(tǒng)價(jià)值理念的影響，中國企業(yè)在員工治理上更注重以“情”治人：一張龐大的關(guān)系網(wǎng)維系著企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，公司規(guī)章制度在制定時(shí)更多的考慮感性因素，以“情”治人是企業(yè)的一大特色；而以美國企業(yè)為代表的國外企業(yè)則更注重“法”治：公司的規(guī)章制度是最根本的。在員工治理上，理性因素占絕對統(tǒng)治地位。因此，在企業(yè)購并后的整合中，情治與法治產(chǎn)生了激烈的沖突，無論是走出去的企業(yè)還是引進(jìn)來的企業(yè)都面臨這個(gè)問題。

曾有國外企業(yè)A收購了國內(nèi)企業(yè)B，之后在整合中出于精簡機(jī)構(gòu)的需要將取消原企業(yè)的副經(jīng)理一職。消息一傳出，這些副經(jīng)理們紛紛動(dòng)用各種關(guān)系進(jìn)行游說，甚至威脅將帶走一部分業(yè)務(wù)骨干。最終購并方?jīng)]有妥協(xié)，堅(jiān)決裁掉了這幾名副經(jīng)理。但是在之后新企業(yè)的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn)員工“遵規(guī)守紀(jì)”意識(shí)加強(qiáng)了，但是工作效率卻沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)缺乏原有的凝聚力。究其原因發(fā)現(xiàn)是新企業(yè)的做法讓中國的員工覺得人人自危，而在國外員工看來裁員卻是剩余員工動(dòng)力的源泉。這就是企業(yè)在購并后整合中碰到的治理理念差異帶來的問題。

主動(dòng)與被動(dòng)的矛盾

不論是原先企業(yè)內(nèi)部整合還是國內(nèi)企業(yè)之間的購并整合都存在員工主動(dòng)性與被動(dòng)性的矛盾，但是在跨國購并整合中這一矛盾更加尖銳：習(xí)慣“上傳下達(dá)”工作方式的國內(nèi)企業(yè)員工的思維方式已被固化，他們認(rèn)為只要執(zhí)行上級的指令就是盡職——“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的觀念讓他們習(xí)慣于被動(dòng)的工作方式；但在國外企業(yè)中，員工更習(xí)慣于主動(dòng)的工作方式：他們會(huì)將個(gè)人的觀點(diǎn)溶入日常工作指令中，追求個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的最佳結(jié)合點(diǎn)。這種工作方式上的差異導(dǎo)致在跨國購并整合中出現(xiàn)了中方領(lǐng)導(dǎo)常發(fā)出“外國員工不好管理”的感嘆，而外方管理者卻認(rèn)為“中方的員工沒有個(gè)性，創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)”的問題。實(shí)現(xiàn)“文化整合”

如何解決整合中文化差異形成的障礙呢？

在跨國購并整合中，走出國門的海爾的成功經(jīng)驗(yàn)對后來者應(yīng)該有重要的意義：立志進(jìn)入世界500強(qiáng)的海爾通過購并、獨(dú)資進(jìn)入了美國、日本、歐盟等發(fā)育健全的市場，和東南亞一些市場化程度比較低的國家，如果單純照般照抄青島海爾的成功經(jīng)驗(yàn)成本太高，而完全按照當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣辦事又會(huì)為企業(yè)經(jīng)營帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，海爾的解決方法是：在輸出資本的同時(shí)輸出文化——將青島海爾的先進(jìn)積極企業(yè)文化與當(dāng)?shù)靥赜械奈幕滋N(yùn)相結(jié)合，吸其精華，去其糟粕，實(shí)現(xiàn)“文化整合”，創(chuàng)造出新的適合企業(yè)生存發(fā)展的文化土壤。

以一個(gè)美國海爾子公司為例：為了將中美兩種文化的沖突降到最低，海爾在海外的企業(yè)都是雇傭當(dāng)?shù)氐膯T工，任命當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。在激勵(lì)員工制度上，青島海爾的做法是將干好和干不好的員工的名單一起公布，但是在美國就不行了，當(dāng)?shù)氐膯T工不同意。怎么辦呢？最后子公司的管理者想出了一個(gè)方法：采用玩具熊和玩具豬——干好的得到玩具熊，干不好的得到玩具豬。這樣既體現(xiàn)了海爾“賞罰分明”的特點(diǎn)又得到當(dāng)?shù)貑T工的支持，順利解決了中美兩種文化的沖突。

反面教材則是肯得基“兩進(jìn)”香港市場的例子：肯得基很早就對香港市場虎視眈眈了，在它第一次進(jìn)入香港時(shí)，完全照搬自己在西方的做法，沒有注意到香港人的飲食習(xí)慣與東方傳統(tǒng)飲食是一致的——排斥非常油膩的食品，所以肯得基進(jìn)軍香港市場的第一次行動(dòng)以失敗告終。到了第二次進(jìn)軍香港的時(shí)候，肯得基對自己的食品做了改變：在保持肯得基全球同一形象的前提下，結(jié)合香港人的口味開發(fā)香港肯得基的特色食品，讓肯得基真正走進(jìn)人們的日常飲食中。可以看出在第二次進(jìn)軍香港時(shí)常的時(shí)候，肯得基改變的不僅僅是食譜，而且形成了有自己特色的適合香港人的經(jīng)營方式，實(shí)現(xiàn)了兩種文化的融合。

從海爾和肯得基的例子我們認(rèn)識(shí)到文化的差異是企業(yè)購并整合的天然障礙，實(shí)現(xiàn)文化融合對企業(yè)有著至關(guān)重要的作用。

企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀在員工中的內(nèi)化，它在很大程度上受一個(gè)地區(qū)自身文化習(xí)慣的影響，又通過員工的行為表現(xiàn)出來，所以對于采用跨國購并方式的企業(yè)，文化因素不容忽視。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化、全球市場競爭激烈化的大背景下，任何一個(gè)立志要在全球市場上大展手腳的企業(yè)一定不會(huì)忽視購并這一快速有效進(jìn)入目標(biāo)市場的方法；同時(shí)，隨著中國入世后5年過度期的結(jié)束，大量外國資本將涌進(jìn)國內(nèi)市場，而國內(nèi)的企業(yè)也紛紛通過購并方式走出國門、參與國際競爭。但是，購并的結(jié)果有成功也失敗。在眾多失敗的購并案件背后，文化差異以及文化整合失敗是最根本的。