混合所有制企業經營管理論文
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(一)前期準備工作重要性判斷，主要解決“為什么審”的問題。體現企業發展變化中的審計要求，貼近監管最新要求、貼近工作目標最新變化、貼近業務風險最新狀況。在項目選擇時要緊緊圍繞集團公司審計風控委員會關注的重點領域、重點環節、重點項目，重大決策的落實情況及存在的問題、經營管理中存在的重大經營風險和管理風險等。時效性判斷，主要解決“何時審”的問題。對項目實施專項審計要緊扣集團公司發展戰略，審計結果反映情況應適應大環境的發展和領導決策需求。效果性判斷，主要判斷“效果如何”的問題。分析項目審計可能實現的具體審計目標及實現程度，能否有效體現審計服務價值。
(二)優化配置審計人員全面完整的審前調查。審計人員應根據審計目標，制定出調查方案，對項目經營管理情況、內部環境等進行調查了解，為合理配置人員奠定基礎。優化配置審計人員。根據項目特點整合多部門不同專業的審計力量，通過協作配合，知識與經驗有機結合，取長補短，形成合力，提高審計質量和審計效率。完善審前培訓。在項目審前調查的基礎上，采用集中培訓方式，向審計組成員全面介紹項目的背景、所處行業概況、項目特點、現有評價指標和標準等，明確審計的目標和應關注的重點，為正式開展審計工作打下良好基礎。明確清晰的審計分工。由于經營管理審計涉及面廣，工作量大且復雜，審計人員需具備會計、審計、法律、經濟學和工程造價、人力資源管理、國際貿易、物流等方面的知識。因此經營管理審計應進行團隊協作，根據審計組成員的專長和項目特點，確定具體分工，突出重點、協作同步。及時暢通的審計組內部信息交流。在審計組成員之間實現信息共享、情況互通、工作互動、人員互補，及時全面系統地將審計組成員掌握的情況進行歸集、對接，并進行分析判斷，準確把握方向和重點，確保審計組全面掌握項目情況，以便做出客觀公正的判斷。
(三)合理確定審計內容
1、內控制度的建設及執行情況秉承“合規是經營發展第一要務、內部控制先行”的經營理念，持續強化內控制度建設，增強對內控制度的遵從意識，加大內部控制執行的監督力度。(1)法人治理方面法人治理結構是否完善，是否按照《公司法》、《公司章程》規定召開“三會”，董事、監事、高管人員是否切實履行公司職務；三會議事規則是否健全等。根據集團制定下發的《混合所有制企業管理制度（試行）》，混合所有制企業實行公司董事會領導下的總經理負責制，審計應關注在董事會授權下的總經理日常經營管理職權的執行情況。
(2)人員管理方面企業是否按照董事會審議批準的《公司組織機構設置和人員配置方案》設立經營班子、設置職能部門、配置部門人員；總經理自主決定董事會權限范圍外的公司其他員工的聘用、解聘、任命、免職、職務升降、工作安排、薪酬待遇、考核獎懲的情況；高管及員工薪酬是否按照董事會審議批準的《薪酬管理辦法》執行等。
(3)財務管理方面根據集團制定下發的《銀行賬戶管理辦法》，審計應關注企業銀行賬戶的開立、變更、撤銷及使用的審批備案管理情況；根據集團《資金管理委員會工作機制》，關注資金撥付、管理、使用等環節的管理制度是否健全，執行是否規范，監督資金使用的合理性、安全性和有效性，具體為：資金使用的合規性。從項目整體業務出發，關注資金投向是否與項目相關，是否在資金預算范圍內；資金預算編制的依據是否符合實際需要，是否存在額外列支；資金預算是否取得相關批復，相關項目是否列支明細；實際執行是否與批復預算相符、是否符合批復的范圍和標準、有無超預算和隨意調整預算的情況，確需調整的是否執行調整程序等。資金使用的效益性。集中體現在第一“資金提而不用”。由于項目進展緩慢，資金無法安排使用或無法及時支出，造成存量資金未“盤活”。第二資金使用效果不佳。資金投入使用后，未達到預期效果，成為“形象工程”，實質上是造成了資金的損失浪費。大額資金支付風險控制。集團制定“三重一大”管理制度，建立大額資金支付的決策程序，明確資金支付管理原則、審批授權、授權額度及支付流程。企業是否按照規定的業務流程和限制額度在資金支付前履行審批程序或報備集團的執行情況。
(4)制度流程管理依托《企業內部控制基本規范》及其配套指引，跟蹤分析實際運行中每一流程環節所對應的標準崗位、崗位職責、風險點、控制點的執行情況，從而促使企業進一步完善流程層級、環節描述、操作步驟，清晰展現整個業務活動。
2、經營管理情況
(1)完成預算或董事會下達的經營指標情況根據年初與集團簽訂的《年度經營業績考核責任書》及董事會審議通過的經營指標，核實實際經營業績情況，在與預算對比基礎上，找出差異，分析偏差；關注預算編制的科學性、合理性，促進在加強預算管理基礎上對企業的資源、資產、經濟效益等形成自我評估，增強資源的價值創造能力，實現資源的優化配置。
(2)以風險為導向關注經營模式關注企業是否按照集團公司批準的戰略規劃制定發展戰略，經營目標和發展方向是否與集團要求一致。由于外部環境轉變，市場競爭壓力加劇，使企業不斷改變和創新，從而引發多角度、多變化的經營風險。審計應了解經營模式及業務背景，從風險管理角度作出風險提示和影響分析，同步拓展審計的確認和咨詢職能，達到“通過業務看風險，通過風險看管理”，實現由“檢查確認”職能向“業務顧問”職能的延伸，最終促使企業建立自下而上逐級解決、層層監管的風險管理機制，使發展業務與控制風險相適應。
(3)重大事項的決策執行情況公司的對外投資、融資、重大資產購置、年度財務預算方案、決算方案、利潤分配等重大事項的決策內容、權限、程序是否按照《公司法》、《公司章程》規定執行，決策依據是否充分，決策過程是否留有痕跡。同時對重大決策事項效果情況進行檢查，看其是否實現預期目標，是否存在資金閑置，損失浪費，效益低下等情況。
(4)發展能力情況企業的發展能力不僅關系到企業未來的生存，而且關系到出資人的未來收益、企業管理人員的管理業績和員工的工作保障。具體指標包括客戶穩定性、業務增長率、三年內資本平均增長率、員工流動性等。
二、結束語
隨著國資國企改革的深入，混合所有制企業以其獨特的經營管控模式日益受到社會關注，從集團角度開展經營管理審計在防范企業風險，提高企業經營管理水平方面發揮著重要的作用。
作者：李云梅單位：云南省能源投資集團有限公司
